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企业绩效管理研究 企业绩效管理研究论文篇一

1、目标管理的概念与意义

据一项****，在公司中，30%的工作与实现公司目标没有任何关系。工作中40%的内部问题和大家对于目标有不同的理解有关。对于*企业来说，相当一部分“内耗”是因为相互抱有不同的目标，或者说是由目标的冲突引起的。

如果不设定目标，只能出现两种情况：一种情况是经常布置工作（下指令）；另一种情况是“忙着救火”。

2、箴言

确定了合理的目标就是实现目标的一半。

——泽格·泽格尔，演说家

3、目标管理的概念

目标管理（management by objectives缩写为mbo）又称成果管理，是管理宗旨。它强调设置上下级一致同意的目标，并把这些目标作为激励、考核和自我**的基础，作为鼓励管理者参与并为未来谋划的管理方法。

4、目标管理的好处：

目标**，劲往一处使

在各自的层面上工作

激发主动性

抓住重点明确的考核依据

5、目标管理的意义

目标管理是绩效考核的基础

目标管理构成完整的目标和考核体系，目标管理是绩效考核的基础和前提。不设定目标就没有办法进行考核。目标是考核的对象，绩效是目标管理的结果。

目标管理是一种管理思想

实行目标管理已有几十年的历史。20世纪60年代初期，欧美和**等国家就开始推行目标管理，20世纪60年代，世界范围内流行**的全面质量管理，英文缩写是ｔｑｃ。现在一些书称为ｔｑｍ，意思是一样的。全面质量管理（日语叫方针目标管理），在规范化管理中是一个非常重要的环节。应该说，目标管理是一个完整的管理理念。因而形成了一套完整的管理方法和管理技巧。

目标管理是一套管理办法

目标管理是目前世界上一些大企业常用的管理办法。目标管理不是简单下达一个任务要谁去完成，而是上级与下级互相协商、一起研究，最后取得一致意见，再把这个目标作为管理中执行的指标，同时也作为考核的基础。这是目标管理的一个特征。

目标管理跟绩效考核一起形成规范化管理体系中一个相对完整的部分，即对员工下达任务，最终实施考核的过程。

1、目标管理原则就是由ｓ、ｍ、ａ、ｒ、ｔ5个英语字母所组成的ｓｍａｒｔ原则。

ｓ（ｓｐｅｃｉｆｉｃ）

明确性原则就是所下达的目标要非常明确，或者说要“质量化”而不是“定向化”，不允许用模糊的数据或语句来描述。比如过去国有企业对员工考核主要是“德、勤、能、技、德”几个方面，这些指标比较模糊，难于考核。

ｍ（ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）

可衡量性就是指标可以量化、可以衡量。比如市场部，今年要完成销售额2500万，完成利润300万，产品合格率要达到百分之百，优良率要达到80%。

ａ（ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）

可达至性就是目标是能够达到的。如果目标根本就无法达到，那么就没有完成任务的信心。比如说，今年把市场范围扩大到广州，这是可以达到的；但要把市场范围扩大到全世界，恐怕难以实现。

ｒ（ｒｅａｌｉｓｔｉｃ）

实际性就是下达目标要切合实际。比如去年完成了1千万的销售额，如果今年要求完成销售额达到2个亿，这显然是不现实的。去年销售额1千万，今年要求1300万，这是比较实际的。

ｔ（ｔｉｍｅ－ｔａｂｌｅ）

时限性就是要规定一个期限。规定在什么时间之内完成任务或实现目标。

——浅谈企业管理中有效沟通的论文

浅谈企业管理中有效沟通的论文

企业绩效管理研究 企业绩效管理研究论文篇二

服务型企业一般是指主要从事第三产业（服务业）尤其是现代生产型服务业经营活动的企业。服务型企业的经营理念是一切以客户的需求为中心，并能以最快的服务速度和最优的服务质量来满足不同客户个性化的需求。绩效管理作为现代企业中人力资源管理的重要部分，通过持续加强企业员工的绩效以及组织的绩效，实现员工工作业绩的提升和企业管理的改善。对于服务型企业而言，服务的特性决定了企业的绩效（经营业绩）依赖于员工的绩效（工作业绩），而在服务型企业中，管理人员则是企业的核心资源和重要组织部分。在日益激烈和复杂的市场竞争中，特别是处于关键环节的管理人员无疑是服务型企业获得核心竞争力的重要保证。在服务型企业的人力资源体系中，管理人员是一批具有一定组织、决策、指挥和管理权的人，是开展工作、做好工作的重要依靠力量，是企业与员工联系的桥梁和纽带。绩效考评是服务型企业加强管理人员管理的重要途径和手段，也直接影响着企业的经营业绩，更决定着企业综合实力的高低。作为现代服务型企业有必要对管理人员的绩效进行考评。

管理人员是指在企业经营活动中，通过对企业各种资源的计划、组织、领导和控制，以高效的方式实现企业经营目标的人。在企业人力资源这个组织中，管理人员主要任务是执行企业制定的发展战略和目标，协调和监督各部门的工作与经营活动，并检查督促协调下属员工的工作，保证其工作的完成。同时，随时根据企业的发展，为企业提供决策参考的各类信息和方案。在企业经营活动中，管理人员既是企业战略决策的执行者，又是企业战术方案的制定者，企业的经营业绩状况的好坏，很大程度上都取决于管理人员的管理水平。结合服务型企业的行业发展，一般来说，其管理人员具有以下特点：

（1）管理人员的素质水平一般相对较高，掌握的企业管理技能和方法较先进，熟悉企业的内部组织结构和经营业务，积累了一定的工作经验，在工作中，都能具备良好的个人素质和管理能力，无形中能影响到其下属员工的言行。

（2）管理员人在工作中，经常会表现出获得事业成功的强烈愿望，期待能实现个人在企业发展中的价值。他们在工作生活中注重自我学习、技能培养以及管理经验的积累，希望得到进一步的发展，工作中能积极主动的处理繁杂工作。

（3）管理人员同时具有领导和被领导的双重职责的特点，一种是相对于企业，处于被动领导的位置，要执行企业的决定，另一种是相对于普通员工，他们又处于主动领导位置，需要履行领导职责。这种些特点，使他们既要在战略上与企业经营发展保持一致，又要在企业的具体操作运行中，处于一个承上启下的位置。

通过对部分服务型企业进行调研，对其管理人员绩效考评指标内容进行分析不难发现，一般服务型企业在对管理人员绩效考评时，经常出现两种情况，一种是企业只唯管理人员产生的业绩（或经营效益）而考评，而不看重管理人员的综合业绩考评；另一种是企业只进行综合考评，忽视或淡化管理人员的业绩考评。业绩考评是对应于工作任务（职责）的，对不同岗位有不同任务（职责）或者是关键业绩指标，通过对每个具体指标进行考评而得出管理人员的绩效；综合业绩考评比业绩考评的范围更全面，所以一般管理人员绩效需要从工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行全面考评，这样就能既包括结果也能包括行为。所以，在设计服务型管理人员的绩效考评指标时，要根据服务型企业的行业特点，在对管理人员进行工作岗位特征分析的基础上，结合他们的任职特点和能力素质要求，确定对管理人员的考评指标内容：一是对管理人员的工作结果（经营效益）的考评，工作结果（经营效益）主要反映为管理人员的工作业绩；二是对管理人员工作行为的考评，工作行为主要反映为管理人员日常表现出的工作能力和工作态度。以多维绩效理论为指导，建立全面且真实体现业绩的绩效考评指标，力求强化管理人员绩效考评指标对其业绩与行为的综合导向性。工作业绩、工作能力。

1．工作业绩指标的确定

工作业绩主要反映了企业员工取得的工作成效，能体现企业员工的最大价值，是企业员工绩效考评的重点。工作业绩通过员工的关键业绩指标kpi反映。一般通过层层分解目标，得出管理人员个人关键业绩指标。关键绩效指标kpi是指企业的战略发展目标经过层层分解产生的可操作性的和明确性的可量化的目标。服务型企业管理人员的业绩指标将根据kpi关键业绩指标法来进行选择，并加以确定。选取管理人员的关键绩效指标提供两种思路：第一种，一般来说，关键绩效指标主要有四种类型：数量、质量、成本和时限。根据服务型企业人力资源管理特点。第二种，运用平衡记分卡来设计服务型企业管理人员kpi体系，可从财务类、客户类、内部运营类、学习发展类四个维度关注企业经营绩效，同时将财务指标和非财务指标进行综合。一方面，从企业的战略目标出发，运用平衡记分卡，调查分析出企业的关键成功因素，在此基础上设计并确立系统的关键业绩指标，另一方面，从企业及各部门的职责、业务范围和工作流程出发，应用平衡记分卡与企业管理人员进行深入且有效的沟通，确立出系列的kpi，从而最终确定管理人员的绩效考评指标。同时，在确定管理人员kpi时，可以有机的将两种思路结合起来，运用和借鉴平衡记分卡的思想，分别从财务、内部运营、客户、学习发展的四个维度考虑，同时有针对性地来确定被考评者在数量、时限、质量、成本的四个方面的业绩考评指标。

2．工作能力与工作态度指标的确定

工作能力主要指被考评者具备完成岗位职责所需要的能力和技能，如有日常工作效率如何、处理突发事件能力怎样等。工作态度主要指被考评者完成岗位职责表现出的态度和精神面貌，如是否能严格履行职责、是否有敬业的精神等。主要采用访谈法、经验法、问卷法等方法确定设置工作能力和工作态度指标。在企业中，管理人员的在工作中表现出的工作能力和工作态度会反映到其工作业绩。一般来说，大多数服务型企业都会采用工作能力考评和工作态度考评作为管理人员绩效考评的一部分。根据服务型企业的行业特点和岗位不同，对管理人员工作能力和工作态度的具体指标的分解，确保考评指标的侧重点有所不同。在设计管理人员考评指标时，充分注重突出体现关键绩效的同时，也要合理确定任职者的工作能力与工作态度考评指标。

近年来，针对企业人员绩效考评研究不断深入，本文指在从服务型企业管理人员绩效考评的角度，分析并设计符合管理人员绩效考评指标体系，但，随着市场竞争环境的变化，企业战略目标的不断调整，其人员的考评指标始终处在一个动态调整过程，所以，应建立管理人员绩效指标库的基础上，要确保指标不断地更新，确保考评指标数据的有效性。

企业绩效管理研究 企业绩效管理研究论文篇三

企业营销部门是企业利润的来源部门，对于企业的发展运营有着显著的影响，而企业营销人员的管理又对营销部门的建设起着关键的作用。因此在现阶段企业管理的过程中，一线的管理人员应当积极的关注企业营销人员的绩效管理，对其管理过程中产生的问题进行细致的分析，并探究行之有效的解决方法，进而推动企业营销部门的高效运营，保障企业的持续发展。

企业管理；营销人员绩效管理；问题与对策；企业可持续发展

绩效作为与企业人员业务量与业务水*直接相关的考核标准，关系着企业员工的收入以及工作考核，并逐步成为企业管理中的重要**。绩效管理对于推动企业营销部门管理效率的提升效果最为显著。通过绩效激励，企业营销人员能够不断的提升自己的业务量以及业务的达成率，进而为企业产品与服务的销售提供有力的保障，保证企业资金的回流以及利润的获得。而现阶段，随着绩效管理在营销部门运用的深入，绩效管理的问题也逐步的显现，绩效管理的最终目标以及整体效用没有被充分的显现出来。因此现阶段企业管理人员应当积极的对企业营销人员绩效管理中出现的问题进行探究，并积极的研究解决的措施与对策，保障现有的绩效管理模式能够获得更好的发挥。

根据文章探究的目的，文章在本节首先探究企业营销人员绩效管理中存在的问题，以从企业的实际情况来分析绩效管理模式存在的不足以及与企业管理相不适应的地方，进而为探究相关的措施提供参考，保障文章整体分析的有效性。

（一）绩效考核量化标准不**，激励机制效用缺失

营销人员绩效管理工作往往以其销售的量以及订单的金额为参考，同时结合订单成本来进行业务质量考核，因此业务员在传统绩效管理模式下往往会努力的增加自己的订单量，提升自己的订单金额，最终为公司产品服务的销售提供源源不竭的动力。但是，由于企业管理过程中特殊性、大订单、老员工现象的存在，绩效管理的考核标准逐渐的被“多样化”，同一部门中相似的订单往往会被记入不同的绩效分数或者不同的提成标准。这一问题的出现使得传统绩效管理中巨大的激励机制很难发挥出全部作用，部门员工的积极性大打折扣，机制的效用缺失。

（二）资源分配公*性不足，绩效管理实现基础有待巩固

绩效管理功能实现的前提是资源的有效分配以及企业员工才能的充分发挥，在这一基础上对员工工作的激励才能真正的产生正向的引导作用，进而推动企业的持续发展。而现阶段绩效管理的过程中，资源分配的公*性还不能完全的满足绩效管理工作开展的前提。由于企业营销管理人员内部关系的不**、****的不均匀以及其他影响因素的干扰，同一部门的员工所面临的销售资源往往存在着很大的差异性，员工资源的占有量和员工工作经验、个人能力存在不对称现象。这些问题的出现使得绩效管理工在营销部门发挥作用缺乏必要的前提基础，整个绩效管理工作效果的发挥难以实现。

（三）量化**精细化程度不高，过程激励难以发挥作用

根据文章的探究，现阶段企业营销人员绩效管理的过程中仍然存在着量化标准、资源分配、**建设等方面的问题，为绩效管理工作效果的发挥带来了严重的障碍。因此文章在本节结合之前探究的结果，对相关的解决对策进行分析，进而为企业营销部门的高效运营提供相关的参考。

（一）建立科学的量化考评机制，以**公*保障绩效管理的公*性

量化考评机制的建立是绩效管理的**保障，而现阶段量化考评机制的缺失往往会对绩效管理工作效果的发挥造成阻碍，营销人员的积极性也很难获得有效的提升。因此在现阶段企业的管理过程中，企业管理人员要结合营销部门的负责人以及一线的营销人员，共同探究绩效的量化考评机制，除了保障**本身的公*性以外，更要结合实际的工作保障工作考核的公*性与准确性，进而以**的建立保障营销人员工作绩效的量化，以有效的量化成果推动企业对于营销人员的科学考评，再以科学的激励促进营销人员积极性的提升，最终保障企业营销部门的高效运营以及企业自身的持续发展。

（二）以扁*化管理方式替代传统管理模式，推动资源分配的公*

资源分配的不公*使得绩效管理工作效果的发挥缺乏必要的前提基础，员工的积极性也难以获得提升。因此现阶段企业绩效管理优化的过程中，企业管理人员还应当积极的进行部门的**，逐步引入扁*化的管理方式替代传统的管理模式，使得合作小组、营销团队逐步成为企业营销部门的**形式，资源分配的公*性不断的加强，上下级的交流不断的密切，每一个员工都能够随时的借助公司的资源发挥自己的才能进而赢得各个订单，最终实现公司产品与现金之间的有效流动，真正的推动企业的持续发展。在这种模式下，企业营销人员绩效管理工作的效果才能真正的发挥出来。

（三）保障**信息的透明度，随时发挥绩效机制的激励作用

良好的激励机制以及绩效考核机制可以在管理的过程中实现对员工的有效激励，而由于现阶段精细化**的缺失以及**透明性的不足，企业营销部门员工对于相关的激励**并没有做到充分的了解，这在一定程度上弱化了绩效管理工作的过程激励机制。同时精细化考核**的缺失也使得绩效管理工作的量化、细化处理变得困难重重，员工个性化的工作考核以及个人公*准确的绩效评分很难实现。因此**的精细化处理以及**的公开透明也应该作为现阶段企业管理中的重要工作不断的得到优化完善，最终借助现代信息*台实现绩效考核的细化以及信息的透明化，让员工在日常的工作中就能自己计算自己的绩效收入，不断的形成新的奋斗动力，同时也以**的透明性强化工作考核的公*性，实现企业管理的公*，提升员工对企业和对工作的认可度。

绩效管理是企业营销部门高效运营的重要管理**，但是随着管理方式的长期运营，企业营销人员绩效管理工作也逐步显现出一些问题，对绩效管理效果的实现造成了严重的阻碍。一方面，绩效考核量化标准不**，激励机制效用缺失；另一方面，企业资源分配公*性不足，绩效管理实现基础有待巩固；最后在**建设方面，量化**精细化程度不高，过程激励难以发挥作用。因此在现阶段的企业管理过程中，管理人员应当积极的探寻有效的措施，建立科学的量化考评机制，以**公*保障绩效管理的公*性；以扁*化管理方式替代传统管理模式，推动资源分配的公*；最后还应当保障**信息的透明度，随时发挥绩效机制的激励作用。以通过合理有效的措施，从根源上解决企业营销人员绩效管理中存在的问题，进而充分的发挥绩效管理的作用，推动员工积极性的提升以及营销部门的高效运营，保障企业的持续发展。

[1]梁建春,李朗,时勘等.某国有企业营销人员绩效考核指标体系的构建[j].商场现代化,2006,(26):57-58.

[2]梁果,初言玲.中小企业营销人员绩效管理中存在的问题及对策研究[j].***对外经贸,2010,(1):143-144.

[3]王彪.对企业营销人员绩效管理的思考[j].铜陵职业技术学院学报,2013,12(3):53-55,59.

企业绩效管理研究 企业绩效管理研究论文篇四

谈到绩效管理人们首先想到的是考核，尤其是年底的考评，这足以表明绩效考核在绩效管理中的重要位置。但同时也暴露出一些问题。首先绩效考核与管理概念混淆，绩效考核只是绩效管理中的一个阶段，不能代替绩效管理;其次，绩效考核被简化成了年底的考评或**。

我们从很多单位还看到这样的共同现象：

(1)一到年底考核，大部分单位都采取一个文件通知考核时间、地点或印发一些表格。

(2)考核时被考核对象总结一念，**、同事打分，然后人力资源部汇总打分结果，再不就是员工填一些表格，部门**写一些无关痛痒的话语，然后交回人力资源部。

(3)年底根据最后一名的情况采取末尾淘汰、轮岗或其它形式的职位变动甚至不动。

(4)考核最后的和第一的未必有待遇的变动。

或者就是表格一收等于泥牛入海不知所踪。

如此的考核只是一个报送上级部门开展考评的形式，意义大与不大暂且不谈，但如此的循环是否为管理者的初衷，能否满足发现人才，激励后进，最终实现企业各项目标还有待商榷。

以上这些管理中出现的“常态现象”都不利于日常管理工作的开展。虽然，在信息高度发达的同时，绩效管理**也在不断完善中，但在有效衔接上存在的差距，管理方式上存在的短板还是不容乐观的。基层单位是企业管理的执行部门，一个部门的绩效管理状况在一定程度上反映出本企业的绩效管理总体水*和人力资源部的工作实效。发电企业未来的竞争将完成从发电资源配置到企业管理方面的转化，绩效管理理所当然成为企业管理的一个重要组成部分。但目前看来，这些现代管理工具与方法对电力企业发展所起到的推动作用远未达到预期目标，究其原因，除脱离本企业实际情况使先进管理活动流于形式外，照搬照套，机械式地使用相关管理方法也使企业在运行中事倍功半。

一是绩效指标的确定与基层单位的执行力之间存在空隙，制定目标有些不切实际，单纯的绩效考核存在很大的局限性，使得绩效考核形式化、简单化。二是由于缺乏日常绩效信息的有效积累和正确评估，绩效考核变成了表格化、形式化，最终绩效考核在各方看来或许会认为是一种偏于主观，较为片面，说服力不强的工具而已。三是考核结果没有真正与奖惩**、岗位调整等激励机制进行有效衔接。四是将绩效考核聚焦点放在考核本身，绩效考核与绩效体系改进存在脱节现象，造成绩效管理不能很好地发挥其在企业战略目标实现中应有的推动作用。

这些现象与我们所说的部门小现象其实如出一辙。所以要做好企业的绩效管理工作，必须从细节抓起，从企业基层单位做起，让绩效管理通俗化，让每一位管理者都知道绩效管理是他们在基层单位管理中随时可使用的一种管理工具，这样才能保证绩效管理深入基层，收效在企业。

当然，我们要充分利用企业核心部门的绩效管理*台，发挥好人力资源部在绩效考核方面的主导作用。这就要求人力资源部不能以绩效考核简单取代绩效管理，必须从大方向上把握好企业绩效管理总体目标，要学会考核结果的多样化运用，为企业发现和选拔人才提供重要参考依据，扬长避短，实现绩效管理科学性与艺术性的**，最终实现本部门和企业绩效的共同提升。

提高部门微循环能力，完善企业绩效管理。微循环也就是具体到我们物资供应部门的绩效考核和绩效管理，物资供应部门如何改进自己绩效管理的工作，需要从几个方面入手：

一是绩效考核**中必须明确规定并量化本部门不同岗位员工的工作任务和考核指标，不能简单地以完成或未完成进行考核，应以采购物资的质优、价廉，可靠、安全为前提进行综合评定考核。

二是建立具有本部门特色的绩效管理工作流程。包括绩效考核**———绩效计划—绩效实施和考核—考核信息反馈和整理———绩效评价及绩效结果应用———存档。只有形成一整套流程，严格按照流程办事，形成绩效管理首先是一种管理思想的先进理念，只有管理者对这种思想有充分的理解，绩效管理工作才能顺利开展。绩效的提升源于好的绩效计划，绩效管理成功与否很大程度上取决于绩效计划制定的及时性与合理性。在制定绩效计划过程中，管理者与员工根据企业的战略经营计划、本部门目标、员工所在岗位的职责共同分析、探讨员工本年度的工作任务、应达到的程度、衡量的标准以及工作完成的时限，达成共识并签订绩效合约。绩效计划不仅要使员工清楚地知道工作的努力方向，而且也将成为绩效考核的指标。

2012年6月物资供应部使用大唐集团公司财务一体化系统以来，对原有的采购流程审批和采购费用管理全部实现信息化和微机化，对绩效管理考核内容也被赋于新的含义，对物资采购需求计划的下达与审批流程，对招标、议标、询价、议价、比质、比价等各不同价位、不同总价、不同物资的采购环节、采购方式及采购条件提出了新的要求和规范，尤其以严格**采购成本和在预算费用内才能完成采购任务做为完成采购任务的前提条件。同时结合我厂物资供应部原有管理系统进行采购全过程管控，形成与集团公司一体化系统并存、互补运行的新模式。

绩效考核根据当月采购工作量，以廉洁自律30分、供货质量20分、采购价格20分(采购价格的评定，依据市场行情变化进行横向比价、纵向比较的方式进行考核)，供货时间10分、售后服务10分和使用部门意见10分，共六个方面进行综合评定打分，满分为100分。

其中廉洁自律打分达不到30分，供货质量打分低于20分，全部扣除当月综合奖;其余四项以扣除分值的总和做为扣除综合奖的百分比。对于达到满分的员工则给与300元/月的奖励，全年累计达到1200分以上者，奖励3000元。

客观真实地反映员工的实际工作绩效，使绩效管理更加强调量化指标的提取和跟踪并与员工年终评比、外出培训及员工职业生涯发展相结合，在本部门营造出一种“比、学、赶、帮、超”的良好氛围，不断提高自身的业务水*，并通过提高员工的绩效水*来提高本部门的绩效，为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据,实现员工和**的近期与远期战略目标。

三是绩效考评必须明确时间周期，以月为考核节点，年为评定终点，周和季为阶段总结节点。

四是将绩效考核结果应用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面，定期对材料计划和备品计划岗位进行必要的轮换，随着岗位的轮换，要求员工要尽快掌握新岗位的工作特点，适应对本岗位的绩效管理考核。只有当物资供应部门的小微循环绩效管理水*不断提高时，发电企业的大循环水*定会上一个新台阶。

五是通过跟踪绩效考核流程的执行情况及员工反馈的问题，采取集思广议的方式及时进行完善与修订，使绩效考核工作继续发挥推动力作用，使各岗位均步入良性循环的最佳工作状态。

绩效管理的艺术性，是发现人才的关键。不可否认的是有些部门并不是很重视绩效考核，某种程度上人际关系相对偏重，任用人才时，也并不是通过绩效考核来视察，而是看是否和重要人物或上级或企业有关系。这样选出的人难免不会服众，也并不一定会给企业带来利益。当然，我们看到的这些毕竟只是极少数的企业，整体社会是向好的方向发展，企业要想站稳脚甚至屹立不倒还是需要真才实学的人。一个准确有效的考核结果能够更好地保证企业人力资源管理工作的顺利开展。通过绩效管理业绩发现人才，留住人才。无论从公*还是公正方面讲都会得到企业员工的拥护，这样的人才也真正为企业带来利益。

当然这里特别强调的是依据准确考核结果，那么如何提高考核结果的准确性就是至关重要的一环。

其一，考核方法要科学，采取量化的标准，没有检测体系就会失去公*性。其二，信息必须通畅，考核过后信息反馈必须及时。二者缺一不可，如果太重视设计考核体系，量化考核指标，优化操作流程，而没有将考核结果甚至其它一些相关信息及时收集、整理、反馈并提高，最终也不会达到绩效考核的理想状态，也不会真正考核出优秀人才，让员工失去积极性、创造性和工作激情。

一方面员工职业生涯规划有可能拖延，另一方面企业没有得到优秀人才，使其发挥更大作用。也就是员工要用业绩说话，强化绩效考核，提升人力资源效率，推动企业文化深入。对于一个企业来讲，其要求的是利润，为达到利润的最大化，企业会尽其所能降低成本，包括人力成本。而绩效考核的最终目的也是如此，但对于个体来讲绩效考核的结果就是优秀者薪酬增加，某种程度上意味着成本的增加。其实一个优秀的管理人员或者技术人员带来的收益比他实际得到的大得多，同时通过绩效考核后的人才录用提升，给全体员工做出了一个榜样，工作只要有业绩，付出就会得到回报，无论是经济上的还是职业生涯中的，起到宣传引领作用，这种实际行动比成千上万的语言作用要大很多，如此循环，一种自身的企业文化逐渐被深入，一个企业有了这样深厚的文化，可想而知，能够凝聚人心、鼓舞士气，实现员工对企业的归属感。所以看到这样的优点，要求我们强化基础的绩效考核，建立有效的发展的绩效管理系统，以此来更好地进行绩效考核，然后提高人力资源效率。

综上所述，通过发展物资供应部门小范围绩效管理，带动发电企业大范围的绩效管理工作的提升，最终一定会为发电企业带来可观的经济效益，为员工实现其职业生涯发展规划指明了方向。

[1]屈*.浅谈企业绩效管理.经营管理者,2013(4)

[2]金敏.企业绩效考评与绩效管理.现代企业,2013(7)

企业绩效管理研究 企业绩效管理研究论文篇五

同志们：

今天，市委、市政府在这里召开人大代表建议、政协提案交办会议，充分体现了市委、政府对人大建议和政协提案办理工作的高度重视。在这里，我代表市政协向长期以来关心、重视政协提案工作的各级各部门领导表示衷心的感谢！

市政协三届二次会议以来共收到提案251件，经审查立案247件，立案率98%；其中：委员提案187件，占76%；党派、团体和市政协专门委员会集体提案60件，占24%。这些提案着眼全面建成小康社会目标和我市“十二五”总体规划以及2013年工作部署，紧紧围绕全市经济社会发展和人民群众普遍关心的问题积极建言献策。主要有四个特点：一是关注跨越发展。委员们紧紧围绕推进经济领域改革，改善投资环境；加快城镇、交通基础设施建设，加强城市建设和管理；大力实施工业强市战略，加快推进工业园区建设；加大环保治理力度，树立昭通良好形象等方面，提出实现昭通跨越发展的建议。二是关注“三农”工作。针对加快发展现代农业，大力培育特色农业产业，切实增加农民收入；深入推进新农村建设和扶贫开发，大力改善农村生产生活条件；加强农村环境污染综合治理，努力做到经济建设与生态建设同步推进等方面建言献策。三是关注社会事业。提案建议办好学前教育，扩大高中阶段教育，加快发展现代职业教育，促进城乡九年义务教育均衡发展，全面实施素质教育，着力提高教育质量。关注农村留守儿童，切实解决进城务工人员、外来投资者子女“入学难”和边远山区儿童“上学难”问题；加快文化产业发展，不断丰富广大人民群众精神文化生活。切实完善“新农合”和城镇居民医疗保险制度，加快基层医院和民营医院发展，切实解决人民群众“看病难”问题。 四是关注民主法制。提案建议进一步完善政策措施，加大对民生资金和重要部门、重要岗位干部队伍的监管力度，加强预防和惩治腐败体系建设。认真贯彻落实社会主义协商民主制度，探索适合昭通协商民主发展新路子。加强基层组织建设，强化依法治市和民族宗教工作，提高社会管理水平，努力建设法制平安和谐昭通。

下面就今年的提案办理工作，我讲三点建议：

提案是政协委员和参加政协的各党派、各人民团体、各界别以及政协各专门委员会，向政协全体会议或者常务委员会提出的，经提案审查委员会或者提案委员会审查立案后交承办单位办理的书面意见和建议。提案是人民政协履行政治协商、民主监督、参政议政职能最广泛、最直接、最有效的方式，是协助中国^v^和国家机关实现决策民主化、科学化的一条重要渠道，办理好政协提案是各级党政机关的重要职责。作为承办单位，要把政协提案办理工作作为一项政治任务，抓实抓好。市政协三届二次会议提案凝聚着提案者的智慧和辛劳，代表着广大人民群众的心声和愿望，这既体现了委员们参政议政的积极性，又反映了委员们对党和人民高度负责的政治责任感。为此，扎实有效地办理好这些提案，认真吸纳提案中好的意见和建议，必将有利于促进昭通经济、政治、文化、社会和生态文明建设，推动昭通经济社会科学和谐跨越发展。有利于改进工作作风，推动决策的民主化、科学化。

《^v^中央关于加强人民政协工作的意见》明确指出，“人民通过选举、投票行使权利和人民内部各方面在重大决策之前进行充分协商，尽可能就共性问题取得一致意见，是我国社会主义民主的两种形式。”提案作为政协履行政治协商、民主监督、参政议政职能的重要方式，提案提出的过程和提案办理的过程，就是进行广泛协商、充分发扬民主的过程，因此，提案办理工作必须进一步增强协商意识，发扬协商民主。

为此，提案承办单位在办理过程中，要加强与提案人的沟通联系。对一些重点提案，特别是涉及面广、情况复杂，一时难以解决的问题，要最大限度地与提案人进行各种形式的沟通。通过“请进来”召开座谈会，“走出去”登门拜访以及电话联系、组织视察等方式，加强与委员的沟通，摸清委员提案的初衷，认真听取委员们对办理工作的意见，增进委员们对办理工作的理解和支持，以确保提案办理的针对性实效性和满意率。

提案工作是一项全局性的工作，既涉及到提案者的方方面面，又涉及到承办单位的各个部门。这就需要各承办单位之间、承办单位与政协有关机构之间，加强分工与协作，加强联系与沟通，共同推进提案办理工作顺利进行。在交办、办理提案的过程中，一是政协提案委要充分发挥协调各方、联系内外的桥梁作用，主动加强与“提”“办”双方的沟通和合作，及时了解办理工作存在的困难和问题，促进提案的办理和落实。二是各承办单位要切实履行提案办理责任制度，建立健全提案办理跟踪督办制度，通过办理工作的实效性和针对性，确保政协提案办理工作的圆满完成。三是主办单位与协办单位以及主办单位内部各机构，要各司其职，各负其责，加强协调，积极配合。主办单位要主动与协办单位联系，协办单位也应积极配合，并尽快将办理意见送交主办单位，经过通力合作，促使提案尽早办理落实。四是各承办单位要抓好重点提案办理，通过重点提案的办理来推动一般提案的办理，同时又通过一般提案的办理，推动提案办理工作水平的提高，努力实现提案办理“件件满意”。

同志们，提案工作是一项政治性、政策性、程序性很强的工作。希望各承办单位统一思想、提高认识，以开拓进取的精神和求真务实的作风，强化措施，狠抓落实，把政协提案办理好，把政协提案的作用发挥好，为实现昭通经济社会科学和谐跨越发展做出新的更大的贡献!

企业绩效管理研究 企业绩效管理研究论文篇六

我国社会经济的迅速发展直接导致各行各业对电力的需求量逐渐加大，这对于电力企业来说既是一种机遇，也是一种挑战。电力企业为了在激烈的市场竞争中站稳脚跟，必须在满足整个社会对电力的需求的同时不断提高自身的供电安全性和稳定性。因此，电力企业必须不断创新企业自身的管理模式，提升企业内部的管理水平。

电力企业；管理；创新；工作建议

科学、有效的管理工作是电力企业健康、稳定和持续发展的有效保障。面对着我国社会经济的改革和发展，电力企业面对的市场环境和企业内部环境已经发生了很大的变化，电力企业要想发展和进步，必须创新内部管理工作[1]。本文简要论述了电力企业进行创新管理的原则和目前电力企业管理创新工作中存在的问题，提出了创新工作的建议，希望能够为电力企业的管理创新工作提供参考。

坚持以人为本原则

在电力企业进行管理工作创新的过程中，必须坚持以人为本的原则[2]。人才是企业的宝贵财富，在企业的发展进程中具有一定的创造性和可持续利用性，对于企业的进步和发展具有重要意义。因此，电力企业要充分认识到人才对于企业发展的重要性，在企业管理工作创新的过程中要做到对人才的尊重和重视，充分挖掘和激发人才的创造价值，为企业的发展提供不竭动力。电力企业要对人事管理办法进行创新，坚持以人文本的管理理念，建立高素质和高技术的人才队伍，为电力企业的发展保驾护航。

坚持服务市场原则

电力企业的发展要以服务市场为原则，市场是电力企业的导向，电力企业在管理创新过程中要加强对市场的服务意识。与此同时，电力企业要结合自身发展的实际情况，找到符合自身企业发展需要的管理模式，并采取科学、有效的措施对管理模式进行一定的创新。在管理创新过程中，电力企业要调研市场需求，将企业的经营与市场营销进行有机的结合，从而使电力企业获得最大的经济效益和社会效益。

坚持战略目标原则

战略目标原则即坚持并认同企业发展战略目标要求的原则。企业发展战略是决定企业发展方向的重要因素，因此在电力企业管理创新过程中，必须坚持理论与实践相结合，在企业发展方向的指导下，以市场经济发展为依据，推动电力企业向前发展，从而提高电力企业经济效益。

积极进行员工培训

要想将电力企业的创新管理工作做到更好，做到更高，只靠电力企业的管理层和高层人员是远远不够的，要更全面、更稳健的发展，更需要电力企业工作人员和一线人员的全面提高。作为电力企业的高层和管理层人员，不仅要提高工作人员的工作技能技术，更需要培养工作人员的综合能力和创新能力[3]。提高工作人员的创新能力，员工培训必不可少，要制定相应的培训课程和相应的培训机制，对员工的创新能力进行培训，进行提高。员工积极参与课程，积极参与培训，创新能力有提高的员工，可以进行物质奖励和精神奖励，充分调动员工的创新性和积极性，实现电力企业全面，各个层次的全面发展，实现电力企业利益的最大化。

电力企业管理模式比较滞后和陈旧

电力企业在发展过程中普遍存在垄断现象，导致电力企业的市场竞争压力较小，电力企业的管理工作重点也只是放在了安全生产方面。面对市场竞争日益激烈的局面，电力企业自身的压力也在逐渐增加，因此，电力企业必须改变传统的管理模式，注重企业管理的信息化建设，从而不断提升电力企业整体的管理工作水平。

电力企业管理理念落后

由于电力企业在国家安全方面的重要性,电力企业在我国长期处于垄断的地位,这就造成了我国电力企业的管理理念无法适应现在市场经济发展的需要,这些陈旧的管理理念严重影响到电力企业在市场经济激烈竞争中的生存与发展,对我国的安全也构成了严重的威胁。所以电力企业在新时期的市场激烈竞争中,必须改变计划经济时代的管理理念,逐步适应现代市场的发展要求,结合世界先进电力企业的管理经验,不断创新管理理念,不断提高自身的管理水平。

电力企业信息化系统不完善

面对电力企业的深化改革和发展，电力企业开始加大对企业的信息化建设水平和建设力度。但是，由于受到电力企业落后的管理理念等的影响，电力企业的信息化建设还不够完善，缺少科学和系统的规划，并且，电力企业的各个系统之间还不能完全实现数据的共享，这些都导致电力企业的统一化、规范化管理目标难以实现，进而导致电力企业的核心竞争力不足。

考核制度过于陈旧

首先，考核机制中缺乏科学、合理的奖惩机制。目前电力企业的考核机制中没有建立科学、合理的奖惩机制，导致企业职工的工作积极性和主动性较低；其次，缺乏完善的培训考核机制。很多电气企业没有建立完善的培训和考核机制，导致企业职工的专业技术能力和综合素质得不到有效的提升，从而不能满足企业发展的需要。

创新电力企业管理理念

电力企业应该树立先进、科学的知识型管理理念。电力企业在对企业管理工作进行创新的同时，要将创新的结果转化成电力企业先进的生产力，建立学习型管理模式。首先，电力企业要培养团队型管理思想，灵活运用管理方法对电力企业的工作岗位进行科学、合理的调整，增强团队整体的协调性和合作意识；其次，电力企业要树立无形资产管理理念，将无形资产，如管理技术、上标、专利等进行增值，从而不断加强电力企业的科技优势，促进企业创新和发展。

创新人力资源管理制度

人才是制约电力企业发展的重要因素，也是电力企业生存和发展的重要保障。所以说，人才的作用是非常重要的，电力企业要不断创新人才的使用方法，充分发挥人才的优势，促进企业的可持续发展。另一方面，根据企业的发展和相应岗位的具体要求，选择符合要求的人才，在企业工作允许的条件下，进行企业岗位安排，让那些真正有能力的，得到相应岗位；另一方面，企业薪酬改革，每一个人的绩效工资和企业发展相挂钩，让有能力人才薪酬支付高于其他同事，使员工积极性得到最好发挥。

优化营销管理，树立服务意识

很多电力企业对市场开发工作的忽视直接导致了电力企业营销管理效率的低下。电力企业为落实管理工作创新，必须开发市场，构建良好的客户关系，优化营销管理，树立市场服务意识，推动电力企业向前发展[4]。一方面，电力企业必须认识到营销管理的重要性，加大研究力度，借鉴、吸收国内外优秀经验，结合电力企业发展特点和实际情况，构建完善的电力营销体系；另一方面，落实公关管理工作，与客户建立良好关系，以市场信息为依据，树立电力企业的形象与品牌。

总而言之，电力企业的管理创新工作对于电力企业的稳定和可持续发展具有现实和长远意义。电力企业管理创新在电力企业创新管理工作的过程中，要不断完善电力企业管理制度、优化电力企业的管理模式，并在具体的实践过程中探索新的管理方法，提高电力企业的核心竞争力。

[1]梅华.当前电力企业管理创新工作的要点探讨[j].中国高新技术企业,2016(07):160-161.

[2]王海军.电力企业管理创新工作探究[j].能源与节能,2016(03):60-61.

[3]郑超婧.电力企业管理创新工作探讨[j].现代工业经济和信息化,2016(17):116-117.

[4]孔庆平.电力建设企业施工管理研究[d].天津:天津大学,2011.

企业绩效管理研究 企业绩效管理研究论文篇七

目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级**者对**人员的**，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导职工自己制定工作目标，自主进行自我**，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。目标管理通过诱导启发职工自觉地去干，其最大特征是通过激发员工的生产潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。本文首先从两个方面详细阐释了企业目标管理的基本内容，进而指出了目标管理在企业绩效管理中的实施和应用。

关键词：企业；绩效管理；目标管理

1.企业目标管理的定义。

目标管理是由下级与上级共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定的一种系统性管理方法。因此，目标管理应该是一种面向成果的管理，它对于人们工作提出的要求不在于工作本身，而是工作成果。目标管理不是用目标来**，而是用它们来激励下级，它所奉行的是以成果导向为基础的管理思想。对于目标管理来说，其核心在于通过对目标的设置，对**进行管理，产生积极的成果。因此，在目标管理的过程中，切记不要过分宣扬目标的制定，而忽略了在目标设定之后的管理过程和管理结果。**如果最终没有结果产出，充其量只是浪费了**资源和能力而设计了一系列不切实际的目标。

2.企业目标管理的主要特征。

首先，企业目标管理是面向成果的管理。目标管理强调用目标**员工的意志和工作，让每个部门和员工都将***转向**的长期目标，并为此做出贡献。从而可以避免传统管理方法过分考虑员工专长、忽略总体目标，重视上司喜好、忽略工作目的，不同层次目标混乱、沟通不畅的弊端。

其次，企业目标管理是参与式管理。有些人通常会认为目标管理就是上级制定目标并指挥、**下级去执行目标的过程，这实质上是对目标管理的误解。目标管理不仅像传统管理理论那样重视**目标和管理的目的；而且还将其视作一种激励下级、开发和培养下级能力的**。在目标管理过程中，目标的制定、计划的实施、成果的评价及反馈、经验总结等并不是由上级单方面决定的，而是下级在充分自主的情况下，通过与上级进行有效沟通和协商后共同决定的。

再次，企业目标管理是分权与自我**的管理。在企业的发展过程中，目标管理赋予**中不同部门和管理人员独特的任务和职责 为 了完成任务、履行职责，它将传统**中集中于上级的**尽量分配给下级，让他们自主做出决定和采取行动，并对工作中出现的偏差做出调整。与传统管理中过分强调**、上级**和**的特点相比较，目标管理是一种分权与自我**式的管理。

1.优化目标管理在企业绩效管理中的实施过程。

首先，明确目标管理的授予权限。权限是为了实现预定目标而必须具备的支配他人和事物的能力。权限是责任的基础，也是执行目标的条件。在目标管理的过程中，要想使下级能有效地担负起责任，实现既定目标时，就必须赋予他们完成工作的必要和有效的权限；其次，合理分配资源。**如果想有效地实现既定目标，除了必须拥有适当的权限外，还需要有必要的**资源。传统管理过程中，对**资源的分配称作编制预算，在目标管理中，这类活动被称作是分配资源。尽管只是名称发生改变，但这种变化意味着目标管理工作目的和意义的根本转化。传统的预算通常被视作对未来的投入或支出的计划或结算，这是一种重要的****；再次，加强目标管理的**。

为使制定的目标和计划能顺利实现，**的管理人员必须使用一系列****，使目标实施活动沿着既定的轨道进行。在目标管理中，**主要是管理人员自己的事情。各级管理人员在自己的权限内开展各项活动，实施自我**，不再依靠上级的**。

2.严格企业目标管理的考核程序和考核标准。

首先要制定考核办法,明确考核的原则、程序、职责及考核奖惩规定；其次，成立考核委员会,明确考核的职责。考核委员会由企业**和职能科室组成,主要负责提出或审定评价标准的方案及修正建议,负责对目标的完成情况做出评价打分；负责仲裁在考核评价中发生的各种分歧意见；再次，建立完备的考核资料,它是上级对下级进行检查考核的书面记载。检查考核有固定的项目、表格、**,也包括检查数据的处理、记录和上报。同时根据企业目标的不同,制定相应的否定考核标准。例如:生产经营承包任务指标未完成者、出现重大安全生产事故者、精神文明建设未达标者等等。凡是企业目标中有严格定量和定性分析的各项指标,都要有严格的考核标准,以便于在考核中具有可操作性。

3.优化企业目标管理的评价。

成果评价是目标管理的重要组成部分，它不仅是一种重要的激励**，为**内工作人员的奖励和训练、培训提供基本依据，而且是衡量整个目标管理**的成效，为后续工作提供经验和教训的基本依据。同时，还有按照规定支付报酬。按照成果支付报酬的关键在于将管理人员的工作表现与奖励尽可能地直接联系起来。为此，要将**中传统的固定报酬制改为可变报酬制。通常的做法是，将管理人员的报酬分为工资和奖金两部分。其中工资应该根据各个行业的国家或地区的*均工资水*、该国家或地区的*均生活水*、管理职位所处的等级等因素来确定；而奖金则完全以工作任务完成的情况为依据。工资保证了管理人员的基本生活，奖金则为体现管理人员的成就提供了最好的机会。

4.制定可行的企业目标行动方案。

通过制定行动方案，可以使工作目标更为明确，使员工更了解目标，进而**地提高了完成预期工作目标的可能性。在制定方案的过程中管理者和员工进一步思考实现目标的资源和能力，使工作目标的设定更为符合实际情况。好的行动方案能够减少不可预见的障碍或危机出现的可能性，能更为轻松地处理突发事件和问题，减少突**况的发生，并使绩效表现和结果更加可**和预测。行动方案提供了**的基础，可以使管理者更为客观的评估结果，确定员工是否按计划展开行动，或者在目标执行期间的各个阶段是否需要采取纠偏行动。

伴随着我国经济的快速发展和市场竞争的激烈，作为企业综合管理方法之一的目标管理和绩效考核的结合必然为提供了企业管理的一种思路，从而为企业带来的经济效益和社会效益，这将是企业保持可持续良性发展的基石。

参考文献：

[1][美]彼得·德鲁克著齐若兰译.管理的实践.**:机械工业出版，2006.

[2]罗珉.管理学(第二版).成都:西南财经大学出版社，.

[3]苏慧文.著.管理学原理与案例（第二版）.青岛：*海洋大学出版社，2007.

[4][美]彼得·德鲁克著王永贵译.管理—使命、责任、实务.**：机械工业出版社，2006.

企业绩效管理研究 企业绩效管理研究论文篇八

目前对于集团化的企业资金管理模式主要有以下几种：

1.收支两条线模式

收支两条线模式是集团对成员单位实行收支控制，最大限度地集中和使用集团资金。集团根据各单位的预算向各单位拨付资金，进行支出控制；成员单位的收入账户定期归集到集团的资金账户，由集团进行收入控制。集团通过收支两条线的控制实现对整个集团的资金管理控制以及风险防范。与此同时，与该模式相对应的资金管理模式对预算管理的要求较高，企业缺乏相应的自主性，同时加大了集团总部的控制压力，不利于成员单位的自主经营。

2.内部结算中心模式

内部结算中心模式一般属于集团财务部，主要办理内部成员单位之间现金收付及往来结算，按照预算拨付各成员单位的货币资金，并实时监控货币资金的流向，从而加强了集团对成员单位财务运行状况的监督和掌握，但由于结算中心不是独立的机构，一般是集团财务的辅助机构，因此无法单独开立银行账户，与一般银行相比不仅账户管理功能不足，资金调剂能力有限。

3.内部银行模式

内部银行模式是一般银行的业务及职能转移到集团内部的资金管理当中，内部银行在外部银行开立结算账户，内部成员单位在内部银行开立相应的账户，内部银行主要处理成员企业的往来结算和集团内部资金调剂等职能。内部银行的建立一方面发挥了集团资金的集中优势，降低了资金成本，另一方面能及时掌握各成员单位之间的资金流向，并根据个单位情况进行相应的资金调剂。但同时，内部银行作为集团的内部资金管理机构行政干预度较大，金融功能以及资金的市场功能发挥有限。

4.财务公司模式

财务公司模式与上述三种管理模式明显不同，财务公司是经中国人民银行批准的，由中国银行业监督管理委员会进行日常监管的非银行金融机构，其主要功能是办理集团内部成员单位的金融业务，为成员单位提供专业的金融服务，以加强集团资金管理提高资金使用效率为目的的，市场化方式运作的非银行性经营机构。随着经济的不断发展，财务公司也在不断的由服务性机构向营利性机构转变，不仅为成员单位之间的日常结算和往来提供相应的金融服务，同时还不断为成员单位提供专业的金融服务，并逐步扩大经营领域向证券、票据、租赁、投资、担保等方向延伸，不断加强完善财务公司的金融功能及资金的市场功能。但由于财务公司的专业化程度角度对集团的管理结构以及财务公司的人员素质要求较高，一般适合成熟期集团化企业的资金管理。

无论是哪种资金管理模式，针对集团化企业资金管理的特点，集团化企业的资金管理实现的目标主要有以下几个方面：

1.集团资金流的及时有效监控及风险控制

集团化企业由于其较多的成员企业及较广的经营领域使得集团化企业的财务核算及资金管理相对复杂，集团总部需要通过有效的资金管理系统及时掌握各成员单位以及整个集团的资金收支和生产经营状况以便集团的统筹安排，有效的资金管理方式不仅能够为集团总部提供清晰的资金收支及运用情况，便于集团对各成员单位进行有效监控，同时还能及时发现企业经营过程中隐藏的风险，进行相应的控制和规避。

2.集团资金的集中有效利用，达到规模效应

集团化企业与一般的企业相比虽然整个的管理结构更加的复杂和庞大，但同时集团企业也具有相应的资金的集中优势，形成资金合力，不仅能够增强整个集团的资金实力，还能够提高集团的信用等级，提高整个集团对外部银行的议价能力，降低财务费用。同时集团还可以利用集中的资金进行投资理财业务，提高资金收益。因此集团资金的集中优势从开源和节流两个方面达到了规模效应。

3.及时有效的内部资金平衡，减少体外循环

集团化企业的资金集中优势不仅能达到规模效应，还能够根据成员单位企业的实际经营情况进行相应的资金余缺调剂，避免资金实力不均的成员单位存贷两高，造成资金的闲置以及财务费用的增高。同时由于资金在集团内部进行余缺调剂，大大节省了资金体外循环的时间，提高了集团资金的使用效率和效益。

4.有效的协同执行，集团战略的有效实施

有效的资金管理体系不仅能对集团的财务核算提供有效的依据，更能为企业的战略发展服务。有效的资金管理体系需要各成员单位之间以及各单位内部各部门之间进行密切的协同合作与执行，只有上行下效，及时沟通，协同合作才能够保证整个资金管理体系以至整个生产经营体系的顺畅运行。有效的资金管理体系不仅能反映各单位各部门的生产经营状况，为集团的战略实施提供评价考核的依据，同时还能够反映集团战略实行过程中各单位几个部门存在的问题，为集团战略规划的修订及制定提供依据。

1.加强信息化建设，实现信息的有效沟通

企业绩效管理研究 企业绩效管理研究论文篇九

调查法：该方法是有目的、有系统的搜集有关研究对象的具体信息。

观察法：用自己的感官和辅助工具直接观察研究对象从而得到有关信息。

实验法：通过主支变革、控制研究对象来发现与确认事物间的因果关系。

文献研究法：通过调查文献来获得资料，从而全面的、正确的了解掌握研究方法。

实证研究法：依据现有的科学理论和实践的需要提出设计。

定性分析法：对研究对象进行“质”的方面的研究，这个方法需要计算的数据较少。

定量分析法：通过具体的数字，使人们对研究对象的认识进一步精确化。

跨学科研究法：运用多学科的理论、方法和成果从整体上对某一课题进行研究。

功能分析法：这是社会科学用来分析社会现象的一种方法，从某一功能出发研究多个方面的影响。

模拟法：通过创设一个与原型相似的模型来间接研究原型某种特性的一种形容方法。

企业绩效管理研究 企业绩效管理研究论文篇十

信息系统；集成系统；企业管理；应用研究

（1）erp系统从数据层面集合了生产业务领域各项数据及中层分析报告数据，实现了整个企业内部的全面财务管理，为决策层的日常决策提供了可视化的实践数据及其指标分析。该集成化系统设计作为整个内部信息系统的核心及上层，其主要扮演着流程化与分析者的角色。通过构建erp系统，充分实现了整个企业内部财务信息对生产、运营、计划、管理等工作的数据化、自动化及精确化统计，帮助企业内部信息数据得到优化的同时，极大提升了现有工作效率。

（2）mes系统从内部控制的角度，帮助企业内部的生产运营实现了更为精准和高效的管理。其主要被广泛的应用于该企业的现代管理内部流程当中，从而为保障中层信息的获取提供了极大的便利。该信息系统处于erp系统和自动化系统的中间层，其设计目的是为了起到承上启下的作用，通过将上层erp系统的决策信息传递到中层，再由中间层信息系统传递到下层，将可以实现对上下层信息的充分沟通与共享，帮助不同管理层级人均可以了解到整个企业内部的管理运营信息。与此同时，也能够让中层管理者更加快捷与高质获取信息。

（3）自动化系统主要面向着基层管理人员及生产作业人员，其通常具有着表单录入、表单储存、表单收发等功能，从而为基层一线生产运营信息的获取提供了巨大便利，并让这些信息变得更加精确化。通过在自动化系统中设计较为规范的格式性条款和录入规范，一方面极大的减少了一线信息源储存过程中容易出现的错误，另一方面也让整体管理变得更加规范化和科学化。另外，该系统作为下层信息系统，其也能够实现对中层信息的传递与分解，从而让整个企业的运营目标可从成本控制、作业管理等多个角度加以实现。

完善信息系统集成化设计

信息系统的非集成化设计及应用将会造成企业信息建设成本的浪费。因此，逐渐构建较为完善的能够实现相互连通的信息化系统，将能够在提升现代企业信息化水平基础上，增加对于市场敏锐的观察与管理精确的管控，从而为提升现代企业的市场竞争力带来巨大帮助。

提升信息化团队建设

信息化团队建设将有利于提升企业现有员工的信息化认知，从而使其对于信息化系统的使用增加娴熟，并会极具富有创新。信息系统集成化建设需要人为加以流程设计、产品设计，通过信息化团队建设，将会为这些模块功能性作用的发挥与建设带来坚实的人才基础。并且，在此基础上，还能够便于企业减少信息化模块的维护成本，增强运行过程中的安全性与稳定性。

企业绩效管理研究 企业绩效管理研究论文篇十一

提案第20xx0007号

案题：关于加强过期食品安全管理的建议

提出人：朱颖恒(共1名)

分类：综合

办理类型：未分派

承办单位：

内容：

民以食为天，食以安为先，食品安全关系人民群众健康和生命安全，关系经济发展和社会和谐。近年来，我省食品安全事故频发，尤其是过期食品安全问题日益成为社会各界热议的焦点话题。多年来，我省发生多次超市售卖过期食品、食品银行捐赠过期食品给老人、过期月饼回炉改做成糕点等重大食品安全事件。诸如此类的重大食品安全事故并非偶发，对行业声誉产生了非常恶劣的影响，既对广大人民群众的身体健康构成严重威胁，也引起了社会伦理道德的危机，大量过期食品的不当处理将恶化环境污染，并对食品产业的良性发展造成巨大冲击。过期食品的处置问题逐渐成为食品安全管理中的难点和盲点，究其原因主要有如下几方面：

(一)思想意识有待提高。社会诚信水平总体上还需要进一步提高，一些不讲诚信、不讲道德的问题在不同行业都时有发生，食品行业同样如此。有些食品生产经营者为获取非法利益，甚至故意销售过期食品，带来了不容忽视的食品安全隐患。

(二)监管执法仍需改进。过期食品安全监管工作仍相对滞后，存在着不少薄弱环节。现行法律法规对超过保质期食品仅规定了禁止经营、退出市场、做好相关记录等，并未涉及实质性的处置，如销毁。在执法环节也存在执法不严，处罚不重，违法犯罪成本低等情况。

(三)产业发展还需规范。近年来我省食品产业发展速度过快，但由于准入门槛低等原因，食品企业大多规模小、分布散、集约化程度不高，自身质量安全管理能力较低，尤其对过期食品的处置尚未形成联动和长效机制，在食品的可溯源系统塑造、过期食品专用销毁场地建设、过期食品大数据处理等方面有进一步改进的必要。

针对上述过期食品安全管理存在的问题，因此建议：

(一)强化治理，严厉打击过期食品安全违法行为。建议省内各市、区、镇以零售业和餐饮业集中地为重点地区，以大型超市、便利店、学校食堂、企事业单位食堂等为主要对象，加大对过期食品的监督检查力度，规范过期食品处置管理制度，严查过期食品退货记录及索证索票制度落实情况，严厉打击销售、赠送、随意扔弃过期食品的行为。将专项整治常态化，对过期食品违法犯罪行为从严从重处罚，增加食品违法成本。同时，应进一步提高经营单位对过期食品自行销毁的证据保管，明确临近过期食品的标志说明，规范临近过期食品的促销和赠送行为。

(二)扶持企业，加强食品流通领域的信息化平台建设。针对当前食品行业鱼龙混杂、管理困难、过期食品回收困难等状况，应着力扶持一批大型食品生产、配送、零售、回收企业，尤其应大力培植有实力的食品连锁企业，以规模化及集约化来实现全产业链的资源整合。尤其要重点支持生鲜食品的电商平台发展，利用大数据平台和高效的物流系统，解决过期生鲜食品的集中处理问题。建议以食品流通领域的信息化建设为突破口，鼓励食品连锁零售企业采用技术先进的采购、配送、结算、退货等系统，实现食品全流程监控和可溯源的大数据管理，令过期食品无处藏身。有大型连锁便利店便采用了国际领先的自动退货系统，及时高效地显示、回收、处理了过期食品和临近过期食品，但由于这套系统费用过高，小店难以购买。政府部门在深入调研的基础上，可以适当扶持、推动、津贴此类信息集成系统的广泛应用。

(三)固本清源，加快过期食品集中销毁的基础设施建设。精准发现和快速收集过期食品只是问题的一方面，如何高效、低成本、无污染地集中销毁过期食品则是另一难点。对集中回收和处理过期食品的零售和物流企业实行适当的补助政策，构建有利于过期食品快速回收的物流系统，并着力兴建多个专用于销毁和掩埋过期食品的处理基地，利用现代科学技术把过期食品转化为再生能量，如肥料、饲料、发电等，实现变废为宝。广州食品报废销毁中心就是一个集中处理过期食品的好例子，可以在进一步完善的基础上向省内各市、区、镇复制推行。

企业绩效管理研究 企业绩效管理研究论文篇十二

资金是企业生存发展的命脉所在，离开了资金的有效扶持企业的任何发展规划与蓝图都将是一纸空文。加强资金有效筹集与合理化运营管理应该成为现代企业管理者与决策者加大工作及管理力度的重要方面。本文就如何有效提升企业的资金筹集能力以及在资金运营管理方面的措施研究，以供参考。

企业管理；资金筹集；运营管理

没有资金的企业想要发展生产、提升市场竞争实力无疑是“巧妇难为无米之炊”，所以对资金的重视已经成为我国企业管理人员和经营者的共识，目前来说，在资金管理方面我国大多数企业仍然存在着一些问题，比如无法获得充足资金、无法对资金进行有效的管理、分配和运作等，这些问题都严重制约企业的发展，同时也给企业带来了诸多的财务风险与债务风险隐患。

（一）树立科学的资金筹集与管理意识

资金筹资对于现代企业的发展来说可谓是第一重要的大事，许多企业经营者与管理者都对资金等集表现出了较高的关注与工作力度。但是资金筹集并不是简单的揽收资金这么简单，必须以企业当前发展及未来发展需要为考虑前提，资金筹集超过企业需要虽然能够最大限度满足企业自身发展，但是也会带来高昂的筹资成本及不合理的负债比例，让企业承受高额的债务利率，甚至引发债务风险。但是如果就此而放弃对资金的积极筹集，那么也会让企业面临无法健康稳定发展的困境。所以树立科学的资金筹集与管理意识具有积极意义。企业管理者与领导者应该加强这方面的学习力度，这样才能够让具体工作真正体现出积极筹资与合理管理，才能够让制度建设与具体工作真正的有机结合。此外，不仅是企业最高领导者与管理者要了解相关知识，对于其他工作部门的管理人员和具体工作人员来说也要了解这些理论知识和实践操作技能，因为资金管理工作对于现代企业而言不是某一个部门和某几个工作人员的职责，是需要整个企业、所有部门通力配合才能够有效开展的系统工程，所以加强他们在这方面知识的学习能够为企业在开展资金管理相关工作的时候提供有效配合与准确执行，从而为企业的资金筹集及合理化管理营造一个积极健康的内部环境，形成资金管理、人人有责的良好氛围。

（二）加强信息化管理手段升级

现代企业的内部管理工作离不开信息化管理手段的支持，对于资金管理工作来说更是如此。资金筹集与使用、管理是会渗透到企业生产经营的方方面面的，所以必须加强各部门之间的联合与互通，而想要实现这种联合互动，想要实现数据信息的有效传递就必须加强信息化管理手段的革新与升级，当前企业内部管理工作的信息化建设工作已经如火如荼的展开，但是在财务管理方面的建设力度仍然存在一定的不足，所以为了有效实现对资金使用情况、使用效率、部门资金分配合理性等问题的有效掌握与及时调整，信息化建设在资金管理方面的力度加强就非常必要了。首先就要加强有助于资金管理的硬件设备及软件设备的推广与应用，尤其是资金管理的自动化管理软件的开发应用必须从企业的实际管理需要出发，贴近企业的发展实际，这样才能够发挥出其自身管理优势，加强叔各项数据的有效获取与分析。同时还需要加强对资金管理队伍的素质提升，确保她们能够最大限度发挥出软件的管理效率，提升管理质量。

（三）加强资金筹集与合理化管理的具体措施研究

首先，要加强筹资的合理规划、市场分析及企业自身需要的合理分析，从而确定筹集的数额、时期及使用周期，以便确定筹集的具体活动细则，实现最大限度满足企业自身发展需要以及最大限度降低筹资风险及债务风险的目的。同时企业还要加强国家相关的资金筹集政策及优惠措施的学习，建立与商业银行的良好合作关系，提升自身的生产经营实力，塑造更加良好的社会形象，为企业的社会筹资、商业融资和银行贷款等筹资渠道打通关节，让筹资变得更加顺利有效。

其次，在资金筹集之后，还要就企业的发展实际对资金的合理化分配及管理目标进行确定，企业对资金的使用一般来说分为生产经营资金和项目建设资金两个方面。这两种使用模式在资金的服务对象、管理目的方面都存在明显不同，所以也应该采用不同的管理方法进行有效管理。项目建设资金应该作为专项资金，对项目建设的审批、修订、监管、验收的一系列环节都要加强工作力度，加强会计账目的核查工作，同时推行项目负责人及具体管理人员的问责制度，对于大型项目和重要项目更需要推行终身责任制度，提升责任人和管理人员的工作主动性与自觉性。在生产经营环节的资金管理问题上，要加强预算编制与预算管理的工作力度，预算管理工作应该进一步精细化与规范化，如销售预算、采购预算、投资预算、其他成本支出预算等，都要进行控制关键点的设置，加强专人监管力度。此外还要配合预算管理及具体执行来进行成本控制管理的一系列细则拟定，从而实现预算防、成本控的双管齐下，最大限度让资金使用更为合理化、规范化与科学化。最后还要就每一笔资金的使用情况、使用周期、责任人、管理人、资金使用效率等进行专门的建档管理，形成对资金使用的动态监管，将每一个细节和关键点都牢牢圈定在整个资金管理体系当中，这样才能够真正实现对资金的精细化、科学化与标准化管理。

再次，加强风险预警机制建设。风险预警机制是资金管理的重要环节之一，伴随着资金使用、财务活动以及其他经济活动都有可能产生相应的风险，风险的存在是不以人的意志为转移且客观的，但是只要我们能够很好的掌控风险、预防风险就能够有效避免至少将风险的发生几率及给企业造成的直接经济损失降到最低。资金管理风险预警机制首先要建立在对企业现实发展情况、未来发展需要以及市场变化发展的科学分析与预测上面，实现对常规风险的类型总结、预防措施总结，同时也要注意到市场中同类型企业在发展过程中遭受过的其他风险并采取防范措施，确定突发风险应急预案。此外还要加强内部审计工作建设力度，加强对每一次涉及资金使用的项目的事前研究、事中监管及事后审计，这样才能够最大限度避免资金管理风险的频发和其他经济损失。

资金管理是企业财务管理工作的重要内容之一，资金管理质量高低不仅影响财务管理工作能否有序开展，更加关系着整个企业的健康发展，所以加强资金管理应该成为当前企业管理人员所关注的重要问题。

[1]蔡江.企业集团资金管理模式探微[j].长沙铁道学院学报,.

[2]赵奇.企业资金筹集与管理及财务风险防范问题探讨[j].煤炭经济研究,.

[3]支德勤,喻小平.对解决中小企业融资难几个实际问题的思考[j].金融时报,.

企业绩效管理研究 企业绩效管理研究论文篇十三

据“二八”原则，公司80%的业绩是由20%的人提供的，同样在工作中80%的业绩是由20%的工作创造的，使用kpi将20%的关键东西细化考核，明确工作的重点，激发员工朝该工作方向积极迈进，使工作更有效率。

目前**人力资源比较常用的绩效考评方法基本有四大种：360°评价体系、*衡计分卡(bsc)、目标管理(mbo)、关键绩效指标(kpi)。

其中kpi是最简单的绩效考核方法，但难点首先在于kpi的选取是否合理。多数企业习惯于用经验法来选取kpi，这并不不妥，但如果企业退出了新产品、新服务或者进入一个新兴市场，需要增设新的kpi时，就会面临kpi如何选取的问题了。

绩效考核时，必须考虑以下4个问题：

所提的kpi含义是什么？其作用是什么？

是否可衡量？

用于衡量谁，它是否对此kp1有**作用？

所选的kpi是否有重合？

需要从企业kpi到部门及人力资源部门kpi的系列分解，考虑

企业想干什么？怎么样才能干好？干好的标准是什么？

企业日常主要需要做什么？做好的标准是什么？

企业哪些工作做得不好？怎样做好？做好的标准是什么？

筛选标准可以总结为六个方面：

指标是重要的，能**业绩的显著驱动因素，对目标的完成起重要作用；

指标是可衡量的/可定量分析的，可以及时的进行衡量并得到确切的结果；

指标是确切的，对负责的人员/部门而言明确而具体，与考核意图**；

指标是可**/可影响的，在合理的时间内，可以受到负责人员/部门的影响，得到可衡量的改善；

指标是有重点的，数量有限，集中于负责人员/部门最主要的职责；

指标是有很大的改善潜力，波动性较大、与最佳做法之间的差距较大。

kpi权重设计的成功经验总结为以下三点：

指标数**在5~10个，原因在于过多的指标会使责任人分散***，且容易重复；

每个指标的权重一般不超过30%，原因在于过高的权重容易导致责任人“抓大头放小头”，对其他影响工作质量指标不加关注；

每个指标的权重一般不低于5%，原因在于过低的权重对考核影响力不足，也容易导致责任人“抓大头放小头”现象。

kpi是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。

其核心价值在于推动企业战略的分解和执行；

使上下级对相关绩效目标有着清晰和**的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础；

使高层**清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；

使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动；

使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动；

积累关键绩效参数,并为绩效改进提供依据。

——现代企业绩效管理现状与对策

现代企业绩效管理现状与对策（精选9篇）