总结是一种思考的方式，通过总结可以帮助我们更深入地理解问题和解决问题。寻找合适的教练和指导，可以提供专业的训练方法和建议。总结是对过去的经验和教训进行总结和归纳，以下是一些范文，供大家参考和学习。

营销活动的成功案例篇一

特百惠：社会学家很早就发现，那些有着许多非正式社会交往的个人比那些看似有着很强社会关联的人对特定群体更有影响力。病毒在那些看似脆弱的环节上更能得到扩展。只要想一想病毒在网络—一个可以说是集结了无数脆弱环节的虚拟社区上的发展就会明白这一点。在商业社会中，这种策略是许多使用多层市场营销策略的公司最本能的方法，比如个人和家庭产品生产商tupperware(特百惠)、安利和玫琳凯等等都在用这一方法。在每一个地方，它们的策略都是发现一批个人，他们的长处是发掘那些大量的脆弱环节，从而利用这些环节去销售产品或服务。比如说tupperware，它找到一些社区，如郊区，在那里开一些派对(party)，在派对上使用他们的产品。派对上的一切表面上看来都是非商业化的：自己的房子，自己做的食物，自己的朋友，但是整个派对中一个很重要的社会交往却是推广tupperware的产品。社会交往和商业活动变得水乳交融，密不可分。

营销活动的成功案例篇二

一个叫老孟的民间“伙夫”花了140元举起的“山寨春晚”大旗得到众多网友力挺，而其还申请了一个叫ccstv的网站和央视春晚pk。目前该话题已经成为百度搜索最热门的关键词之一。据悉，目前“山寨春晚”赞助费已经拿到了几百万。

启发：“山寨营销”的本质是借势造势。策动中国。

对于不知名的品牌，要想迅速成名，必须去借助社会热点事件、名人、社会文化等，形成人们和媒体关注的“社会话题”。例如，在“山寨春晚”的策划中，策划人很聪明的将话题转向了“话语权”，“当众人褒贬不一时，山寨当事者则称：我们要的无非是一个话语权”，进一步的引发舆论的争议。而这种“八卦”的事件，恰恰需要的是争议和炒作!

因此，“山寨春晚”的策划名副其实的将成为最成功的“病毒营销”案例!

病毒性营销是一种常用的网络营销方法，常用于进行网站推广、品牌推广等。病毒性营销利用的是用户口碑传播的原理，在互联网上，这种“口碑传播”更为方便，可以像病毒一样迅速蔓延，因此病毒性营销成为一种高效的信息传播方式，而且，由于这种传播是用户之间自发进行的，因此几乎是不需要费用的网络营销手段。

病毒性营销并非真的以传播病毒的方式开展营销，而是通过用户的口碑宣传网络，信息像病毒一样传播和扩散，利用快速复制的方式传向数以千计、数以百万计的受众。病毒性营销既可以被看作是一种网络营销方法，也可以被认为是一种网络营销思想，即通过提供有价值的信息和服务，利用用户之间的主动传播来实现网络营销信息传递的目的。

美誉达bbsn网络声誉管理机构。

将有效的“病毒营销”战略归纳为六项基本要素。一个“病毒营销”战略不一定包含所有的要素，但是包含的要素越多，营销的效果可能越好。这六个基本要素是：

1.产品或服务的利益点和价值点要鲜明。(很好用的产品和服务，或者有趣的活动和话题)。

2.提供无须努力地向他人传递信息的方式。(很容易记忆并方便转发的病毒广告作品，例如有趣且吸引人的图片、故事、笑话、视频等)。

3.信息传递范围很容易从小向很大规模扩散。(话题对于受传者要有价值，才可能相互分享)。

4.利用公众的积极性和行为。(首先捕捉的是“活跃人群”和“意见领袖”，形成话题;考虑利益的激励，吸引人们转发朋友，比如限量的赠送、免费体验等)。

5.利用现有的通信网络。(利用网络社区、论坛、博客、视频、邮件等)。

6.利用别人的资源。(借势造势，最少的降低成本，争取大众传媒的跟进报道，放大事件)。

注：病毒营销与口碑营销的区别。前者多借助搞笑的很雷的符号传播，而后者多借助使用者的体验分享，以比较正面的方式进行人际传播。

营销活动的成功案例篇三

intuit公司：病毒通常是极有耐心的小玩意。很多病毒在它们的载体身上一呆好久，有的甚至要好几年才开始向它们的载体要求“回报”;电子病毒通常是潜入一个不容易被人怀疑的硬盘，然后等待着它们事先设定的发作时间(比如米开朗基罗的生日)，一旦那个日子来到，就如猛虎下山，给它们的载体一个迎头痛击。intuit公司极其流行的quicken个人财务管理软件当初就是这么起家的。它其实是从一个很基本的信息开始：如果你订购这个产品的话，不必花一分钱。如果你在打开这个产品后的8分钟内觉得这个产品不能给你增加任何劳动生产率的话，撕掉随产品附寄的发票，你不会欠公司任何钱。当然，绝大多数的用户不可能在短短的8分钟内就能将自己的收支情况整理清楚，但他们同时发现自己已经不能缺少这个软件的帮助，开始离不开它了。其结果是显而易见：只用了少量的传统媒体广告消费，这一软件已经占了世界个人理财管理软件市场70%的份额。另外，公司还不花一分市场推广费用，销售了大量的辅助产品，比如支票和软件升级版。

营销活动的成功案例篇四

百事可乐：百事可乐在利用病毒营销一开始保持隐秘、悄无声息对市场营销人士来说，最困难的是如何深入了解消费者的思维并将自己的信息传达到他们的脑子里。通常的方式是尽量提高信息传递的声音，期望着嗓门越大，被听到的概率越高。但是病毒却有着更精明的方法：它们能够找到一个途径，利用一眼看去似乎全然不搭界的路径接近自己的载体，从而牢牢依附在载体身上。病毒营销的先行者之一百事可乐公司在mountaindew饮料的营销计划中，给孩子们这样一个机会：孩子们只要收集齐10个饮料购买的凭证再加上35美金一并寄到百事公司，就可以拿到一个摩托罗拉的传呼器。传呼器在孩子心中是很酷的玩意儿。当然，孩子们自己得负责购买传呼器的服务，而百事公司则有权每周给这些孩子发出百事饮料的传呼信息。

营销活动的成功案例篇五

技术不是华为公司的核心竞争力,营销才是华为公司的核心竞争力.以下是本站小编为大家整理的关于华为营销。

成功。

案例，欢迎阅读!

项目背景：

20xx年3月初，国内第五大电信运营商中国铁通挂牌成立。铁通要想参与其它电信运营商竞争，就必须进行电信本地网的建设，而铁通在这方面的基础完全是空白。所以铁通本地网建设项目“铁通一号工程”成为铁通成立后的第一个重大项目。由于电信行业的特点，对设备供应商来讲，这不只是一个单纯的销售项目，而且直接影响到其将来市场战略格局的划分，各个厂家无不倍加重视。

“铁通一号工程”分为两期进行，一期项目是各个省会城市本地网建设，作为一个城市的本地网，一般情况下只可能使用一种机型，而且省会城市的设备选型情况会直接影响到以后其它城市的设备选型，所以一期项目的重要性非同寻常。本人受命与另外两个同事组成项目组负责j省“铁通一号工程”项目，本人负责客户关系平台的建立和项目协调，另外两位同事负责技术推广工作。

项目背景分析：

“铁通一号工程”由铁通总部对国内三个知名厂家进行招标，但各省分公司有权自己选择机型。除华为公司以外，另外两个厂家分别为b公司和z公司。

接到任务后最重要的事是做深入的调查研究。一方面了解j省铁通内部的组织结构和决策链以及关键人物的个人背景与彼此之间的关系。另一方面，了解相关各厂家与j省铁通交往的历史和现有设备使用情况。并根据了解的情况对项目进行了swot分析。

根据了解，华为公司的设备在j省铁通以往只有少量的应用，客户的反映一般。优势在于设备功能比较强，有一定的品牌优势;劣势在于价格相对较贵，而且客户关系十分薄弱，平时与客户几乎没有交往，甚至不知道客户的工作地点在哪里。而b公司在j省铁通已有八千门的交换机在网上使用，由于设备比较陈旧，功能较差而且运行不很稳定。但该公司与j省铁通有长期的交往，关系密切。而且当时铁道部持有b公司的股份，所以b公司有来自铁通上层的支持，在与客户关系上占有明显的优势。z公司设备性能与华为公司不相上下，优势在于其设备价格低、市场策略灵活，但该公司产品在j省铁通从没有过应用，同样没有客户关系基础。综合以上情况，我们认为相比之下b公司对我们的威胁更大，是主要竞争对手。

以客户为中心。

作为销售人员应该清楚的知道，通常情况下客户最不信任的人就是销售人员，如何取得客户的信任是进行销售的第一步。要想取得客户的信任，关键是要让客户感受到你为客户服务的良好态度，就要处处为客户着想，站在客户的立场上去看待问题，帮助客户去解决问题。在与客户交往的过程中，我特别注意的就设身处地的为客户着想，在为客户提出任何意见和建议时，都要告诉客户这样做对他的好处。铁通的市场人员都是技术维护出身，没有丝毫的市场经验和意识，我就利用我在这方面的优势，和他们探讨铁通未来如何经营，主动为他们上销售技巧课，并且以他们的客户经理的名义，为他们拓展重要的客户，使客户非常高兴和满意。在客户要进行网络规划设计时，我们就主动和他们一起连续几天干到深夜。当发现他们的建设思路存在问题的时候，就主动为他们写了一篇铁通市场分析报告，为客户做市场的swot分析并提醒他们在电信网建设中应注意的问题，等等。我们不仅做到了客户期望厂家要做的工作，而且还做了许多超出客户期望值的事情。当你为客户做了这么多工作，而你的竞争对手却没做到时，客户对不同的销售人员和厂家的态度就可想而知了。

抓住客户主要需求，迅速切入。

“铁通一号工程”一期项目时间非常紧迫，从开始运作到最后的投标日期只有不到三个月的时间，在这种情况下，如果按照通常的方式先拉近客户感情再打入产品的话，时间上是不允许的，而且在短时间内客户关系上也很难超越b公司。所以，只有抓住客户的主要需求，迅速切入。通过与客户的初次交往，我们发现面对的客户有强烈的危机感。铁通初建，他们不仅是没有设备，没有市场，更没有电信运营的经验，对未来的发展感到困惑和茫然。在这种情况下，人人考虑的都是铁通如何生存，而无暇考虑个人利益。用马斯洛的人的需求的层次理论进行分析，客户的需求应该在高于生理(物质)需求的安全需求的层次上，把握住这一点，就确定了我们市场关系的切入点。本人有着十几年在电信行业的工作经验，对电信的建设和运营有比较深入的了解，而这正是客户所缺乏和急切想知道的。于是在与客户交往的时候，不是一味地去宣传公司的产品优越性，而是和客户畅谈电信运营商的建设和经营之道，这些对客户非常有吸引力。所以客户非常乐于与我进行交流，这样使客户关系迅速地建立起来。同时，也把握住了客户的本地网建设的建设思路。

发现问题，引导客户。

虽然客户关系迅速地建立起来，在产品问题上并没有得到客户的完全认可。客户长期使用b公司的交换设备，对此设备的操作和维护都比较熟悉和了解，虽然不是十分满意，但客户并不打算引进新的机型。客户对华为公司设备的认识也仅仅是对公司品牌的认可和对原来使用的少量设备形成的印象而已。所以客户再三表示说：“听说你们公司交换机的模块功能比较强，所以这部分我们想用你们公司的，但汇接局我们还是要用b公司的，因为我们原来就用他们的设备，对它比较了解。”这对我们来说是个非常严重的问题。因为了解电信行业的人都十分清楚，如果在电信本地网中不能占据汇接局这一战略制高点的话，你只能充当一个配角，随时都有可能被挤出本地网。但在这种情况下，靠强力的推销是不起作用的。此时我们没有急躁，而是冷静地通过寻问来使客户发现问题，寻找机会，引导客户。我们有意识地寻问客户b公司设备的使用情况，终于在客户陈述的情况中我们发现了机会。客户说他们使用的b公司八千门交换设备不具备局间计费功能(事实上b公司的新设备未必存在此问题)，所以与中国电信间的结算只能完全由中国电信说了算，估计每个月损失十几万元。于是我们进一步寻问客户：“如果八千门的交换机一个月损失十几万的话，那么将来铁通发展到几十万门、几百万门的时候将会怎么样呢?”一句话顿时使客户感到了问题的严重性。同时，我们在技术交流当中除介绍本公司交换设备的一般功能外，着重介绍了它的局间计费功能和由此能为客户带来的经济利益。这样就使客户完全动摇了对b公司交换设备的信心，而完全信赖了华为公司的交换设备。最终，一期项目的三万七千门交换设备被华为公司尽收囊中，并为下一步拓展市场打下了良好的基础。

因势利导，扩大客户需求。

一期项目刚刚尘埃落定，二期项目随之而来，j省内五个城市本地网交换设备建设项目。省会城市由于一期项目被我们全部得到，所以二期扩容已非华为公司莫属。j省经济发达，市场潜力很大。但由于客户在当时看不到未来的市场空间，对市场前景缺乏信心，所以另外四个城市的交换机建设总量只有二万六千五百门。这样小的建设量不仅根本不能满足客户的市场发展需要，而且不足以使的华为公司交换设备占据市场的主导地位。同时，将价格昂贵的主控设备分摊到这么少的用户线上，会使平均价格变得极高，客户不可能接受。这种情况下必须想办法扩大客户的建设量。恰好此时，为了帮助其它办事处建立市场关系，我为s市铁通进行了一次市场培训。回来后，我借机把s市铁通在本地网建设上大胆做法“介绍”给客户，从侧面对客户施加影响。同时亲自为客户拓展了几个重要顾客，树立客户起对市场前景的信心。此时铁通总部也对j省铁通提出了扩大建设量的要求。在内外因素的共同影响下，客户把建设量逐步扩大到了三十几万门，一越成为全国铁通各分公司建设量之首，使我们有了更大的市场空间。

把握客户的思路。

b公司和z公司在一期项目失利后，在二期项目中都加强了市场工作的力度，使市场竞争更加白热化。各个公司的产品都有其特点，厂家为客户提出的解决方案都是要最大程度的发挥自身优势。厂家中：b公司的本地网设计为汇接局下带若干个需要有人值守的端局，华为公司的设计则是汇接局下带若干个不需要人员值守的模块。如何把客户的思路引导到我们的轨道上来呢?在与客户的交流中，我们从电信经营的角度与客户探讨如何才能减员增效;如何才能及时灵活地拓展市场。这些问题都引起了客户的共鸣，而这些也正是能够充分发挥华为公司设备优势的地方。客户接受了我门的经营思想，其建设思路也就纳入了华为公司的轨道，并且由我们帮助客户做本地网设计，这样客户的购买意向也就必然倾向于华为公司的产品了。

强调利益，克服缺点。

虽然客户对华为公司的交换设备有了高度的认可，但华为公司的交换设备价格在三个厂家中是最高的。如果客户全部选用的话，要多花四、五百万元，对资金十分紧张的客户来说是个不可忽视的问题。而且竞争对手为了争夺市场，纷纷向客户许诺给予更多的优惠条件，使客户在给予华为公司多大的市场份额问题上产生疑虑。在此情况下，我们在交流中充分阐述华为公司交换设备的优势所在，强调产品功能为客户带来的长期利益，帮助客户从投入产出的角度算一笔帐，使客户明白，虽然前期投入大一些，但得到的回报则是长期的，这样的投入是值得的。通过此方法，克服了华为公司在价格方面的缺点问题，客户表示愿意尽可能多的选用华为公司的交换设备。

有条件让步，一箭双雕。

随着投标的日期一天天临近，厂家间的竞争更加激烈。竞争对手不仅各自抛出更优惠的条件，而且通过高层关系向客户施加影响，而这正是我们的劣势所在。在此情况下，要想百分之百的占有市场是不可能的，为了尽可能多的占有市场，我们适时提出了华为公司的优惠条件：如果客户购买华为公司交换设备超过二十四万门的话，华为公司将免费赠送八千门的交换机设备。其中我们还特别声明，这八千门的交换设备是可以等价转换成华为公司的其它通信产品的。此时，我们考虑的不仅二期项目的市场占有率问题，而且为下一步传输设备进入j省铁通埋下了伏笔。因为，我们估计到客户订购的三十几万门的交换设备大概需要两年才能消化掉，另外是否再多八千门的交换设备对客户并不十分重要。但可以预见的则是，交换设备间的传输问题将马上成为客户的迫切问题。由于我们提供了这样的优惠承诺，使客户更加坚定了使用华为公司交换设备的决心。在二期项目招标中，客户顶住了来自各方面的压力，订购华为公司交换机设备近二十九万门，金额约一亿元人民币，更重要的是几个本地网的汇接局全部使用了华为公司的128模设备，而b公司和z公司只各自得到一个县的端局。“铁通一号工程”由此结束，华为公司交换设备在j省铁通本地网上已占据了绝对的主导地位。

有所为，有所不为。

在拿下了j省铁通交换设备项目后，公司其它产品部门也都想利用这个市场关系平台，销售自己的产品，如通信电源、配线架等。在与客户交流之后，我决定放弃在销售这些产品上的努力。因为，大客户销售的特点之一是集体决策，作为销售人员要想得到一个决策群中的所有人的支持几乎是不可能的，反对意见存在是必然的。在“铁通一号工程”中，交换设备作为本地网核心产品，其好坏直接关系到客户集体利益和决策者个人利益。所以，决策者在选择使用华为公司交换设备时能顶得住来自上级压力和内部的反对意见。但如果要使决策者全部使用一家公司的产品，他将承受反对者舆论的压力，有可能对自身造成伤害。况且，象电源、配线架之类的产品，质量问题对客户直接的影响相对比较小，决策者则可以通过购买上级领导推荐的产品，给上级面子还领导人情。但此时我们则把下一个重要的产品销售目标放在了传输设备上。

把握节奏，步步为营。

在销售过程中，抓住客户最迫切关心的问题也就是抓住了重点。交换设备和传输设备作为本地网建设的基础对设备生产厂家而言其销售同等重要，哪个都是不能放弃的。但在销售过程中要抓住重点，把握节奏。在“铁通一号工程”项目过程中，我们没有为了展示公司的‘实力’把公司的各种产品统统介绍一番，当时只重点针对客户当时最关心的交换设备进行交流和介绍。而在得知“铁通一号工程”二期项目被我们拿下之后，当客户马上面临传输问题的时候，我们则提前一步提醒客户该考虑传输设备问题了，才开始对传输产品进行介绍。此时客户已经拓展了一些用户，对传输设备的需要已经迫在眉睫，但由于铁通百业待兴，资金非常紧张，再拿出一笔钱来购买传输设备是很困难的。我们不失时机地向客户建议，把原来向客户承诺赠送的八千门交换设备等价转换成传输设备，客户非常高兴地接受了我们的建议。紧接着我们又从提高客户经济收益的角度出发，向客户推荐华为公司的智能网产品。在本人离开这个项目组，离开华为的时候，传输设备已经顺利地“送”进了客户的本地网，抢占了市场先机，智能网项目也已经提上了客户的日程。

取得如此的销售业绩，而我们付出的销售费用仅仅几千元而已。在整个销售过程中，既没有给客户送厚礼，也没有请客户吃大餐。能够得到客户的认可是因为我给予了客户更需要的东西，那就是帮助他们获得事业上的成功。

回顾整个销售过程，深深地感受到成功的销售源与理性的思考，系统的分析和具体的方法。而这一切不仅是几年销售经验的积累，更得益于在几年培训工作中对销售的更深刻的理解和认识。从中真正感受到“观念的改变导致行为的改变，行为的改变导致结果的改变”的深刻含意。

第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化。

华为是一个巨大的集体，目前员工16万人万余人，其中市场人员占33%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。具体人力资源分布如：图1。

20xx年来，华为取得的业绩是骄人的，20xx年销售收入2202亿元、净利润154亿元，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。

华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉;其二，反应敏捷;其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。

华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。

“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久?》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。

华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签。

合同。

到实际供货只要四天的时间。

华为接待客户的能力更是让一家国际知名日本的电子企业领袖在参观华为后震惊，认为华为的接待水平是“世界一流”的。华为的客户关系在华为被总结为“一五一工程”——一支队伍、五个手段、一个资料库，其中五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究”。对客户的服务在华为是一个系统，华为几乎所有部门都会参与进来，假设没有团队精神不可想象一个完整的客户服务流程能够顺利完成。

狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。

在中国，企业文化被各家企业说烂了，但是真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多，而华为就是其中之一。企业文化是华为之所以为华为的一个不可缺少的东西。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是。

口号。

而且是实际的行动。

团结。

任正非在《至新员工书》中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”华为非常厌恶的是个人英雄主义，主张的是团队作战，“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”

奉献。

可以分为若干个层次，第一层次是为华为人奉献自己的价值，使自己的团队更加卓越。为员工提供良好的发展前途，在本土企业中无出其右。第二层次是为自己的客户奉献价值，一方面通过自己的产品为客户创造价值;另一方面，华为的营销手段已经超越了大多企业的吃喝玩乐拿模式，而采用了“营销+咨询”的模式，为客户提供电信运营解决方案。第三层次是要为整个社会、整个社区奉献华为的价值。实现这个价值华为主要通过两个方面来进行，一个是生产出优质的产品，另外一个是设立各种回报社会的基金，如寒门学子奖学金等。

学习。

在通讯行业，技术更新速度之快，竞争之激烈是其他行业不能比拟的。要是华为学习能力不强，就一定会被淘汰。而对于学习，华为也有自己的观点：“世上有许多"欲速则不达"的案例，希望您丢掉速成的幻想，学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神。现实生活中能把某一项技术精通是十分难的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，不然就很难熟能生巧。您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，做任何一件事对您都是一个学习和提高的机会，都不是多余的。努力钻进去兴趣自然在。我们要造就一批业精于勤、行成于思，有真正动手能力和管理能力的干部。机遇偏爱踏踏实实的工作者。”华为经过20xx年的发展，基本成为一个学习型组织。

作为一名合格的华为营销人，必须具备诸方面的知识，比如产品知识、专业知识、营销理论知识、销售技能技巧知识、沟通知识等。而对于任何一个人来说，这些知识不可能是先天具备的。这就要求华为人员必须具备良好的学习能力，而且还要养成学习的习惯;不然，在通信市场日益变化且竞争日趋激烈的今天，华为将注定失败。

创新。

华为公司推崇创新。20xx年来，华为对创新孜孜追求。华为对创新也形成了自己的观点：其一、不创新是华为最大的风险。这个观点是对创新的肯定。因为华为的研发能力与国外同行相比差距很大，有人据此认为华为没有必要创新。其二，华为创新的动力来自于客户的需求和竞争对手的优秀，同时也来自于华为内部员工的奋斗。这个观点解决了华为创新动力来源的问题，为华为找到了开启创新之门的钥匙。其三，创新的内容主要在技术上和管理上。目前后者是关键。这个观点回答了华为要在什么地方创新。其四，在创新的方式，主张有重点，集中力量，各个击破;主张团队作战，不赞成个人英雄主义。这个观点解决了华为的创新方式。集中了华为的有限力量，为确保华为创新的成功提供了方法保障。

获益与公平。

获益是华为文化的核心、基础。任正非说“华为企业文化建立的一个前提是要建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系”。获益的含义是对于为华为奉献的员工华为会给予回报。拿任正非的话来讲就是“我们崇尚。

雷锋。

焦裕禄精神，并在公司的价值评价及价值分配体系中体现，决不让雷锋们焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报”。华为绝对相信重奖之下必有勇夫，华为的工资水平在深圳是最高的，在全国的同行也是最高的，因为华为相信高工资是最大的激励。

“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。

第二招：选择良才。

华为招聘员工的方法主要有两种方法，一种是社会招聘，另外一种就是校园招聘。对于营销人员来说，华为更热衷于用校园招聘的方式进行人才的选拔。华为的校园招聘是很专业的，已经形成了自己的招聘模式。

校园招聘第一步：校园推介会。

每年的11-12月份，华为都要在全国高校密集的城市举行推介会。推介会是华为和学校连手的结果，由于现在就业形势严峻，而且华为又是可以在毕业生中呼风唤雨的企业，学校愿意为华为提供一个舞台。而华为为了招到优秀的毕业生则费尽了脑子，想在第一时间进入名牌高校，巴不得把优秀的人才都网罗在华为的旗下。推介会上也是很有讲究的，一般的流程是先介绍华为的基本情况，包括产品，公司现状，企业文化等。然后是安排一、两个华为近年招聘的新员工对参加招聘会的人进行有关自己在华为如何成长的演说，演讲者口若悬河很有煽动性。最后就是接收。

简历。

了。在推介会中，细心的华为人会给参加推介会毕业生提供一瓶矿泉水，让人觉得华为是一个非常优秀而且富有人情味的公司。

来自 cOOCO.NET.cn

校园招聘第二步：笔试。

面试在华为校园招聘中的环节分量最大。一般来说，华为的招聘人员在收来的简历中选取一些符合公司要求的毕业生，并通知他们来笔试。

笔试主要是专业知识和个人素质测试。目的是考察应聘者的对基本专业知识的掌握程度和应聘者的个人素质，包括智商、情商、个人素养等。试题早在华为招聘大军出发前就已经准备好了。试卷的设计是华为人力资源部组织专业人事设计的。复试只要按照一定的流程做就可以保证万无一失。

校园招聘第三步：面试。

经过笔试的选拔，华为会通知笔试成绩不错的毕业生来参加面试。面试的主要目的是确认应聘对象的能力是否与公司的要求相符。面试的内容涉及专业知识、个人的知识面和个人素质。作为一个应聘华为公司市场部的毕业生，华为面试的主要内容就会涉及到该生对营销理论的掌握程度、个人心态、基本的业务素质。华为希望挑选一个有理想能吃苦，能够尊重别人且能自重，且谦虚能容纳别人的人加入他们的团队。

面试会有好多次数，因为一个面试官不可能对应聘者进行完全的了解。对于销售人员的面试来说，一般开始的时候面试的是专业知识方面的，面试官也是华为招聘大军中的市场部抽调过来的人。接下来的面试是有关个人素质方面的，面试官主要是人力资源部的专家。最后环节的面试官是市场部里的中高层人员，他们拥有最终的决定权。

整个面试过程要持续2-5天，有的可能更长。应聘者需要有耐心，还要做好充分的准备。

校园招聘第四步：公司考察和宴会。

面试合格的应聘者会被招聘人员组织参观华为在本地的公司，或者被邀请到一家星级饭店洽谈。在此过程中，应聘者可以更加深入的了解华为，而华为也希望自己可以表现得非常优秀。从而吸引那些优秀的学子加盟华为。这个环节一个必演节目就是现场签协议。华为要在竞争对手招聘之前就要把人才圈到自己的怀里，不给竞争对手任何喘息的机会。

闯过以上四关的毕业生，只要不发生什么意外，他们就能在毕业之后带上毕业证、学位证、派遣证到华为公司报到。

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营销活动的成功案例篇六

微软公司：病毒只有当它们达到发展最旺盛的时候才会真正成为难以弥补的灾害。换句话说，只有当病毒通过其载体的数量的增长到达一定的程度，其危害性才能为人眼所捕捉。一个病毒一年增长一倍。在第一年中，它只占载体的1%，很难被觉察，到了第二年，它也还是微小的，只有2%，但是到了第五年，它就占了16%——然后，转瞬间，它就蔓延开来，直到不可收拾。如果你使用病毒营销策略，你就应该意识到其原理是一样的，因为那种很深的有延展性的影响力不是一夜之间就能达到的。那也就是为什么微软公司尽管有其dos和windows操作系统的优势，但是真正主宰市场还是花了不少的时间。今天微软的操作系统已经占有了世界市场的95%之多，世界上估计有8500万的电脑运行微软的操作系统。由于病毒营销自身的特性人们不能寄希望于它能一蹴而就，而是通常要经过几年甚至十几年才能展示其效果。

上述美国传统企业进行病毒营销所积累的实践经验和指导原则，对于中国的传统企业应该具有一定的参考价值。希望病毒营销能“侵入”中国更多的、各式各样(而不只是网络企业)的企业，成为企业刺开“迟钝”的消费者的锐利的营销武器。

营销活动的成功案例篇七

耐克：病毒有着先天的伪装能力，它们可以将自己易容，变成任何一样东西，所以它们可以不被人体的免疫系统或电脑的运行系统识破。它们要么进入人体的细胞或微小的基因物体上，要么进入电脑的软件系统并伪装成现存的程序语言。市场营销从这一现象中可以学到这样一个原理：将自己变成载体本身。耐克公司就学到了这一点。尽管该公司有着数以亿计的市场推广资金，仍经常使用病毒营销，并将这一策略推向完美。先说它的“justdoit”营销项目吧，耐克高额聘请世界上顶尖级的体育明星做产品代言人，然后以每秒4万美金购买美国超霸杯的广告时段播放广告，同时用铺天盖地的产品推广和赠送，使零售商乐于为其效劳。但是仔细想想，这些其实都没有它那个处处可见、贴有“justdoit”的小小标签所起的作用更大。这个标签甚至进了韦伯思特的词典中，列在美国文化的序列中。那些当初持怀疑态度的市场营销和广告策划人士以及二级影片中的监狱看管，现在都无不带讽刺意味地使用着这个词汇，而每一次他们说出这个词，就是在帮着推广耐克的产品。

营销活动的成功案例篇八

喜来健早在来中国发展时就已将这种模式引进。喜来健通过采用让顾客观摩、尝试、试用等方式，亲身体验喜来健所提供的温热理疗器等产品，喜来健让顾客可以多次进行实际感知喜来健产品的保健品质及性能，从而促使顾客认知、喜好并购买。

喜来健体验式营销体现了“以人为本”的销售理念，喜来健将消费者的自由选择作为前提。作为韩国喜来健医疗器械株式会社在华投资设立的外商独资企业，喜来健自20开始在中国建立公司、开建喜来健工厂，喜来健同时采用免费体验的全新经营模式在中国迅速发展起来。如今喜来健已成为我国家用医疗器械领域的旗帜企业。

营销活动的成功案例篇九

快书包，这个从才注册的网站，快书包是一个以经营图书为主的b2c网站,它最大的特色就是1小时内免费送书上门，当然目前开通服务范围还只是在少数的一二线城市，而且目前书籍的类目也不够全面，但即便如此，它在卓越、当当等这样大型网络书城的几近龚断的市场之下还是生存下来了，并且发展的很好。

我不知道在座的各位有多少是小企业主，微小企业主，我要给大家演绎一下作为一个小企业主是怎么使用微博的。我们是6月份上线的一家随身网点，提供一小时到货服务。

我在微博里看到一句话，用微博能做什么?关键是你想做什么。微博营销能做什么，关键是看你怎么做。快书包我们做得一点也不出奇，快书包也没有专业的技术人员。从去年开始有人请我讲微博，我就很惶恐。我现在在微博上泡的时间基本上每天都五个小时以上。我给大家展示一下快书包是怎么展示微博的。微博躲不起，不管你看不看微博，骂你的声音都会在。从这个角度去想，你也必须来到微博这个世界。对企业来讲微博要不要用的问题了，关键是要行动。我在所有的营销里面我是没有预算的，我只能用免费的方式，无论是新浪微博，包括其他的方式，所有免费的我都去。因为在那种情况下，在207月份我遇到一件事情让我明白我的客户在哪里，韩寒的一本新书上市，因为量大我们没有办法及时的配送，所以当时在新浪微博出现了几百条骂快书包，但我很高兴，我们就发现我的地方就应该在这里。它可以和顾客直接互动，可以随时灵活反应，可以充分的起到这个作用，过去大众传播时代，甚至于广播都不可能有微博这么迅速。

快书包是怎么使用的?第一个是用微博介绍信产品。在微博写东西我总结了三条：1、有用、有趣、有条理;2、用广告文安的写作分发来写微博。图片要引起注意，标题要吸引阅读，正文展开说明，结尾号召行动包括吸引他参与讨论。3、快书包将作者、出版商引入传播。新产品的过程中我们会给书的作者和出版商发私信，以引起更广泛的传播。第二个是用微博发布新信息。寻找合适的时间点，有些消息由发布比官方微博发布效果好。我故意选择4月1日公布快书包获新浪微博基金900万人民币投资，导致这条微博转发了400多次，大家都告诉我这个是真的吗?好多人都不相信能够获得，所以这条消息引起的转发效果还是比较好的。

要想用好微博，企业领导人自己先搞明白微博。这个时候一个企业在使用微博的时候尤其是大企业使用微博的时候，你微博的运用人员能力综合的调动各方面的资源。我主张企业的领导人要玩明白微博。可能会有几个障碍：第一个是微博最没有网络使用门槛。第二个，一批五六十岁的企业家给我们做了表率，第三个多使用碎片时间就好。第四个听别人讲不如自己泡。

第三个是用微博处理投诉和不满。用好微博不是电商或者互联网企业专利，有了企业官方微博为何还要有企业领导人个人微博?我不太了解世界500强这些大型的企业如何使用微博的，但像我这样小的企业，有些消息适合个人发布，危机公关时作用大。当出现投诉的时候，我们进行回复他会发现他的投诉获得了足够的尊重，而且由企业最高领导人来回复就会从不满意转到满意。对快书包的投诉根据我的经验，我们首先会由官方微博来进行第一反映，接下来会由总监来出面。再处理微博投诉方面，微博时代跟过去的时代已经不太一样了。第一个要有态度，先回应，5分钟之内)。第二个有真相，一定要查真实原因，光道歉不行。第三个，不回避问题，更不能置之不理。当鸵鸟真的不行。第四一次性解决问题，尽量有客服部门主管直接参与。第五个私信投诉私信处理。第六个公开投诉公开处理，用评论，即使有了私信或者电话，也要再发一次评论。有的时候情况比较复杂可能需要电话或者是私信解释清楚，虽然完成了这个投诉过程，也需要发一个评论放在后面，否则它的粉丝会误以为你没有处理。第七个，不要请求顾客删除投诉或不满的微博。顾客因为你处理得当，受你的感动，把微博删除了是你的荣幸，一旦如果你要求删除可能会变成新的爆炸点。我们基本上是按照以上的方式来处理投诉的。

官方微博管理员、认证成员言论尺度：不参与政治话题的评论和转发。社会话题的参与要适当，具体问题具体分析。不能说个人的话题和情绪，一定不能和顾客争执、吵架。

怎么去发现：现在有很多公司研究出了监测工具，我们现在在用的办法是使用话题功能，因为话题功能可以设置24个关键此足够我们使用。

第四个是微博完成订单查询。微博、私信、评论都可能有查询，希望新浪开发企业官方网站嵌入对话功能，这个我们非常需要。

我们在年10月开始用私信接订单，接订单的启发是谈到陈亮途先生，那时候我还不认识他，但受他的启发，他用微博来跟我们下定单，所以我就我用私信私下接订单。顾客想跟你下定单，你也要适应他的习惯。包括去年11月我们入驻了当当，去年的时候入驻了天猫。顾客去哪你就得追着他。我希望未来可以一键在微博购物。

第六、通过微博了解顾客需求、意见、意见。我要求我们所有的负责人每天都要上微博。

第七、用微博监测价格。之前是人工比价，而且要耗费大量的人力。现我们现在是发起微博比价活动，你只要发现快书包的价格贵你发一条微博我们就降价。如果你发现快书包的价格便宜，你举报我就给你电子券。

第八、用微博寻找供应商。怎么需找供应商，我就在微博里找。销售产品供应商大昌。它是中国数一数二进口食品的代言商，很多大超市的产品都是由他来供应。服务提供商：机房、印刷。

第九媒体关系：用微博发布新闻点引起记者注意，在私信约定采访，及时用微博发布或者专发媒体的报道，引发二次传播。

第十，注重人人都是传播者。这个时候除了投诉和负面的消息要注意以外，还要制造话题，引导分享。用超出一般的标准的服务带来分享。用良好的体验代来分享。

我们快书包使用蓝印花布包袱配诵，非常多的女孩子会喜欢我们这个蓝印花布包袱。对合适的话题要推波助澜。

我们要认识到微博不仅仅是媒体，微博比facebook、twitter更带有媒体特征。但仅用媒体特征和属性远远不能理解微博，微博除了媒体属性、更带有社交、互动属性。企业要全面看清微博属性并加以运用。

争取使用2.0版本，功能变化：视频、应用、微橱窗。焦点图图片广告位可以带链接，链接可以使用图片。功能比较强大的后台。

快书包使用微博的效果：官方网站三分之一流量来自微博、直接产生定单3—5%、在微博建立口碑、与各方互动的平台。

微博时代小企业的机会：我认为在古代的时候，或者是清朝以前，我们的商家是通过某个秘方或手艺，或者是口碑传播。那个时候真的是口碑传播。大众传播时代的商业：只有具备雄厚资本力量的企业才有金钱去聘用非常专业的公司，去买大量的广告，去进行非常强迫性的信息传播来掌控整个信息传播。但是在微博时代，草根与明星同样机会、小企业与大企业同样机会。

新浪过去是一家门户，但现在一提新浪是微博，接下来是不是能不能形成微博商务?欢迎大家来体验快书包的一小时到货服务。

营销活动的成功案例篇十

“资生”一词取自中国的《易经》，坤卦中有“至哉坤元，万物资生”的说法，这一名称将先进技术与传统理念相结合，是资生堂品牌形象的反映。公司在1916年成立资生堂的设计部门，以富有独特装饰艺术风格的字母来设定资生堂名字的外貌，并以山茶花作公司标志，再加上富有阿拉伯色彩的花叶阔形来装饰产品瓶身。1923年资生堂开展连锁经营模式，加强作全国性的宣传，形象亦同时变得更加鲜明。据生理学家调查显示，在人们接受的外界信息中，83%以上是通过眼睛，11%要借助听觉，3.5%依赖触觉，其余的则源于味觉和嗅觉。一个品牌拥有好的视觉符号，它的成功已经完成了一半。在资生堂形象广告里，你总能感觉到在前卫的西方面孔下，蛰伏着一个神秘鬼魅的东方灵魂：冷艳前卫的浓妆眼角，旁逸斜出一丛水墨梅花„„资生堂在自我包装上的精心雕琢和巨额投入，常常让企业形象的研究者赞赏不已。所以品牌形象是通过品牌营销活动建立的，受形象感知主体影响而在心里联想方面所形成的关于品牌各要素的图像、概念及态度的集合体。

2.资生堂品牌文化。

资生堂在一个多世纪的历程里，不遗余力地“努力创造真正有价值且质量超群的产品，帮助消费者实现他们追求幸福、欢乐和美好的梦想”。每个国家的文化习俗都不一样，资生堂都不会用强迫的手段让消费者认同自己，无论到哪一个国家它都不会说“你这样不好看”、“你要那样打扮”，而是通过品牌包装、色彩来表达自己的品牌文化，通过自己的广告、店堂和美容顾问向大家展示他们所认为的美，通过这种自然而然的熏陶，获得消费者认同，从而锁定目标客户群，所以品牌文化是“凝结在品牌之中的企业价值观念的综合。”

3.资生堂品牌营销管理。

(1)品牌定位。首先是对中国市场推出专门品牌，资生堂进行过充分的市场调研，历时两年多的研发，推出了针对中国市场，只在中国生产、销售的品牌--欧珀莱，目前欧珀莱在中国的专柜就已达到三百多个，这一品牌也夺得了中国最畅销合资化妆品的宝座。看来资生堂的“针对市场”策略非常成功，其次是对消费者有效细分进行多品牌定位，增加了品牌覆盖面和目标客户群体。市场细分是指营销者通过市场调研，把某一产品的市场整体划分为若干购买者群的市场分类过程。依据不同年龄顾客的皮肤状况不同，适合使用的护肤品的功能也不同，资生堂将顾客按照年龄划分为几个层次，对不同年龄阶段的顾客提供不同品牌的化妆品。

(2)品牌推广。包括广告推广、文化推广、公关关系推广等，资生堂最突出的是文化推广，1937年资生堂建立了以资生堂标识为名的“山茶花俱乐部”，资生堂还通过自己的连锁店网络发行一本名叫“山茶花”的文化时尚刊物，不仅请来日本著名的文学家撰稿发表时评和散文，还介绍国内外最新的时尚潮流、旅游信息和艺术动态。现在山茶花俱乐部已经有900万会员，而《山茶花》杂志现在还在发行。资生堂对化妆品市场进行了调查和研究，发现一般消费者不仅需要化妆品公司提供高质量的产品，更需要他们提供高水平的美容咨询服务。资生堂强调其各专卖店的销售人员必须有较强的咨询能力，能把化妆品店变成美容咨询室，为顾客提供各种咨询服务。

(3)品牌创新能力。强大的科研能力和技术水平保障资生堂能够不断研发出新产品，满足消费者的需求，从而保障了集团的成功营销。资生堂是世界上科研实力最强大的化妆品企业之一，分别在法国、日本和美国设立了三大科研中心，其中日本横滨的生命科学研究实验室已经超越了皮肤研究的范围，从分子生物学、细胞生物学、生物化学、药理学以及免疫学角度，对整个人体系统包括大脑和神经系统，进行深入的基础科学研究，保证了资生堂在未来化妆品市场上的竞争力。为保证进一步发展全球化企业，推进全球性研发系统和扩张现有的海外研发基地领域，资生堂于2006年10月在法国设立欧洲研发中心，在那里研发中心将加强对当地消费者的肌肤、化妆习惯、美容意识等进行研究，并将根据地域情况结合现有技术尽快开发具有全球性水准的产品。

(4)品牌维护手段。资生堂十分注重品牌的维护，如果一种产品要打入新的市场，这种产品在新市场中的固定消费群稳定在一定份额以上，才会在产品上印上资生堂商标;资生堂从不单独参加任何商场举行的打折、积分等活动，促销活动必须由总部统一安排执行;在产品的定价上，制定严格规范的零售价格体系。

4.资生堂品牌营销策略。

产品特色和个性，方便消费者识别和选购，为企业进一步开发新产品留下了更大的空间。

中国本土有众多的中小化妆品企业，但各自的形象差异、文化差异界限模糊，让消费者无从选择，因此更多地去选择个性鲜明、包装精美的进口产品。

1.探索消费者需求，增强本土企业竞争力。

在中国当前经济转轨、经济快速发展的外部环境下，企业应注意到消费者需求的转变。化妆品在生活中的地位已由奢侈品变为必需品，品牌意识的增强，中国居民对外国品牌、中高端品牌的需求也大大增强。中国企业应抓住这个机遇和挑战，着力加强品牌塑造，打造名牌，满足消费者的消费需求。

2.加强分销渠道建设，增加渠道创新。

我国许多化妆品企业的产品销售仍然停留初级的超市、便利店、批发市场等领域，而专卖店、商场专柜等中高端领域几乎没有涉足，这极大的限制了市场领域的拓宽，削弱了企业的盈利能力，产生了连锁的负面影响。因此，本土企业必须向国外企业学习，进行营销渠道的创新。另外我国许多化妆品企业的传统分销渠道模式是：厂家—总经销商—二级批发商—三级批发商—零售商—消费者的经典层级模式。这种一级压一级的分销模式使厂家对渠道的了解与管理处于非常被动的地位。中国化妆品企业缺乏对分销渠道的统筹设计能力，缺乏对分销渠道的调整和把握能力，缺乏对分销渠道的理论指导和管理控制体系。因此迫切需要拓宽现有的销售渠道，以提升企业的盈利能力，为企业的发展提供更广阔的空间。

3.注重科研开发，提高品牌创新能力。

设立专业研究机构，专门从事研究、测试公众对产品的反响，以更好地开发出完全适合中国人肤质与发质的化妆品，满足中国消费者的需要，为研制新产品配方提供实验依据。我国现有许多老字号如隆力奇、上海家化等产品生产缺乏创新，近几年来主要销售是靠那些传统低端产品，随着消费水平的提高和消费观念的转变，这些产品很容易被其他品牌所替代。为了扭转这个局势，这些老字号的当务之急就是加大研发力度，将品牌做大作强。同时要针对我国品牌缺乏国际知名度与影响力，品牌美誉度与忠诚度不足的现状，中国化妆品企业在品牌设计时应该增加国际化思考，要确立全球市场观念，从国际市场开发的整体角度去把握市场机会、把握目标市场、参与市场竞争，并要向国际化妆品巨头，如宝洁、欧莱雅、资生堂学习，借鉴他们的成功之处，在立足于中国本土的同时，力求将品牌推向世界。

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营销活动的成功案例篇十一

在中国优衣库，有40%的店长是从员工升迁上来，收入是店员的10倍甚至更多。”1998年，优衣库在日本深陷业绩下降的窘境，柳井正发起一场改革，其中一项就是“经营不应以公司总部为主导，而应以门店为中心;店长是公司主角”。

柳井正61岁了。他与自己的终极商业理想之间，存在三个障碍。

以销量计，他所开创的服装零售品牌优衣库(uniqlo，隶属于他创建的迅销公司fastretailing)目前年度排名全球第四，在他之前，横亘着来自西班牙的zara、来自美国的gap和来自瑞典的h&m，但三者合一，代表着西方品牌在服装业的统治地位。

和制造业不同，在服装、时尚、娱乐等行业，西方世界拥有绝对的话语权和引领趋势的力量。销量只是一个品牌影响力最表层的体现。别忘了，gap是如何将1950年代美国牛仔精神精确诉诸纽扣和裤线，zara怎样以快时尚风潮与高速运转的供应链颠覆传统，而h&m的跨界设计缘何使全球的新兴消费者趋之若鹜。

作为唯一挤入前五名的亚洲品牌，优衣库已着实不易。但柳井正并不满足。“迅销的目标是成为世界第一位的服装零售企业。”柳井正近期接受《环球企业家》专访时说。

优衣库似乎有能力逐步接近这一理想。就在2009年，优衣库的全球销量还位列第五，仅一年时间，便超越荷兰竞争品牌c&a。今年，行业形势朝着利于柳井正的方向继续扭转。眼下，要赶超的对象之一h&m正处于过去十年来业绩最令人担忧的阶段。瑞典当地时间6月21日，h&m宣布其现有店铺5月份的销量同比只上涨了2%，低于分析师们5.4%的保守估计。在几乎同期发布的二季度财报预期中，盈利将下降16%，是其10年来连续三季度盈利下降。

相较之下，据5月的统计，迅销公司今年以来海外市场的利润增长60%，到今年8月，其海外营业利润预计将从3年前的3亿日元膨胀33倍，达到100亿日元。而在其最为倚重，占据其总销售额近乎八成的日本市场，4月同店销售额增长4.6%，一扫此前三个月销量放缓的阴霾。

问题在于，优衣库是如何做到这一切的，按常理，在很多方面，优衣库似乎都不足以成为zara们的对手。

成立于1984年的迅销公司是服装业的“小字辈”，比h&m晚了37年，比zara历史也少9年，2001年踏上全球化之旅时，zara已探入优衣库的大本营，日本市场。经过20多年高速发展，优衣库以800多家门店的规模超越许多老牌服装厂商，成为日本服装零售第一品牌，并在11个国家和地区拥有2000多家门店。但优衣库始终缺乏zara们鲜明的时尚先锋的特色，及颠覆零售业的管理模式—以单品来看，大多属于“家常”风格的基本款，远没有欧洲品牌那股由内而外散发的绚丽。

个人拥有一台电脑，zara们也无不如是。今年4月，柳井正出席“如意·2011中国服装论坛”发表主题演讲时说：“我认为优衣库的使命是开发具有革新性的休闲服饰，提高全世界所有人的生活质量。”

2008年全球金融危机之后，众多知名跨国品牌一片萧条，优衣库却在国际服装界声名鹊起。2009年，优衣库以高销量脱颖而出，柳井正借此荣登日本首富。去年，全美零售业协会(nrf)授予他国际品牌奖，表彰优衣库在经济形势严峻情况下倾听消费者需求。《商业周刊》2010年的“全球最具创新力企业50强”排行中，迅销公司首次入围。随着索尼、丰田等老牌日本标杆性企业在偶像的黄昏中沉寂，优衣库成为新一代日本企业精神的最佳代言者。

然而，柳井正深知要达到目标的必经之路，要在不同时期调配多重元素的比例，是对服装公司的极大挑战。这位个子不高(可能只有1.60米)，头发灰白，不苟言笑的老人，他的自传正在中国大陆盛行，名字叫做《一胜九败》。这多少代表着他近十年来的商业态度。

2002年，柳井正退居二线，三年后因公司经营困境重出江湖，率领优衣库二次创业。而在2009年登顶后，优衣库想增加时尚元素，却遭遇销量下滑—在反复与颠簸中，优衣库逐步接近目标。

在这个消费环境尚在进阶的市场，服装零售业的发展面临太多挑战：人才的极度匮乏，市场过于分散，消费者需求多样且多变。潘宁也告诉本刊，因为人才等方面的挑战，就门店发展而言，开到100家是一道坎，从100家到200家发展较快，但从500家到1000家的复制则会困难许多。

与此同时，将80%生产放在中国大陆的优衣库还将应付中国劳动力成本上涨、原材料价格不稳定等客观险境。何况，中国本土一众模仿者紧随其后，凡客诚品的创始人陈年就曾公开表示“我们就是要成为中国的优衣库”。一位凡客高管也对本刊说：优衣库是从下延伸到上的品牌代表，以丰富的搭配塑造品牌—这是凡客的目标。

通往荣耀之路，往往布满荆棘。这就是优衣库正在经历的。在这种背景下，心怀高远的优衣库决意回到最原始的起点：提升平效(即每月每平方米销售额)数字，在服装零售业，最关键的数据是最有力的武器。一个业内公开的秘密是，在中国目前的快时尚界，优衣库以4万元人民币的平效位于榜首，zara为3万元，而本土品牌美特斯邦威的数字是2万。

优衣库究竟是如何做到这点的?

“你是主角”

上海南京西路的优衣库大陆旗舰店，占中国大陆全部门店销售额的比例高达10%。店长朱伟堪称是优衣库中国历程的见证者。但在他的内心，始终有个事情耿耿于怀。

那是2003年，朱伟刚成为优衣库上海中山公园店一名普通店员。每天早上一到店，就要仔细、反复擦拭橱窗玻璃。一天早上，店外经过一双母女，母亲对只有三四岁的女儿说：“以后一定要好好念书，不然你……”母亲指着朱伟，暗示说。

这位母亲表达出一种中国社会独有的偏见。在这个崇尚自我实现的时代，“兜售服装”这类工作难以得到主流价值观的尊重。何况，作为传统零售业，“枯燥、无聊”是大部分从业者的感受，还由于被认为没有技术含量，“谁都能做”，工资水平长期偏低。

但另一方面，中国现代零售业发展不超过20年，种种原因，都导致中国零售业在各个层级上，优秀人才匮乏。“目前来看，在中国从事快时尚服装零售，最大的挑战就是人才的缺失。”me&city总经理周龙告诉《环球企业家》。

对于潘宁来说，今年的头等大事，就是为即将而来的门店疾速扩张储备人才。今年，300名大学毕业生加入了优衣库，所有人皆从一线店员开始做起，凭实力晋升。新进员工被鼓励认真工作的理由非常实在：提高生活质量，“你钱少只能喝白水，有钱了就能喝豆浆，更有钱能喝牛奶，再有钱就买一头牛挤奶。”朱伟对《环球企业家》说：“我鼓励新人说，为了每天喝新鲜的牛奶，大家努力工作吧。”

为了不让简单枯燥的工作磨灭热情，优衣库提供了一个透明详实的晋升制度。通过统一的教育工具，工作中培训(onjobtrainning)地实行计划。同一级别的晋升、考试都有统一面试，面试标准也严谨、细致。“在优衣库，黑就是黑，白就是白，错就是错，对就是对。”朱伟说：“完全公平、实力主义的一个企业。”

在中国的优衣库，有40%的店长是像朱伟这样，从员工升迁上来，收入是店员时的10倍甚至更多，打破零售业收入低下的诅咒。在优衣库，店长被视为公司的“最高经营者”，“不采取‘店长是公司主角’的管理机制，零售业就很难繁荣。”柳井正如此认为。1998年，优衣库在日本深陷业绩下降的窘境，柳井正预感到这样下去公司命运将不堪设想，他发起一场改革，其中一项就是“经营不应以公司总部为主导，而应以门店为中心;店长是公司主角”。

公司总部中高层也有不少源于门店，潘宁本人就是优衣库的晋升模板：“我进入公司16年。一开始也是在日本优衣库门店清扫，喊欢迎光临，叠衣服，每天重复这些。”

据悉，优衣库今年在全球范围内招聘了1500名毕业生，其中1200人来自日本以外的国家。“我希望把他们培养成中层管理人，能够设立、达成目标，同时也希望他们能做到影响全公司的工作。这必须要实行、立刻实施、一定实施。”柳井正说。

实力主义只是员工自我驱动的一个动力而已，在优衣库，“感恩”文化是销量及品牌提升的基础。

和其他快时尚品牌一样，优衣库采取的是自助式购物方式(helpyourself)，店员不在消费者身边给予建议。这种购物方式在西方司空见惯，但中国很多消费者并不习惯，他们仍惯性地向店员求助，询问颜色、尺码等问题。

在中国实践这种购物方式对门店服务质量提出了很高要求，这常被来自欧美的服装品牌忽视。今年上半年，zara品牌多次被消协批评，原因是质量存在问题，而且价签与实际价格不符。据zara内部人士向本刊透露，zara内部将今年多次被投诉的真正原因归结为“服务不到位”，才使消费者堆积了埋怨情绪。

但要推行“顾客是上帝”这种“真理”，知易行难，往往意味着所有员工必须存有同心，不断重复细致、琐碎的工作，甚至还得忍气吞声。朱伟告诉本刊，在门店，最考验员工服务态度的项目是折叠衣服，折叠好的衣服随时都会被顾客再次打开，短短打量几秒，再随手扔回货架上。若没受过严格训练，店员难以忍受。但在优衣库，店员被要求必须微笑着迅速再次叠好，叠衣服时还需用余光察觉旁边是否有顾客，以免打扰他们挑选。

严格的培训造就细腻的服务。潘宁感慨说，有不少员工因为优衣库“几近严苛的要求”而中途放弃。

为了训练员工学会微笑，优衣库设定了一项“咬筷子”的练习：让一名员工咬住筷子，用纸遮住眼睛，让其他员工体会，如果没有眼睛的微笑，单是嘴做出微笑的形状，仍然无效。而要训练员工养成叠衣服的习惯，员工的衣柜会被定期检查，“如果连自己的更衣箱都没有办法整理得很好，很难想象在卖场当中能够很好地服务顾客。”朱伟说。

即使有高强度的训练，中国人的内敛个性和粗放的服务理念还是会阻碍服务质量。当店长或层长发现店员没有主动给顾客递购物篮，会立即指出，并且要求他和店长一起工作三分钟。“看我的工作好吗?看我为顾客递送购物篮，看我的微笑好吗?这是一个真正的微笑，这才是对顾客服务。”

每周五，总部会派专门的检查团队到每家门店检查商品陈列、购物环境、海报张贴等情况，并最终反馈给该店店长。潘宁也会时不时巡店，朱伟记得，在一次周一例会上，潘宁点名批评了南京西路店。“我去店铺买衬衫，发现商品尺码不齐全。当我站在货架前翻动商品，员工却只顾着自己工作，没有和我打招呼，说早上好。”

在严格训练下，优衣库门店店员见到任何一名顾客都要高喊“欢迎光临”，无论对方有无回应;只要顾客挑选了衣服，员工就必须立即取上购物篮，递到顾客手中。收银台一般只启动一到两台机器，但是一发现排队人数增多，立即会有店员小跑过来，再启动一台收银机。雨天，店员还会在印有“uniqlo”的纸包装袋外再套一个透明塑料袋，防止纸袋被淋湿—一切细到极致。

“你要能够给顾客超越他们期待的东西，才能成为你忠实的粉丝。每一天，你把顾客招呼好，让他满意，让他去购买一件衣服，从每一件衣服的销售中我们获取微薄的利润。从简单重复的工作中积累财富，你才能得到回报。”潘宁用如是激励员工。

感恩之心的培养亦是滴水成河。在优衣库，员工每次培训中的最后都会被获赠一样礼物：一张刻录了培训中欢笑与泪水的dvd，且最后一天会集体观看。每次培训结束，每个人都会收到其他人赠予的一张“感谢卡”(thankyoucard)—“你好，这几天的研修对我的帮助很大。”共同经历一番严苛的训练，互帮互助从而累积友情，“每一个人几乎都会哭。”朱伟说：“服务行业非常非常辛苦，要让员工知道，哪怕一点点事情，都要最大化地去感谢别人。”

朱伟时不时会和员工一起搬货架：“这不是单纯地搬货架，而是向员工表达感激心情。”当员工耗费力气调整商品布局，或销量提升时，朱伟会在早会上当众表扬：“因为你昨天的努力，商品卖得非常好，非常厉害。”

细小的坚持积淀了优衣库高品质的服务，而这被柳井正视为达成“世界第一”的唯一路径。“我们经常对员工一张嘴就是‘世界第一’的标准。”潘宁说：“那么相应的服务就应该是最好的。”

4万元的秘密。

高品质的服务，是支撑优衣库中国4万元高平效的基础。

“高平效是服装企业确保盈利的关键。”掌管me&city品牌的周龙告诉本刊：“需要在产品开发和商品组合上下功夫，在店铺陈列和管理上全面发力，并且做好最后一平米的销售。”

对于不够时尚、强调以基本款自由“百搭”的优衣库而言，实现高平效尤为不易—没有令人眼前一亮的新潮设计，意味着优衣库必须从其他方面下足功夫。

在优衣库的门店内，人形模特和海报上的模特，是和顾客沟通、最终说服顾客购买的重要“人物”。在这些模特身上，各种基本款服装通过行色各异的、巧妙的搭配，表现出触手可及的时尚感。这样的搭配方式甚至使日本产生了一个新的词语—decoqlo，这个词语是将英语单词decoration和uniqlo各取一半，意思是使用优衣库的基本服装作为凸显自己个性的服装搭配品。因而，一旦发现某些商品不好卖，人形模特就会被悄悄换上这些装束，推动顾客购买。同时，店内的商品布局也会相应调整。

当然，商品如果真的不受欢迎，当店员听到顾客提出“如果某些部分稍作修改地话会更好”或者“这件衣服看着不吸引人”，就会立即反馈给总部，该产品将停止生产。

同样，一线员工们的建议也会促发畅销单品的诞生。在优衣库中国，去年秋天男式羊仔毛外套如期上市，门店员工发现上市一周后，s号销售一空，经过仔细观察，员工发现购买s号的都是女性顾客，反馈到总部后，很快，女式羊仔毛外套被迅速生产，搁上货架——在快时尚界，这种迅速反馈显得尤为重要，季节更迭和时尚潮流导致服装需求变化疾速，对一线员工的建议做出快速决断，往往能把握住转瞬即逝的商机。

除此之外，恰逢其时的促销手段也是提高平效的有效方法。

今年端午节前后，南京西路旗舰店中将近有一半的商品都挂上了“限时特价”的红牌子，而降价商品中，有多款是当季推出的新品。在服装零售业，这是不按常理出牌的做法。一般新品上架很少参与降价，只待快过季或盛大节庆时才会有折扣，zara和h&m等快时尚品牌无不如此。

久而久之，这种方式会让消费者怀有“原价虚高”的怀疑，以及“再等一下就会降价”的预设心理，使得没在促销时期的门店生意冷清。而这种做法另一个弊病在于，“降价太早，容易损失原本应得的利益，而如果太晚的话则导致库存，一分钱也拿不到。”柳井正的思考是：“经营者需要判断—什么是最好的降价时机?”

以此为起点，柳井正创造了一种“限时特价”的新型促销方式：在某一段时间内(3天或者一周)将价格下调20元到50元不等。这种做法和超市的限时降价相似。如此一来，既不会造成消费者对商品价格的刻板印象，反而有利于诱导犹豫不决的消费者下定决心购买。“如果通过‘限时特价’让顾客购入一件衣服。这件衣服他们中意的话，或许会再次购入其他的颜色，或者向亲朋好友进行推荐。”柳井正如是总结“限时特价”的效果。

主推限定商品也就成为优衣库员工每天的重要工作之一。每一个来店的顾客，都会被员工提醒说：“您好，这是我们现在的限定活动。”“可能成功概率只有1%，但是你说100次，会有1个人购买。”朱伟说。

众所周知，促销也是消化库存的重要手段。在以速度著称的服装零售业，库存关乎公司流动资金的充足度，稍有不慎，库存积压过多，会威胁公司生存。

在优衣库，门店亦是库存管理的关键部门。每月月初，每家门店店长会依据上个月的销售状况，决定这个月每件单品的进货数量，“门店有营业额的预算，如果营业额是100元，门店库存数量是200元，就有警报。”朱伟告诉《环球企业家》。眼下还是炎炎夏季，但优衣库门店已经开始销售秋装(这是很多快时尚品牌常见的手法)。“如果现在还都是夏天的商品，可能是库存不良的表现。”每当门店有滞销品时，店长便会向总部要求申请变价。“价格变更是向本部提案。今天提案，下午就能收到反馈，第二天就可以以变更后的价格进行销售。”朱伟说。在一向以决策链条漫长、观念保守的日本商界，半天的速度堪称“异类”。

非典型日企。

尽管这两年也是一路波折，并注定未来一直颠簸下去，但优衣库仍缔造了日本企业近年来罕见的成功。对日本商界来说，这是久违的荣誉。自上世纪80年代索尼们伴随日本经济的腾飞在全球商界崭露头角，此后鲜有真正具影响力的国际化日本企业。“我自己亲身经历过日本经济泡沫破裂，”从优衣库日本门店成长为公司高管的潘宁说：“当时日本的研发能力、制造能力都非常强，没有得到很好发展，正因为思路上的封闭，只看重国内市场。”另一方面，思路上的封闭和保守让一些形式上实现跨国经营的企业吃尽苦头，2010年陷入质量危机的丰田汽车便是典型例证。

从很大程度上说，迅销因为具备有别于传统日企的开放性，才有可能发展到今日的规模。这一点，与公司创始人即灵魂人物柳井正紧密相关。“优衣库的很多东西都是从外界学来，这需要经营者有很开放的头脑。”潘宁说。

今年毕业的大学生在应聘优衣库时，问潘宁是否需要学习日语，潘摆手否认：“你们把英文学好。”从明年3月起，优衣库日本总部的公用语将变成英语，“我们和欧美企业是并肩的。”

潘宁本人对这种开放性深有体会。众所周知，尽管实现海外扩张，但日本企业在其他地区的负责人也常由日本人担任，且论资排辈的情况相当严重。但过去20多年与中国服装工厂的合作，让柳井正意识到，中国也有优秀的企业家。土生土长的北京人潘宁凭借在香港市场的一举成功，迅速赢得柳井正信任。潘宁1995年4月进入优衣库，半年内被提升为店长，1999年来到广州负责生产管理事务所的建立，加入优衣库整10年时，被任命为大中华区总裁，统管大陆、香港和台湾市场。“他认为在中国肯定是中国人做得好，这种想法在日企中几乎没有。”潘宁说：“他将自己定位在源于日本的国际企业，国际企业要发展好一定要有当地人才。”

作为“战后日本”一代中一名普通年轻人，柳井正为何能够形成这种非典型的思维方式?

年轻时代的柳井正喜欢随性的生活。在早稻田大学浑浑噩噩度过四年，柳井正在日本本土零售超市吉之岛工作。半年后，学生气浓厚的柳井正对工作再提不起半点兴致，从而辞职，在东京游荡半年后，郁郁寡欢的柳井正回到家乡山口县，到父亲公司的男装店帮忙。

柳井正发现，男装店的同事们毫无效率。在父亲的信任下，他包揽了采购、销售、财务等几乎所有工作，突然，柳井正从中体会到无限乐趣。“我一直认为自己是一个性格内向、不适合做生意的人，”柳井正说：“但一段时间下来，意外发现我其实也很能干，那种最终把商品卖出去的成就感，能在一瞬间让我充满快乐。”

为了做好生意，柳井正开始海外考察之旅。他被初具规模的gap、esprit激起了好胜心，又从美国大学唱片店“helpyourself”(自助服务)的形式吸取灵感。他隐约感觉到，当时年轻人们穿着的便宜的休闲服，其实暗藏巨大商机。直到后来，优衣库的供应链系统也是“师从”香港品牌佐丹奴。应该说，柳井正本身具有的开放姿态、擅于学习的能力早在创业初期，便根植优衣库的基因，延续至今。

由开放而来的创新，继而成为优衣库定位成功之外的另一个立身之本。柳井正不满足于简单、传统的成衣制造，而要将科技界的标新立异引入自己的企业。

比如，早在本世纪初，优衣库就开始尝试在日本进行网上销售，电子商务热潮直至今日才全面爆发;在中国市场，优衣库也领先其他的零售消费品品牌，于2009年4月在淘宝推出品牌旗舰店，这无疑帮助优衣库树立遍及全国的品牌知名度。此后，为了维护优衣库在全球的统一形象，优衣库在官网平台上也开设了购物功能。

除了销售渠道上的推陈，在更关乎竞争力的产品创新方面，优衣库也不乏代表作：具备保暖特殊科技的heattech、具有强吸汗功能的内衣……这些都是目前门店里销售最佳的单品。当然，一定程度上，正因为优衣库以基本款著称，在时尚创新方面无法同zara和h&m比拟，属于优衣库的独到创新才显得更为迫切。当本刊将“如何在传统服装公司保有不断创新”的问题抛给柳井正时，他的反应颇为机敏：“当今社会科技这么发达，有那么多好的技术，为什么这些技术不能用在衣服上?……我们确实和传统零售业有不同之处，我们会不断地追求新的东西。”

依靠售卖服装这桩传统生意，在以消费电子及汽车工业鼎盛的日本，柳井正已蝉联两年首富。个人财富积累到一定程度，生性自由的柳井正反而减少了对财富的执念。今年3月，日本经历有史以来最严重的大地震后，他以个人名义捐助10亿日元，用于赈灾。对现阶段以“企业经营者”自居的柳井正，商业以外的荣誉更令他着迷。与此同时，他也一直寻求生意本身的超越;“优衣库是一个能让所有人都能穿上优质服装的新型企业。迅销希望成为改变服装、改变城市、改变世界的公司。”

营销活动的成功案例篇十二

与其它商品相比，服装的销售和购买过程有其特殊性。因此，服装网络营销也不同于一般商品。

服装的分类很多，号型标准使之相对统一，但不同的打版方式、款式差异及穿着目的又使之千差万别。而且，面料的材质风格这一通过人的手感和触觉加以判断的重要指标也不能直接通过网络来完成。但这不等于服装网络营销的可行性被否定。象前几年，服装cad被炒得沸沸扬扬，但事实证明它不仅可行，而且是必然趋势。网络营销可行与否，要看我们如何去开展。以下几点拙见，与大家共同讨论：

1、服装网络营销面对的客户群可能是中间商，也可能是最终用户。对于常见质地(棉、麻、丝等)的一般休闲装(t恤、运动服、休闲衬衫等)，只要有详尽的号型尺码单、主要外观图(一般为正、背、侧面及特殊设计部位)和一段简短说明，就可以给顾客以大致印象，使其按需求做出选择。但对于职业装、流行时装、表演服及内衣等，这些对着装效果、舒适程度要求较高的服装，顾客需经过试穿才能决定购买与否。因此，我们需要借助一定的工具，把这种着装效果和感觉尽可能转化为一种视觉感受，帮助消费者去选择，进而完成购买活动。其中间环节可通过服装cad来实现。如今，许多服装cad软件不仅可以提供平面的打版、放码和排料，而且有较好的立体试衣系统和面料风格展示功能。只要键入相应尺码和数据参数，系统会全方位自动展示其成品效果，并能使顾客很好地看到服装与人体的贴体程度。顾客通过系统展示即可了解到自己的着装效果和舒适程度。此外，系统还可以配置基本色卡和脸型发式库，随时供顾客调用。总之，对于绝大多数服装的网络营销，是需要相应配套链接的服装cad系统来共同完成的。

2、其次，是付款问题。服装网络营销还需要安全可靠的付款系统来作后盾。服装销售网络与银行系统的成功链接，是网络安全可靠性的重要一环。这部分技术在国外已经实现，国内也有尝试者，但由于种种条件的限制，致使其还很不成功。

3、最后，是送货方式。这可通过多种手段实现完成。邮购或在不同地区设立送货点，都是很不错的选择。具体的装运方式，则由服装的特性来决定，例如，由抗皱性能，耐压程度和保型性来决定是否吊挂运输等。在此不作详细论述。

总之，服装网络营销不仅可以及时传达最新流行，更好地适应市场变化，而且可以省去从生产商到零售商的投资，店面装修费用和一系列的管理费用。为服装公司节约更多的销售成本，使资金更有效地用于公司和产品的广告宣传。是大势所趋。但是，我们不难发现，一套完整的网络营销系统需要多方面的技术支持。从网络开发商、服装cad开发商、银行系统到邮购系统等。同时，我们也不能忽略，服装企业往往属于投资小、规模不大的企业。单单依靠其本身来完成这一系列工作，无论从资金或技术上都不现实。因此，我们还需要专门的服装网络营销商，由他们来负责网络的建设、客户的注册、服装公司和产品的网络宣传、与服装cad开发商及银行部分的链接和沟通等中间工作，为服装公司提供全面的技术支持。有了不同部分的通力合作，再加上较好的网络安全性，服装网络营销指日可待。

营销活动的成功案例篇十三

酒业成功案例-社会化营销成就了“江小白”，“江小白”最近很红。很多年轻人在微博上关注他，每条关于“江小白”的最新动态消息都被广泛转发。他还频频亮相于一些美食、休闲主题的娱乐活动，所到之处，大受青睐。而“我是江小白，生活很简单”这一鲜明主张，更是得到众多年轻粉丝的响应，将之作为自己身份与个性的标志符号。

“江小白”是谁?他为什么这样红?

“江小白”系出名门，它是重庆江津酒厂的产品创新典范之作。通过颠覆性的大胆尝试，根据年轻人时尚、休闲的消费思潮和江津老白干的固有风味特色，“江小白”提炼出“南派清香白酒第一品牌”这个诉求亮点，也由此引爆了白酒市场上新潮与传统的激烈碰撞。其45度小瓶装白酒“我是江小白”、35度小瓶装白酒“超清纯”等都收到了良好的市场反响，自上市以来，已在川渝一带年轻消费群体当中打下了坚实的基础。

至于“江小白”为什么这样红，则是一个仁者见仁智者见智的问题。有人说他的包装设计讨巧，适合年轻人口味，有人说他活用了微博等时尚媒介平台，与新生代人群打成一片。而在江小白酒类营销有限公司执行董事陶石泉看来，“江小白”之所以走红，是因为与目标消费群体真正产生了心理共鸣，是从80后消费者的情趣品位中找到了方向，继而将之具象化，其本质上是因循着年轻一代消费群体对创新型白酒的客观需求而产生，是属于这部分消费人群自己的品牌。

陶石泉举了一个例子，用麦克风跟屋子里的人讲话，每个人都能听到，“但听得到却并不代表所有人都喜欢听我的话，而如果讲话的内容足够好，那即便没有麦克风，大家还是会尽力去听清楚。”白酒品牌的创新同样是这个道理，qq、微博、微信等只是一些工具和手段，今后，真正决定白酒品牌市场活力的因素，在于其是否与消费者站在一起，与目标消费群体之间产生有效的互动和分享。

在为数众多的白酒品牌中，为什么是“江小白”脱颖而出?陶石泉认为，白酒品牌此前给消费者的印象多是历史的、厚重的、沉甸甸的，而具体对于“江小白”这个品牌，其定位为80后的白酒，“他从诞生到现在只有一年，没办法讲历史，所以只能借助微博这样的平台，去跟大家做坦诚的交流。”陶石泉介绍说，因为“江小白”不够大，不够老，那就忠实地表现出自己“小”的一面：“我是江小白”，“江小白”是小瓶酒，而事实证明，相当一部分消费者正是对“小”品牌情有独钟。

把身段放下来，与消费者进行平等交流，可以接受“吐槽”，质疑也不是问题，这种姿态帮助“江小白”在80后等新生代群体的争夺战中抢得先机。与传统型白酒品牌相比，“江小白”身上显然具有鲜活的“消费者品牌”气息。他的走红，其实也预示着“消费者品牌”将对白酒市场品牌格局产生重大影响。

微博、电商，

一个都不能少!

最近一年来，白酒市场上平添了许多青春气息和时尚名词：宋河扣扣装这款产品在网络上的销量与日俱增，相比于宋河品牌多年来所营造传递的“厚重”感，宋河扣扣装的轻灵跃动反而更加令青年人着迷;以茅台在其20全国经销商联谊会上要求经销商必须开通微博并做相应品牌传播为标志，广大白酒企业对新兴媒体微博营销的重视程度不断提高，很多企业在新浪、网易等知名微博网站上建立企业微博，及时发布各种信息及活动内容，并与网友进行日常互动，而一些名酒企业高管人员的个人微博同样很受关注;酒仙网等酒类电商渠道已经具有了较强的市场影响力，一些个性化较强的特定产品在这个新兴渠道上与目标群体实现了精准对接，甚至已经有人将马云和王健林那场著名的“一亿对赌”平移到白酒市场上：若干年后，电商渠道的白酒零售额将占据整个市场规模的半壁江山。

对此，酒仙网董事长郝鸿峰认为，网络销售平台上的“茅台”正在形成，它有可能是传统名酒企业，也很有可能是来自二线品牌、区域品牌中的黑马，比如有些白酒产品，在原有的团购渠道及专卖店里根本卖不动，但拿到网上却一下子就火了。这正是新的市场环境与新的渠道模式下对白酒品牌的不同态度，与传统市场相比，年轻一代网民对白酒品牌的历史背景比较陌生，对过于高端、郑重的品牌诉求也缺乏认同，其品牌取向标准更加突出个性化、时尚化等元素。“关键在于谁能针对网购群体进行更加精准的品牌定位和文化传播，并尽早形成系统化的运营体系，全面提升网络渠道中的营销、配套、服务、保障等综合能力。”郝鸿峰说。

微博、电商，一个都不能少，白酒的时尚化转身看起来很美，而事实上，这绝非一蹴而就的旦夕之功。

“社会化营销”终将来临。

社交媒体时代，网民都很忙，他们忙着上传照片、下载应用，忙着分享心情、自言自语。当你在做一件事的时候，你会发现很多朋友都在参与，你可以知道他在哪里，他在做什么、看什么、读什么、玩什么。这就是社会化媒体的魅力所在。

当白酒企业兴冲冲地迈入这一领域，试图用亲和的表情、时髦的语言来打动消费者，却是否认真思考过，在社会化媒体平台上，真正吸引受众的亮点是什么?为什么在微博上发力的白酒品牌不在少数，却只有“江小白”等少数品牌能够深入人心?——是时候为白酒社会化营销时代的到来做好准备了。

四川沱牌舍得酒业公共关系部经理白玉峰认为，微博的本质是一种社会化工具，而不是单纯的媒体，“作为社会化工具，微博具有一定的媒体属性，同时还具有社会化管理的工具意义。”同样，无论是qq或电商，其本身并非白酒营销的新锐符号，关键是如何使用这些工具，发挥出真正的社会化营销作用。

“白酒的消费市场和消费形态，正在经历着一个从分化到集聚的演变过程。”白玉峰表示，特别是随着人们生活水平的提高、可支配收入的增加，酒类品牌和产品也越来越丰富，为消费者提供了更加多元化的选择空间，对于白酒企业，必须对此有及时而清醒的认识。“白酒行业所习惯的品牌概念，是从企业的主观思维出发，力求大而全，能够涵盖更普遍的受众人群，现在来看，这已经不现实了，而且很可能导致企业的品牌形象受损，逐渐失去在消费者心目中的影响力。”

社会化营销中的白酒品牌，首先是“消费者品牌”，它能够充分满足一部分消费群体的欣赏标准，但在另一部分人看来则可能是难以接受的。

“但这就足够了，它有自己的个性，固然无法得到所有人的认同，但却能深深打动并影响一部分人，相比于在所有人心目中都似是而非、不温不火，这就是消费者品牌的成功。”白玉峰表示，这个取舍过程，其实也正是消费者品牌与“忠实粉丝”之间的互动共鸣，因为消费者需求的存在而产生，这样的品牌才是合理的、强大的。

由此看来，从消费者品牌到社会化营销，需要酒类企业从根本上改变既有的营销思维定式，对消费者进行更加精确的细分定位，根据不同群体的碎片化消费特征进行品牌再造，并根据目标消费者的兴趣爱好和生活方式来展开营销工作，最终使白酒的品牌力和营销力全部作用于消费者，由此拉动整个市场销售体系向前发展。

陶石泉表示：“像微博这样的社会化工具，其意义不仅在于使我们的声音传播得更远、更快，同时还具有反馈作用，有助于我们更好地去了解消费者体验，使营销行为更具科学合理的市场依据。”

当然，这种状态距离现在的白酒行业来说还有一段距离，这甚至对酒类企业营销体系内的人才结构都提出了颠覆性的要求，需要涵盖社会学、心理学等更多层面的综合元素。但从长远形势来看，这个转变过程固然艰难和漫长，但却势在必行，无从回避——况且我们现在已经看到了“江小白”这样的尝试者取得了初步成功，预示着从消费者品牌到社会化营销的美好前景。

营销活动的成功案例篇十四

六甲山牧场位于日本神户市滩区，是一家私立牧场。牧场里居住着一只会微笑的小羊，它弯弯的眼睛看上去正在微笑，故名“微笑君”。这只会微笑的小羊一下吸引了众多游客慕名而来。

都说动物不像人类有丰富的表情，只能通过别的方式表达它们的喜怒哀乐，比如狗高兴的时候就会拼命地摆动尾巴。然而，并非所有动物都“不苟言笑”。六甲山牧场这只10个月大的雌性小羊，在咀嚼青草时表情看起来像在微笑。

据牧场方介绍，该牧场共饲养150只羊，而会微笑的只有“微笑君”。前来制作贺年卡的摄影师将“微笑君”的照片在网上传播以后，牧场人气立刻飙升，12月中旬前来的人数约是同期人数的1.5倍。牧场职员笑着说，即使冷风不断袭来，它也一直是微笑的。

一诺规划认为：如果有人告诉你“公鸡会下蛋”，你多半不会相信并认为是瞎扯;当有人告诉你“小羊会微笑”时，你会迫不及待地想去看看。“物以稀为贵”，总是能勾起“一睹为快”的好奇心。这家牧场很好地利用了稀有物体验营销，为牧场带来大量客流的同时也获得了丰厚的收益。而“微笑君”也成为牧场的招牌。这是很值得经营者们思考和借鉴。

二.箱根牧场。

让游客融入牧场生活体验，认知牧场有机绿色食品。

北海道是典型的海洋性气候，夏天凉爽，冬天寒冷，非常适合奶牛生活，北海道拥有黑土地资源，青草贮长势很好，这对牛的食物供应来说是天赐的。箱根牧场原先是在东京附近神奈川县箱根町一家企业。后来搬迁到了北海道的千岁。牧场的名字之所以依然保持着“箱根”二字，这是为了表示对故土的一片怀念之心。

在箱根牧场种植过大豆的土地，将会种植别的植物。多年后才会重新栽种大豆，这是为了保持和发挥土壤的养分作用。奶牛场里铺着稻草，等浸泡上奶牛的屎尿后，这些稻草就会搬出去和泥土搅拌在一起发酵制成堆肥，然后施到田里去，箱根牧场做的都是有机牧业。牧场运作追求风味独特、高品质、高利润的经营理念，因此给牛听音乐、喝啤酒、吃药膳也是常有的事情。

游客来到这里可以动手挤奶、为奶牛按摩，清扫牛舍，施肥，收割玉米和马铃薯等农作物，制作香肠或奶酪，还可以接触兔子和山羊等小动物，是很好的亲子活动场所。这里盛产全日本最鲜浓的牛乳、最优质的果蔬，因此，奶味馥郁、甜而不腻的冰淇淋，巧克力是吃货的心头爱。

一诺规划认为，现在很多牧场都在宣称自己的产品是绿色有机食品，无论你费多大的功夫做广告宣传，在短时间内客户很难很快认同你的品牌以及品牌粘稠度。箱根牧场则让游客参与农场劳作，与小动物亲密接触，品尝农场有机食品，逐步让客户了解和认同箱根牧场有机食品，同时品牌也逐步得以认同。

三.北国牧场。

打造独特的马场体验，在娱乐过程中提高牧场品牌知名度。

北国牧场是北海道著名的牧马场，在占地约50公顷的广大园区内，这里集农牧生产和游客娱乐、体验融合为一体。北国牧场是专门培育日本赛马的专业马场之一，培育出来的赛马在日本赛马取得多项g1(赛马最高等级)的优胜。这些优胜的马在退役之后，回到马场度过晚年。

在这里可以认识各式各样的马，也可以骑马、搭乘游园马车、参观马术竞技大赛和观赏赛马奔驰的英姿，是可以亲近马的好地方。在这里可以参观牧马场、在草场上骑马奔驰、射箭、体味地道的日本草原生活。

一诺规划认为，北国牧场通过牧场和马的资源，设计适合牧场经营的娱乐场所，通过这些娱乐活动体验，带动了牧场产品的销售，提升产品价值和品牌知名度。通过娱乐项目的体验营销是非常值得我们学习和借鉴。

farm牧场。

通过度假休闲体验，吸引更多的游客。

boyafarm牧场成立于1888年，boyafarm牧场的前身是一家滑雪服服装厂，boyafarm牧场拥有优质的草场，以及多头牛羊，从事羊肉、羊毛、牛奶、牛肉的产品销售活动，在日本有很高的知名度。当然，boyafarm牧场不仅大力发展农业生产而且还发展观光旅游，利用牧场自然优美的环境吸引了四面八法的游客。为了更好地服务客户，boyafarm牧场建立了“牧场之家”，牧场之家在牧场建立了四个木屋别墅，每个木屋配备一只牧羊犬。

在木屋别墅里，游客不仅能享受牧场的美丽风光，还能享受这里独有的牧场生活。在这里除了吃饭聊天，你也可以在这里读书或者工作，做你喜欢做的事情。当夜幕降临，漫步牧场，有满目星斗还有秋虫吟唱。农场用新鲜的蔬菜和自己生产的牛羊肉，为你提供日本传统美食：寿司、烤肉、拉面。

一诺规划认为，很多牧场体都在做体验营销，为什么没有成功呢?这源于体验方式，太千篇一律，没有特色。boyafarm牧场，从都市人向往大自然田园生活需求出发，根据牧场优良环境和景观设计结合，建立了牧场之家。游客在牧场休闲度假，住宿体验，美食体验，心灵得到一种释放和愉悦，自然而然对牧场有一种由心的喜爱和认同。所以说做品牌你一定要让你的消费者喜欢。

营销活动的成功案例篇十五

8月，温岭银泰城利用暑假时间，大搞亲子营销，举办了一场名为《hi,刘关张》的主题展，活动在温岭大受欢迎，吸引了一大批以孩子为中心的家庭型消费者的参与和互动，从而大大提升了淡季的商场客流。

在物质稀缺的年代，只要有商品出售就能吸引人们去购买。而如今，商品泛滥，购物中心遍地，品牌同质化都使消费者视觉疲劳。购物中心应该是人们在忙碌工作之余寻找的一个相对慢节奏的地方。所以，人们在逛银泰这类购物中心的时候，与其说是一种购物，还不如说是一种生活。

正因如此，温岭银泰城也在不断地推陈出新。比如这次，商场腾出展位，把一部分的商业空间让给了“刘关张”仨兄弟，把趣味设计与历史故事请进了商场，带给每一位消费者更有趣味性的体验。

购物体验决定差异化竞争。

温岭银泰城的差异化因此渐渐被打造出来。现在人们在购物的时候，已不仅仅为了满足物质上的需求。一场美好的主题展不仅能给顾客带来愉快的购物体验，也满足了更多细分群体的需求，使得银泰城在差异化竞争中胜出，增强了核心竞争力。

无形中增加消费概率。

《hi,刘关张》和温岭银泰城的结合，可谓1+12。消费者在银泰城内除了购物之外，偶遇一场有意思的展览，不知不觉就会消除疲劳，增添些许消费的乐趣，从而延长了逗留的时间，激发潜在的消费。

时刻保持新鲜感、时尚度。

如今新开的商场、购物中心大多都采用体验展览模式，来满足一般消费者的不同层次的需求。若每个月举办一场类似的主题活动，涵盖时尚、文化、公益等主题，肯定会让消费者有耳目一新的感觉。

《hi,刘关张》与温岭银泰城的合作，可谓两全其美。刘关张借着银泰城走近了温岭大众，而温岭百姓也为购物找到了新的理由，逛银泰不再只是“败败家”，更满足了精神层面的需求。

营销活动的成功案例篇十六

2015年，华为手机出货突破1.08亿部，成为首个跻身亿部俱乐部的国产品牌，也成为中国首个跻身全球手机第一阵营的品牌，与三星、苹果并列的三巨头。

2011—2014，小米用4年登上巅峰。

但短短1年后，华为手机取代小米成为新领军。

且两者差距从1.227倍扩大到近3倍。

2011—2014年，中国手机出尽风头的企业是小米，凭借多年的it行业积累，和做互联网投资的积累，雷军率先把握手机换代的行业先机、并率先引入苹果的营销推广模式、然后通过价格策略，迅速获得了一飞冲天的业绩，2011—2014年实现了惊人的发展速度，四年时间骤升到6112万台，创造了一个惊人的业绩，也登上了它的巅峰时刻。

但是，当走向巅峰的时候，也是危险开始的时候!

2013—2014年，已经在小米的浮华之下，危机已经显现，因为华为在这两年完成了3个突破：

第一个突破，用荣耀产品实现了运营推广的演练，成功完成b2b向b2c传播推广转型;。

第三个突破，用华为mate7成功打开中高端市场，再次将华为的口碑大幅拉升，与小米的形象也再次拉开!

这三个突破，对于华为与小米的竞争有着极为重要的作用。

一方面，完成了华为手机营销推广转型;。

另一方面，华为完成了产品线的突破，成功实现覆盖中低端、中端、中高端三个市场。

前者让华为在营销推广上追上了小米，而后者则开始大幅拉开与小米的距离(小米更多集中于中低端和低端市场)。

客观说，在营销推广上，小米与华为差距不大，甚至是小米的推广在国内手机行业都是领先的，但在产品上，两者拉开了差距，华为不仅在中低端取得不错业绩，而且在中端及中高端市场突破，后者是小米想突破却没有成功的，也让两者的差距拉开了!毕竟比小米在产品线上多了一个多市场空间。

于是，2015年之后，华为凭借后两个突破，开始越来越大的甩开小米，两者差距从1.227倍骤增到近3倍。

2014年，小米销售6112部，华为手机7500万部，华为是小米的1.227倍。

2015年，华为出货1.08亿部，小米7100万部，华为已经成为小米的1.521倍。

2016年一季度，华为手机出货超过2830万部，小米出货1480万部，华为手机整体销量已达小米1.91倍。

2016年4月份，两者差距进一步拉大，小米国内的市场份额仅为华为的52.8%，华为在国内市场已经接近小米的2倍(1.892倍)。而华为手机国内市场销量占全球总量60%，意味着华为手机销量已经接近小米手机总销量的3倍了。

短短1年多时间，华为已经从小米的1.227倍骤增到近3倍，这变化有点太大了……。

以下是对华为如何成为国产手机第一的详细分析：

华为手机在运作的过程，也是一个从补短板开始，在推广上、产品上、渠道上等一块一块补短板，然后又把短板一块一块变成了长板，变成了自己的竞争优势，超越了竞争对手。

这个逆转、胜出的过程有太多值得其它企业学习的地方!很多企业想实现飞跃，就要如同华为手机一样，补齐自己的短板，然后把它们一一变成长板，最终才能成为赢家!

5年时间里，华为手机也曾走过艰苦蜕变。

华为手机之旅并非外界想的那么简单，华为手机也曾迷茫过。

在功能机时代，华为手机也曾遭遇挫折，直到近几年，才真正走向了辉煌。

华为手机业务必须完成一个艰难转型。

——从b2b模式转向b2c，难度极大!

也许有些人觉得华为以前做通信那么成功，做手机也是很容易事情，实际上并非如此。

华为之前所针对的客户运营商属于b2b领域，而做手机属于b2c领域，这是两种不同的业务模式，相对应，需要两种不同的能力!

要完成能力的转型，是个很难的事情。就如同常说阿里有电商基因，腾讯有社交基因，两者都是在自己原有领域做的不错，但是一旦跨出去，就会非常吃力，阿里做社交始终没成功、而腾讯做电商也一直没如意。

从b2b转向b2c也是一个大的转型，如同一些企业习惯了做外贸，做自有品牌就很难，成功转型的是少数，代工之王富士康一直想打造自有品牌，战绩一直不如意!而华为手机从b2b业务(运营商业务能力)实现掌握b2c(大众消费品)市场，也是完成了艰难的转型!

这也是华为手机并没有很早就走红的原因，当时华为手机更多是为运营商定制，虽然量也不错，但是单价低、利润低，而且缺乏大众影响力，品牌影响力极弱。

两个关键事件很重要。

一是业务分拆、成为战略重点;二是选一个优秀操盘手。

在华为手机发展历程中，两个安排极为重要。

1)内部业务分拆，成了战略重点。

华为手机过去在通信运营商领域的业务进展迅速，不断攻城掠地，从国内打到国外，为让国际通信巨头都害怕，但是过去华为手机的业务一直作为主力和重点打造。

虽说华为的小灵通做的也不错，但手机一直没有成为主流业务，华为在手机领域没有取得运营商领域相应的品牌影响力!用相差悬殊来形容一点也不为过!

直到2011年，华为内部业务分拆，变成运营商、企业业务和终端消费者业务三大板块，手机才正式独立出来，才算改观!因为这意味着终端消费者成为了战略重点之一，将成为重点进攻的方向。

2)选了一个优秀操盘手。

悍将余承东+任正非力挺，成就了手机传奇。

在华为手机分拆成独立业务板块时，任正非挑选了一员悍将——余承东，一员高调、前卫、敢干、凶悍的大将。

余承东是华为一位具有开拓意识的悍将，他也是把华为无线做到世界第一、欧洲做成华为海外第一的猛将，特别是华为成功打开欧洲市场的“分布式基站”，它的第一发明人就是余承东，通过余承东拍板的华为第四代基站(singleran)，一举奠定了华为无线的优势地位，以风卷残云般，横扫整个欧洲市场，2010年之前，华为无线花了多年时间，在西欧市场取得9%的份额，但两年后，华为的市场份额飙升至33%，高居欧洲第一。

任正非对余承东的评价是：“能抓大放小，有战略眼光”。

而在余承东接手手机业务后，也对以往的战略进行了很多大胆的改进，从以前针对运营商的“机海战略”转为“精品战略”，从运营商贴牌机市场退出，全面向自主品牌和中高端产品加速转型。这种转型一度也承受了很大的压力，从2012年到2013年，华为在欧洲运营商的订制机合作伙伴从15家骤然将至为1家，也招致了内外部的极大争议。但最终证明了余承东这一转型的正确，在这个过程中，余承东承受了很大的压力，而帮他度过难关的也有任正非的力挺，余承东曾表示“任总给我挡过很多箭，否则我可能没有今天的机会。我有时做些出格的事，任总有气度，有胸怀，能包容我”。

正是悍将+任正非力挺，为华为手机的成功开始注入了成功的条件!

凭借出色学习能力和狼性进取精神。

华为人成功完成从b2b(运营商)到b2c(大众消费者)的转型。

华为有一个独特的基因，就是进入一个行业“要么不做、要做就做大佬”!这种狼性进取精神让对手有些汗颜!

在华为手机转型的操作过程中，华为人也一直经历艰难的蜕变。

以往做运营商服务b2b模式，偏重于内敛的工程师文化，比较低调，不喜欢张扬的传播、广告的方式运作，由于客户注重实用，往往重点是技术和服务，只要做好产品和服务，而且产品不用很炫，功能卓越即可。

而做大众消费业务，属于b2c模式，要直接面对消费者，特别是作为大众消费品，产品要炫，而且要多传播、多做广告，让消费者知道了解，这是两种不同的操作模式。

这种模式的困境，一度让华为人困惑如何找到感觉，但是如同华为能在通信业务的国际化上获得巨大成功一样，华为内在的基因很强大，狼性进取精神、与时俱进的学习能力，这使他们成功实现了国际市场的突破，乃至于进入行业顶级行列。在手机市场上，只要他们把这种精神发挥出来，完成转型，成功就成了早晚的事，而华为也成功做到了!

华为手机崛起、称霸两个阶段从学习到开创自己的引领时代。

华为手机分两个阶段，

实现了从品牌影响力排名10名以外到国产第一品牌的跨越!

第一阶段学习小米的营销推广。

——完成从b2b到b2c的营销推广模式转型。

2012年，华为一度要和360合作推特供机，但是关键时刻被任正非叫停，这个考虑还是很长远，一旦介入特供机，对华为将来的品牌形象有不良影响，任正非对华为的定位可不是只做一个中低端品牌，因为华为在通信上都是国际前沿的企业，而今天我们看到这个叫停是非常具有战略性，今天华为已经形成高中低都有布局的产品矩阵，而且定位高端的产品也获得了国际认同!

2012年，在和360分手后，华为快速的对小米的复制，从高性价比的产品到营销，都进行了复制。

1、在产品方面，紧逼1999的小米，推出了1888的荣耀4，荣耀3c紧逼红米，红米799，荣耀3c定价798，而当小米出了699元的红米1s后，华为出了599的荣耀畅玩。

这也是一种极高的策略，采用了紧盯小米的战术，一方面对小米最有力的武器进行了复制也体现出了自身的性价比优势，另一方面又借势炒作了自己，一种非常有效的策略。

2、在营销传播上，华为也加大了宣传力度，小米所有的方法，也多数被华为复制。

客观说，华为本身也具备很强的新闻炒作点，一个成功的国际化公司，很多资源过去没有利用好，而通过ceo余承东的操作，很好的利用了这个价值点，然后同时不断的发表言论、制造话题，他本人被称为“余大嘴”。

这些说起来简单，但当初如我们前面所说，余承东做起来可不容易，华为习惯内敛的工程师文化，这些强化宣传一改以往b2b运作的低调模式，过于高调、适合于大众产品的营销方法，最初并不被内部所接受，但余承东扛着巨大压力，向大家证明了这种操作正确。

余承东的这些努力，也把华为知名度拉升起来，包括上面提到的每一次对标小米价格的炒作等等，逐渐让华为的大众消费者品牌目标落地。

而像小米采用的预约，也被华为一次次运用中娴熟，加上产品特有的品质，华为的荣耀4x也创下单日过百万、3天224万的记录，同时这些新闻的传播，也把华为的品牌拉升。

不仅是是对于互联网媒体的传播运用日趋娴熟，而对微博等sns媒体的运用，华为也远超不少同行，目前余承东、子品牌荣耀的微博粉丝都超过300万，华为终端公司微博超过400万，也极好的利用了新媒体。

同时，华为也打造了自己的粉丝团队——花粉，目前因为华为品质的卓越和良好的形象，这一粉丝也不断壮大。

可以说，凭借狼性进取精神、与时俱进的学习能力，华为快速的复制了小米的营销模式，让自己迅速壮大起来，这是第一阶段，到了第二阶段，华为前瞻性的布局开始显现，展现自己的特色。

第二阶段华为开始创新自己的特色。

——用华为产品技术驱动模式矫正手机行业。

成为中国手机新的标准、标杆。

如果说2012年华为还在学习小米，到了2013年华为开始形成自己的特色，用产品技术驱动模式矫正手机行业，此时，华为多年积累的技术优势和人才优势、运营优势也开始发力。

商业竞争是综合实力的竞争，而不是某一方面、某一要素的竞争，是“产品力、推广力、团队、企业文化”的综合实力的竞争。

相对而言，小米在营销推广上优势比较大，一度在业内具有较高的地位，但是当华为娴熟运用营销推广后，开始把自己的产品驱动的优势、人才储备优势、企业文化优势的综合实力优势发挥出来后，也意味着行业领导者的位子要发生更迭了，行业新的领军企业诞生了!

首先，华为手机在产品线成功实现了突破。

——成功打开中端、中高端市场。

与小米之间，开始大幅拉开差距。

华为最初与国内其它对手在产品上区别不大，大多集中在中低端领域，但是华为却有一股劲，持之以恒的向中端、中高端市场进攻，并且通过p系列和mate系列，成功打开中端市场和中高端市场，也与小米拉开了距离!

这个过程中，通过产品序号，我们可以知道华为人，有多么大的耐力和毅力，p6打开中端市场、mate7打开中高端市场，华为人的这种不服输的劲头，很值得国内企业学些!

2013年，华为手机通过p6进行中端市场突围，凭借超薄纤美的设计，华为的品牌美誉度大幅度拉升，p6的销售达到400万部，产品成功攻破了2500的中端价位。

p6的成功，对华为具有战略意义，意味着华为首次走出过去以荣耀与小米pk中低端的状态，成功打开了中端市场，并且成功将华为的品牌形象大幅度拉升，开始与小米拉开差距。

2014年5月，华为p7发布，再次获得美誉，销售比上一代大幅提升，达到700万部，成功巩固了中端阵地!

接着，2014年9月华为发布mate7，进行了中高端市场突围，成功攻破3000元价位，上市之初，售价一度超过4000元，所获得良好反响也超出想象，以至于国际市场和国内市场普遍断货，而今天mate7的销量已经突破700万部(仅mate7一个单产品的营收，就超过了小米手机2014年全年销量6112万部一半所创造的营收和利润)，足见任正非为华为指出向中高端突围、注重利润决策之犀利!

同样，mate7的成功，对于华为也有重要战略意义，意味着华为打开了中高端市场的大门，也再次把华为的形象大幅拉升，也同时与小米的差距进一步扩大!

p系列和mate系列的成功，在战略上实现了破局，实质上已经为后面大幅甩开小米埋下了伏笔，毕竟这两个系列的成功意味着华为手机攻下的阵地，已经比小米多了两个，空间也多了两个。

而此后2015年、2016年p8、p9、mate8再次巩固了这两块阵地，不断向前。

其次，在渠道上成功回避线上、线下互博。

——独立电商品牌回避线上线下问题用子品牌攻打小米。

线上、线下，成为困扰很多企业的问题，如果解决不好，对两个渠道都会有影响。

实际上，这两个渠道还是有区别，线上消费群体偏年轻、更注重于价格，而线下注重体验，价格敏感度相对低的群体。

2013年12月，华为将荣耀品牌独立，作为专门的电商品牌，定位针对于电商人群的中低端品牌，回避线上线下品牌的互博，这种设置后来也为其它企业所借鉴。如酷派、联想等都在模仿这种分拆模式。

同时，而荣耀的独立运作，也实现了荣耀这个子品牌业绩的暴涨，2014年一年销售超过2000万部，2015年完成4000万部。继2014年荣耀6、荣耀6plus大获成功后，2015年6月30日发布的荣耀7、荣耀7i再次获得好评，预订量更加惊人。2016年5月8日，荣耀发布了新旗舰级荣耀v8，再次获得巨大成功，标志着荣耀系列走向成熟。

目前，在荣耀系列的对手中，小米已经不再是对手了，在近一两年内荣耀这个子品牌的销量也会超越小米。

同时，华为的中端、中高端产品p系列、mate系列侧重于线下渠道运作，都取得了不错的成绩。

今天，华为的这一“线上、线下子品牌的”的模式已经被国内众多同行所学习和借鉴。

再次，构建品牌阵列。

——实现低、中、高多层次消费者的覆盖。

正如成熟行业的领军企业，往往是多个产品阵列，满足多个消费群体，如通用汽车、大众汽车、丰田汽车，都会有自己低、中、高的品牌，实现多层次消费者的覆盖。

华为在国产手机品牌中，率先开始构建自己的品牌矩阵，实现低、中、高层次的覆盖。

其中，荣耀定位中低端，对标互联网品牌，瞄准中低端市场争夺，华为定位中高端，对标苹果和三星，与国际顶级品牌pk，形成自己针对不同领域的品牌阵列。避免了一个品牌不利于几个层级、几个人群同时发展的弊端，从而有效的针对性攻击。

最后，华为的产品、人才优势开始发力。

——构建领先的科技形象，占领行业制高点。

在找到营销推广的感觉后，华为的手机销售业务逐渐走上正轨，此时，华为长期形成产品技术优势和人才优势开始发力，很多前瞻性的布局也开始发挥作用，如：2012年苹果、三星打专利官司时，任正非就开始提醒华为注意这个问题，开始进行芯片的布局，今天成为了华为手机重要的竞争优势!而今天苹果也在向华为购买专利，标志着华为的技术竞争力已在行业处于前沿地位!

而当华为手机业务高歌猛进时，任正非再次消费者业务部提醒，“一部手机赚30元算什么高科技，要打造高品质、高价值的产品，也正是任正非的敲打，让华为实现了中端、中高端的突破。在2016年任正非与华为手机渠道商的见面会上再次表示“消费者根上的需求是好产品，是高品质的产品，而这需要持续巨大的投入，这一点未来不会变”。

从2014年的p7、荣耀6、mate7、荣耀6plus，再到2015年发布的p8、荣耀7、荣耀7i、mate8,再到2016年的荣耀v8、p9，以及新发布的非常具有创新精神的荣耀8等这一系列产品，叫好又叫座，无论是外观设计，还是内在的技术，都有很强的个性特色，充分彰显了华为的技术优势和人才优势!

这一切既是华为人长期的技术沉淀积累，也是他们持之以恒的技术创新追求的结果!

如近日，有“红衣大炮”之称的周鸿祎就表示“大家可能感觉这两年华为手机势头不错，如果你只研究华为最近两年做了什么，是没有意义的。华为在十几年前就成立了手机终端部门，有很多积累。如果没有这些积累，仅仅靠一些营销技巧，一旦这些技巧大家都学会了，企业的核心竞争力很快就会失去光芒”

而这一系列的成功也构建起了华为领先的科技形象，占领行业制高点，成为国产机代表、国产手机产品的引领者!

值得一提的是，在取得这一系列成功时，华为并没有认为自己是一家互联网企业，相反是传统企业、只是用好了互联网这个工具。如同任正非所说，不要迷信互联网思维，“互联网还没有改变事物的本质，现在汽车还必须首先是车子，豆腐必须是豆腐”。(说到底，产品力、和品牌力将是不变的基础，要赢得消费者长期的信赖终究还是要靠产品)。

同时，华为人并没有止步，2016年在取得一系列成功之后，还会在线下渠道进行探索和实验，就像我们曾经讲过未来是全网传播、全渠道销售一样，在渠道上，做好某个渠道也可以有不错的量，但如果做好多渠道量会更大，这种永无止境、永不满足的探索精神值得称赞!

而短短4年的时间，华为智能手机从10名开外成为全球第三，也成功实现了转型，从一个运营商品牌转型成一个有非常强影响力的大众消费品品牌，再次体现了充分显示了这家中国最国际化最成功科技公司的实力!

狼性进取精神、与时俱进的学习能力、较强的产品力、营销推广力、品牌运营能力使得华为手机将会成为国产手机的新旗帜!

产品力、推广力、品牌力始终是竞争的王道，华为的成功正是在这些方面做到了优秀!

没有华丽的概念和高大上的理论，有的是吃苦奋斗的精神，踏实的实干风格，对产品技术技术的追求，不断进取和改进、提升，成就了手机行业新的领军旗帜!

华为手机崛起过程中的这一切，它所做对的那些，在推广、产品、渠道上所下的苦功和创新精神，特别是对技术驱动的信奉，对技术领先的积累和追求精神，也是它之所以成为国际通信第一、成为国产手机品牌第一的奥秘，这一切都值得中国企业认真学习和思索!

营销活动的成功案例篇十七

在当前大体市场低迷的情况下，化妆品依然保持着强劲的增长势头。据百度数据研究中心《第一季度化妆品行业报告》，20第一季度化妆品行业日均搜索指数为350万，妇女节当天搜索指数也达到了404万。与其他行业相比，化妆品行业呈现节日、电商促销影响明显、口碑评价关注度高、女性网民占比高冲动消费多、整体用户年轻化等特点。

如果说互联网的出现给了化妆品跨越时空的羽翼，移动互联网的则赋予化妆品e起腾飞的翅膀，更贴近用户，亲密分享。化妆品作为一个重体验、重口碑分享的品类，碰上微信可谓“相见恨晚”!微信的随时、随身、随地，个性、分享、强关系等特点，正好给了爱美人士“臭美”的平台;同时，由于用户的个案性，在传统条件下，一对一的指导显然要耗费极大的成本且效果不明显，微信正好给了品牌智慧品牌营销—任何打造强势品牌这是一个信息膨胀的时代，是一个心智迷糊的时代，是一个消费选择困难的时代，也就造就了这是一个消费争夺激烈的时代，一个品牌辈出而难以管理的时代。

连锁品牌蜕变高级经理人实战营连锁品牌蜕变高级经理人实战营课程培训，战略定位与运营配称，定位经营创造可持续竞争优势，企业多品牌经营与规划，发现公关战略的真正价值，让学员进一步分析竞争对手与消费者面对面的窗口，无论是产品的解说，还是肌肤的保养都可以实现与用户精准指导交流，树立品牌形象的同时，提高品牌忠诚度。

策略一、关注有礼——礼尚往来。

做好用户行为与品牌关系的每一步。首先第一步，关注有礼活动。欧莱雅关注微信即可成为会员，享受会员折扣;自然堂引导用户查询最近专柜，直接免费领取bb霜等，将用户的关注行为直接和企业品牌活动嫁接。

扫描巴黎欧莱雅官方微信二维码后，提示“关注并领新会员卡”，点击关注后，即出现会员开领取页面，提交手机号完成领取，开始享受会员折扣。为了扩大官方微信的传播，欧莱雅还在传统媒体、网络媒体、微博等渠道为微信的关注有礼活动作宣传。

营销活动的成功案例篇十八

如果说互联网的出现给了化妆品跨越时空的羽翼，移动互联网的则赋予化妆品e起腾飞的翅膀，更贴近用户，亲密分享。化妆品作为一个重体验、重口碑分享的品类，碰上微信可谓“相见恨晚”!微信的随时、随身、随地，个性、分享、强关系等特点，正好给了爱美人士“臭美”的平台;同时，由于用户的个案性，在传统条件下，一对一的指导显然要耗费极大的成本且效果不明显，微信正好给了品牌智慧品牌营销—任何打造强势品牌这是一个信息膨胀的时代，是一个心智迷糊的时代，是一个消费选择困难的时代，也就造就了这是一个消费争夺激烈的时代，一个品牌辈出而难以管理的时代。

与消费者面对面的窗口，无论是产品的解说，还是肌肤的保养都可以实现与用户精准指导交流，树立品牌形象的同时，提高品牌忠诚度。

yoka、卡姿兰、美肤宝等知名化妆品牌都开了微信公众平台。dm互动微信营销微信营销从入门到实战—微网络撬动大市场微信营销从入门到实战课程旨在帮助学员全面系统学习微信营销两大平台，普及数11种实操技巧;知晓微信营销定位、策划、运营、推广、成交5大模块致胜诀窍;学会渗透微信：

一、化妆品微信漫画——看图讲故事。

如果说互联网给了漫画第二次生命，手机则给了漫画有一次新生。在手机上，漫画更容易创作、传播、分享。，。

兰芝在官方微信推出《新狼人不了情》“漫画time”互动活动，由官方创作一系列漫画，有用户发挥想象添词，组成完整故事。参加活动者可以参与抽奖!

二、陪聊式对话——品牌也能唱能聊。

微信的即时语音功能是其他营销方式所遥不可及的，通过语音触发的营销案例也令人耳目一新，他不仅让语音聊天成为现实，更是让随时来个小曲成为可能。

日化品牌飘柔微信平台能唱能聊天，添加“飘柔rejoice”为好友后，就可根据选择进入聊天模式。真人版对话式微信，有能聊天又能唱歌的小飘陪伴。

三、化妆品微信电商——惊喜多。

微信平台的互动button几乎无处不在，关键是看怎样去用。微信与电商活动相结合，通道畅通，通过与用户的互动，不仅能提升品牌好感度，获得更高的知名度和忠诚度，还能吸引更多的优质粉丝，增加潜在客户数量及潜在消费的可能。在调动用户兴趣的同时，在其心中大大的烙上品牌的印记，相信在不久的将来，这些印记将会成为她们选择的首要考虑对象。

相宜本草天猫店铺的微信平台就定位于做电商，及时更新天猫店铺的活动信息，为电商平台导引有效流量。

四、微信密友会——美丽的秘密。

私密、随身是微信独有的特点之一。女孩子喜欢秘密，很多私密事不喜欢暴露在大庭广众下。微信的私密性无疑为用户放心大胆的提问提供了保障，在这里，大家可以随心发问。

欧莱雅q&a密友会就是把握用户的小心理，结合用户热点需求，每期推出一套问答+产品解决方案，用户可以随时微信提问肌肤的相关问题。每月还会抽取5位幸运粉丝，赠送产品!这在无形中抓住用户的心理需求，获得用户的产品的认可，形成较高的忠诚度。

五、时尚风向标——最懂用户心。

清华大学、北京大学网络营销授课专家刘东明表示，互联网的优势在于数据、信息整合，移动互联网的优势在于让随时随地的互联网成为现实。用户可以不受时空限制，和网站端产生大规模的即时的，或者延时的交互。这样，移动互联网为线下的商业提供一个很好的营销前台和数据即时撷取的中心，通过移动互联网的模式更好的把线下交易呈现出来，激发巨大潜能。

百度数据显示，护肤仍是网民最关注的美容需求，但随着春夏的靓丽着装，网民对彩妆的关注度逐渐提升，超越20个百分点。肤色改善和眼部彩妆是用户最关注的彩妆类化妆品。而对于这类人群而言，彩妆的标准、风向所在就是当季的时尚明星。抓住用户的好奇和从众心理，搜集最新时尚热点，盘点巨星潮流妆扮，整理推荐明星范儿妆点过程，适时推荐相关产品以满足其需要，提高品牌曝光的同时，不仅不会引起用户的反感，还可以在一定程度上提高销量，得到用户的认可。

巴黎欧莱雅推出系列“妆点戛纳明星范er”。在向大家介绍知名影星时，特别突出明星的妆扮，精致妆容实时配上欧莱雅相关产品，即便这些明星不是全部用了欧莱雅产品，也会给人一种错觉，只要用了这几款产品就能拥有和明星一样动人的妆容。

六、微信自助餐——需要什么自己点哦。

品牌通过将产品进行细分，设置关键词，并数字或字母标注，一旦用户回复相关词语，就可以得到其所需要的详细信息，快捷而又高效，同时企业也省时省力。

微信自动回复仔细挖掘，潜力无限。自然堂会把自己最近正在进行的“武林争霸赛随手拍”赢大奖等正在进行的营销活动设置到自动回复，方便吸引更多的粉丝来参加。

七，情感沟通——搭建心灵桥梁。

情感永远是人际关系的纽带。它可以是爱心、可以是开心、也可以是童心。微信也成为企业和用户情感沟通的桥梁，帮助人们缓解压力，抒发情感。

欧莱雅提出的美肤星象将护肤与女生最爱的星座相结合，大大赚取了年轻女生的眼球;六一儿童节是当下所有年轻人不老的梦想，引发大家不想长大的共鸣;自然堂携手cctv发起的“寻找‘最美孝心少年’”不仅树立了自然堂的慈善形象，表达了人们对孝与善珍重。

八、化妆品微信矩阵——“群力”不可小觑。

工业品营销战略规划与品牌管理工业品营销战略规划与品牌管理课程培训，旨在使学员全面了解和掌握营销战略规划的基本概念及实战操作方法，并且掌握制定一份市场营销战略规划所需要的步骤和主要的工...

品牌课程设计与开发之七步成诗品牌课程设计与开发课程培训，旨在使学员掌握品牌课程开发的流程，关键步骤和实用工具，学习现场收获学员自己的品牌课程七件套产品，放大课程价值，延伸课程生命力，微信平台也可以参考微博，根据不同需求定位，术业有专攻，专门提供某项服务，如图设立矩阵。

九、关注有礼——礼尚往来。

做好用户行为与品牌关系的每一步。首先第一步，关注有礼活动。欧莱雅关注微信即可成为会员，享受会员折扣;自然堂引导用户查询最近专柜，直接免费领取bb霜等，将用户的关注行为直接和企业品牌活动嫁接。

扫描巴黎欧莱雅官方微信二维码后，提示“关注并领新会员卡”，点击关注后，即出现会员开领取页面，提交手机号完成领取，开始享受会员折扣。为了扩大官方微信的传播，欧莱雅还在传统媒体、网络媒体、微博等渠道为微信的关注有礼活动作宣传。

十、化妆品产品知识推介——我把我讲给你听。

清华大学、北京大学网络营销授课专家刘东明老师表示，几十年前，约翰·那斯比特就在《大趋势》中指出了改变我们生活的十大潮流，他非常准确地预测出个人对个人的交流互动在未来将会变得日益重要。今天，微信的私人化、一对一互动已经变成现实。利用微信的一对一精准沟通高效沟通技巧培训课程高效沟通技巧课程旨在增强与人相处的信心、学习掌握与人相处的原则，改变与人相处的态度和观念，通过有效沟通改善和加强与领导同事客户之间的关系。

采购人员沟通与演讲技巧采购人员沟通与演讲培训课程培训，内容涉及沟通中的障碍及克服方法，采购人员内外部的沟通方法，沟通中冲突的处理，如何利用powerpoint作出专业的演示稿等，旨将官方微信作为品牌展示平台，把产品介绍、特点、功能等结合用户的关注点进行包装推介，引起用户的关注，促成购买。

自然堂借由生活不规律、电脑辐射等造成暗沉与肤色不均这一普遍现象以及夏季干燥对滋润补水的需要，挖掘并引起用户对肌肤美白、补水的渴求，将产品介绍转化为用户所急需的问题解决方案，在yoka时尚、pclady、onlylady等时尚媒体报道，并将媒体报道组合，通过微信推送，既引起用户关注，又通过媒体力量提升了自身品牌价值。

十一、化妆品微信促销海报——打折优惠我先知。

将微信作为一个促销平台，发布最新产品促销、优惠信息，以及限时活动，实时成交等，给品牌粉丝送去福利的同时，也为热爱打折的潜在用户提供了有价值的信息。

巴黎欧莱雅官方微信会在每个月的月第发布一期次月的促销信息，让自己的品牌粉丝早知道，早点抢购自己喜欢的产品。这不但增加了粉丝量，而且提升了用户粘性，就是有那么一群“哪里打折哪有我”的小女人们!

除了促销特辑，欧莱雅官方微信在每期微信的低端都配置了分享按钮和促销引导。

营销活动的成功案例篇十九

1、客户3次对比羽绒服：开业当天，一位顾客8：30分来到我店，看上一款06女童羽绒服，问羽绒服出绒否、为何无羽绒标志、颜色太浅等，我都一一耐心回答，但该客户还是拿不定主意，说再找个人过来帮看看，我说没关系。一会，该顾客带来一位朋友，和07羽绒服做了对比。我把两款衣服的优缺点分别作了介绍，该客户还没决定购买，说再和小猪版纳的羽绒服比较下，我还是耐心地说，没关系。10分钟后，该客户径直走进店指着那款07羽绒服说，就要这件吧。(天津卢台小×××专卖店提供)。

2、耐心讲解：7月，我家小×××专卖店开业。当天上午人很多，有位大姐30多岁，较文静，挑了近一个小时，我心想，她肯定不买。但又不好意思走开，一直耐心给她服务。终于，在我转身要走向别的客户时，她问我这4件衣服能再便宜点吗?我说已7.9折啦。她可能觉得我做不了主，就直接找我妈妈讲价。妈妈最后没降价。这位顾客还是买了4件衣服。(山西交城小×××店主女儿提供)。

3、不忽视任何一个上门的客户：一天，有位穿着清洁工衣服的大姐来到我们的柜台买t恤。当时，我给她推荐了98元的，她嫌贵后，又推荐了68元的，还又推销了一件38元的特价裤子。这样我的销售额反而比原来还多。(长春巴黎春天小×××店员提供)。

4、替客户垫钱：一位客户购买一件348的羽绒服后到款台交款。一会，她面带遗憾地说，差20元钱，算啦。看到客户遗憾的表情，我想了想说：我替你垫上吧。客户瞪着眼睛说，你信任我吗?信任!我大声说。第二天，客户专门来还我的钱。以后我们就成为了朋友，她逛商场时，总喜欢到我这里唠嗑。(长春巴黎春天小×××专卖店店员提供)。

5、为客户着想：有一位孕妇要购买我们店内的某一种商品，我觉得她暂时用不上，建议她不要买。我站在客户立场上想问题，她很感动。随后，我建议她购买其他几件实用的商品，她爽快地购买，销售额近300元。(山西孝义小×××专卖店店主提供)。

6、不轻视民工：我在一个商场销售小灵通时，附近民工常过来。可能他们觉得我比较热情，所以经常到我的柜台来咨询，每次都问许多问题。说实话，我都快没兴趣给他们讲拉，同事们都说我白忙乎，我也有点疑惑。终于有一天，这几个民工带着他们的工头来，工头一下买了4部小灵通，发给了那几个民工，我暗自庆幸以前的工作没白做。(天津百货大楼小×××专柜店员提供)。

7、爱岗敬业，偶然得大单：我在鸭鸭羽绒服专柜工作的一天，有几位男士过来咨询羽绒服的款式、做工、用料等，我一一作答。对于该羽绒服的优缺点，进行了充分的介绍，最后他们竟然购买了200件，原来他们是本溪一个公司后勤部的人员。第二天，楼层经理当众对我进行了表扬，夸我爱岗敬业。(由山沈阳小×××专卖店店员提供)。

二、和技巧有关。

1、用品试用装的妙用：晋城小×××专卖店开业当天，山西分公司一位管理人员看到一位像是哺乳期的妇女走过来，就主动上去给她介绍用品，并给她手背上抹了一点试用品让她感觉，她立刻说，感觉不一样呀!其实就像赵本山让范伟跺脚和大声喊一样，跺脚就脚麻，大声喊就缺氧。由于有了这个切入点，分公司管理人员给她推荐了新的童床、学步车、三轮车，共计1400元。

三、和陈列、连带销售有关。

1、销售两套衣服：经过好××公司工作人员的培训，我重新调整了陈列，把一套男婴童衣服挂在形象墙左边，女婴童挂在右边。不久，一位澳洲女顾客看上了那套男婴童的衣服，一下子买了2套。我觉得陈列好的衣服，能一套、几套销售。(北京秀水街小×××导购提供)。

2、裙子畅销：1月试营业期间的一天，有一款裙子，挂在那里无人问津。最后在好××公司人员的指导下，我把它和一件风衣搭配，结果把风衣和裙子一下卖出两套。我想以后还多注意这方面的搭配。(由天津芦台小×××专卖店店长提供)。

四、决胜付款前的一秒钟。

1、有一次，一个客户购买了羽绒服要走的时候，我和她聊了几句家常，顺便告诉他还有新到的毛衣，可和羽绒服配套穿。如小孩全身都能好××衣服，那该多好，不就更是个“好××”吗?结果，她又买了一件毛衣。我觉得客户在购买完贵衣服后，再给她推荐便宜的和其原来配套的衣服较容易成交。因为，她已认同了我这个导购和好××公司的童装。(由秦皇岛现代商厦小×××专柜导购提供)。

2、一个顾客购买完裤子准备交款，我边收银，边给他说，那边还有和他配套的内衣和外套，看上可以试试。结果客户还真的挑了一件内衣和外套，我收银时比原来所收了180多元。(由山西孝义小×××店员提供)。

五、和回头客有关。

1、一个老顾客：我在秦皇岛商厦销售小×××服装已一年，一位老顾客先给孙子买秋冬装，继而又买春夏装。我希望拥有更多的回头客。(由秦皇岛现代商厦小×××专柜店长提供)。

2、开展电子商务：我是烟台小×××专卖店老板，从07年8月开始在淘宝网from上销售小×××童装。目前，回头客已有10多位。

4、持续二年的回头客：我销售小龙童装二年啦，第一年培养出来的客户，第二年还来，我相信第三年她还回到我的柜台买衣服。(由长春巴黎春天小×××店员提供)。

六、“19元起”的促销噱头及40元特价衣引来的销售。

1、华北某分公司在07年底做06秋冬装特卖，采取的促销噱头是“童装19元起”，以六折销售;事前电话和短信老顾客上门购买，效果非常好，10天时间销售额答65000元。

2、一天上午，一位女士到我店购买衣服，打折后50元的衣服，她非得给40元，我有点不愿意，转而一想，要不就给她吧，也算开张啦。付款后，这位女士觉得我店衣服装物有所值，又挑了一件毛衣和裤子，但觉得裤子价位高不能接受。于是买了毛衣就走了。10分钟不到，她又转回来，还是把当初认为贵的裤子买下啦。这样，40元的特价衣给我带来了2件正价衣服的销售，这也叫“一拖二”促销吧。(由威海小×××专卖店店主提供)。