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电力企业绩效管理实施策略论文 论述电力企业绩效管理的意义篇一

我国的电力行业一直是处于一种垄断的状态，近年来国家认识到电力资源和其它资源一样，可以通过市场机制和程序获得更有效的配置，因此电力体制改革开始从计划经济的政企合一的垄断体制逐步转变为竞争的市场经济体制。就电力企业而言，如果能够有效地考核企业及员工绩效，不仅可以借此掌握员工对企业的贡献或不足，更可在整体上为人力资源的管理，提供决策性的评估资料。电力企业人力资源管理的内涵是吸引、保留、激励与开发电力企业所需的人力资源，调动员工的工作积极性，开发员工的潜能，充分发挥员工的积极作用来为本企业服务的一种管理活动，而这种管理活动的主要内容之一就是绩效考核。

员工绩效考核工作在公司和各单位绩效管理委员会及其办公室的领导和协调下，由员工所在单位(部门)负责组织和实施。公司全面实行绩效经理人制度，绩效经理人是员工的直接管理人，负责与员工确定绩效目标，全程跟踪绩效目标的执行情况，实施绩效辅导，提出绩效考核评价意见等。

员工绩效考核指标采取签订《绩效责任书》的形式确定，由“基本通用指标”、“分类业务指标”两类指标构成，实行百分制考核。其中“基本通用指标”指安全生产、党风廉政、信访稳定、优质服务、精神文明和劳动纪律等基本指标项目，占总分值的 40%，由公司统一制定考核评价标准。“分类业务指标”指以员工岗位工作标准所确定的考核项目为基础，按照职责分工承担的单位(部门)年度工作任务、目标和季度分解指标，以及月度重点督查督办工作项目，占总分值的60%。

考虑到不同性质岗位员工的工作特点，管理岗位人员侧重考核其承担的单位(部门)业绩考核指标的完成情况;生产岗位人员侧重考核其完成工作任务的数量、质量、强度、难度以及工作态度等。

绩效经理人全面关注被考核员工的综合表现，包括工作计划拟定的准确性、完备性、工作思路是否清晰、工作态度是否端正、组织协调是否到位、沟通能力是否增强等，采取个别沟通的方式，把绩效结果反馈到被考核者，并帮助他们分析、查找结果好坏的原因，从而激发起被考核者重新崛起的希望，树立搞好工作的信心，帮助他们和企业一道成长和进步。通过有准备的绩效面谈帮助员工看到自己工作中的收获与成就，也认识到自身存在的欠缺与不足，明确告知下一步还需要在哪些方面进行重点加强与完善，从而提高员工的岗位工作能力与执行能力。

在各部门(单位)的业绩考核实施中，各归口管理部门、绩效考核专业组、分管领导与主要领导均可随时就工作中出现的一些现象与绩效考核中存在的问题与各部门(单位)主要负责人进行沟通，及时采取改进与完善措施，提高部门业绩，争取进位争先。

如员工对绩效考核结果持有异议的，或绩效经理人存在徇私、打击报复、弄虚作假行为的，员工本人或其他知情者可在考核结果反馈之日起 5 个工作日内，填写《员工绩效考核申诉表》，向本单位绩效管理办公室提出书面申诉。绩效管理办公室应在接到申诉后的 5 个工作日内进行调查了解、协调处理。考核申诉的最终处理结果由绩效管理委员会裁定。

通过绩效考核的实施，有效地提升了公司的管理水平和经营业绩，营造出了一种积极向上的工作氛围。广大员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的'能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位;发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职;发现还有一些人用非所长，或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。根据考核结果进行有针对性的补充学习和训练。培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。同时考核也是判断培训效果的主要手段。企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据，彻底打破了“大锅饭”，使员工在公平的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比较，又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。绩效考核为员工事先设立了考核目标，并辅以具体的考核细则。当目标设置科学合理时，能使员工产生满足感和成就感。把考核的结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，可以帮助员工通过自身的努力逐步改进。

通过近年来的业绩考核工作开展情况，在供电企业员工的绩效考核工作中要注意以下几个问题：

让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。

形成有效的人力资源管理机制。绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的体系，让绩效考核与人力资源管理的其它环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等)相互联结、相互促进。业绩考核的结果作为员工参与各类评先、评优的重要依据，也可作为意向培训、岗位调整等参考依据。

对考核流程的过程要加强监督指导。尤其在考核实行初期，人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用，在绩效考核的各关键环节中，人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用，对考核的信息进行审核，对考核的结果要监督。这样才能使考核形成正面的pdca循环，帮助员工发现不足，提出改进意见，最终提升工作业绩的作用。

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