最新家族企业利弊谈论文(3篇)

家族企业利弊谈论文篇一

我先把pwc的推理路径简述一番：在过往的很长一段时间里，经济家（因为缺乏数据）不掺和关于家族企业是否有先进性的辩论。这时，人们基于富不过三代的经验性判断、辅以家族企业通常管理混乱等事实，得出现代企业比家族企业有先进性的结论。到了最近20年，经济家一统计，却发现上市公司里家族控股的企业无论是财务指标还是估值都比公众持股的企业更优异。这个研究从最初的美国，扩展到欧洲、亚洲乃至非洲国家，得到的结论基本一致（这个过程用时近20年）。沿着这个思路，pwc指出全球有很多巨无霸仍是家族企业（如福特、沃尔玛、希尔顿以及诸多日本韩国巨头）并以此驳斥富不过三代的观点。再基于这些年全球家族企业数量飙升（主要在亚洲、非洲和阿拉伯国家），且在采访这些企业主时，这些企业主表现了对先进管理体系的重视和对科技的敏感，pwc得出未来是家族企业的时代的结论。

pwc的报告，从本质是卖方报告，是基于事实说故事的销售图册，要攻击它显然是找了软柿子捏。但有软柿子不捏实在手痒，这里分条指出它的谬误：

（1）pwc首先误导性的使用了经济家的结论。经济家研究的对象是上市公司，而非民营企业。且经济家的结论是：上市公司中，创始人持有较大股权的比完全公众持股的业绩更好；创始人家族持有则略差于创始人持股；创始年代越久，该优势越不明显；持股过多或过少都趋于无效。这些结论本质是对管理者和股东利益共生的分析。另外因为上市公司公开透明，选举制和股东压力的存在，家族企业的管理制度先进性是和公众持股公司在同一个水平的。上市的家族企业与未上市的不具有可比性；

（2）如果说上市的过程拔高了家族企业的管理水平，解决了家族企业管理混乱的问题，它在一定程度上也解决了富不过三代的问题。富不过三代的问题主要产生于管理层换代时无人可选，或第二三代上任后滥权乱投。经济家研究发现的是创始家族持股有益企业价值，而不是家族成员盘踞高管职位有益。事实上，据我经验看来，上市公司中很少有创始家族多位成员盘踞高管职位的情况，出现这种情况时该公司很难有长足发展，很容易变成仙股；

（3）富不过三代的现象并没有消失，甚至有可能在加速。在上市公司中，经济家的统计显示家族管理人换代会使得企业价值流失平均60%，这已是上市公司投资者和媒体舆论多方监督下的优异成绩了。至于没有什么监督的民营企业、想来不会更好，这从巴菲特收购企业专门针对民企换届可见一斑。另外，福布斯富豪榜过去30年的变化也充分说明了遗产传承方式的富豪越来越不入流。时至今日，依靠传承的富豪多在传统行业，如超市（沃尔玛）、糖果（mars）、化工（koch）。想来在这些行业里，只要照规矩办事、价值毁灭并不容易；

（4）发展中国家脱贫乃至崛起是过去20多年的国际大趋势，（这段时间里有几十亿人脱离了贫困线）。这些国家发展经济，靠的自然主要是民营企业，而又有几家民营企业不是家族企

业？所以说pwc指出的全球家族企业数量飙升，其实不过是国际化进程的必然结果。试观不同国家上市企业中家族控股的比例，越发达的国家越小，即可知道目前的现象并非可持续的趋势。在未来，要不发展中国家继续发展，家族企业逐渐上市、稀释股权、或在更激烈的竞争中消亡或被吞并。要不就是这些国家停滞发展，家族企业比例保持原样。

（5）另外，发展中国家的家族企业往往是第一代，还没有遇到交接问题，甚至因为第一代是个人控股，这些企业都算不得是家族企业。至于管理混乱的问题，在贸易保护和竞争对手更乱的情况下，也不是大问题；

（6）pwc的采访与问卷调查问题等于是问“你聪明吗？”、“你勤奋嘛？”、“你意识到网络和科技重要性嘛？”，等等。回答当然是yes、yes和yes。比如，pwc的统计显示中国和罗马尼亚的家族企业自觉最懂得电子化的重要性，而加拿大和英国排倒数。这和实际的企业拥有网站和自媒体的比例是几乎相反的。这现象，就好像是透明国际统计的腐败体感指数，和实情总是相反，盖因人越是没有的东西才越觉得重要。总之，问卷调查是种解读起来“随心所欲”的东西。 ---

我并不认为家族企业是投资者需要回避的标的。就像经济家统计的一样，创始家族持股的企业往往是更好的投资。这个规律，如果用在整体收购民企上，则需做调整。在这问题上，我想巴菲特显然把其他投资者远远的甩在了后面。于此，从家族企业的利与弊说起最易梳理。

家族企业的弊端比较明显，就是任人唯亲和责权不清。责权不清是初创企业追求低法律和道德成本的一个侧面。因为建立规章制度、严格定义责权需要太多冗繁的手续，初创企业能免就免。这些往往就成了事后的祸端，且不多说。任人唯亲的最为众人所诟病处，是交接权利时过度偏向家族成员。不过，我认为，在大多数国家、行业里，权利交接给子女并不是家族企业的主要弊端（我并不否定其存在）。之所以这么说，是因为人们往往高估了管理传统企业的难度和低估了利益驱使的主观能动性。沃尔玛在沃顿管理期间，启用了大量没有文凭的年轻店员去开新店、当店长，此法解决了小公司招人难的问题，也降低了请店长的成本。类似的，高盛在扩张国际业务时也往往启用新人，多数事半功倍。巴菲特对这个道理显然也很明白，如他相信华盛顿邮报的交际花graham在接手丈夫遗产后也可以维持增长，比如他购买家族企业时尽量启用该家族的第二三代作高管。当然，如果该企业所处并非传统行业，需要特殊的技能和天才的管理人，或追求较高的增长率，那便要作二话。总的说来，家族企业的终期风险不在权利交接，而在于一个错误的决定很容易走到死。这是无关乎管理人是第一代还是第几代的。在现代公司，一个外来的ceo，倘若做的好，可以连任十年、二十年甚至更久。但他一旦错了，那就可以中途开除，避免问题扩大。而家族企业则没有这样的机制预防问题的扩大化。当然，事实上，现代公司也常常无法提前终止错误战略。否则公众持股的通用汽车、柯达等也不会一个错误延续20年了。资本市场通过股票投票和定价机制左右企业，其效率取决于市场参与者的素质。但哪怕市场平均素质很高，倘若一个公司的股民全是粉丝，它就仍然会将错误延续到死。要改变这种状况，就需要更主动的投资者参与决策（如逼苹果分红的icahn）、和更可上规模的卖空机制来鼓励反方意见（一般股票可融券的比例很小，空方无法影响长期股价，进而给决策层施加压力），等等。

家族企业的优势，主要是起步成本低和凝聚力强，这在发展中国家尤其明显。不用多说，如在中国、尤其是早些年，家族式的管理模式填补了契约精神缺乏和法律体制不健全的空白。而就算是发达国家，由于大多数初创企业根本耗不起创始

人分裂或和管理层打官司，家族模式仍然比随便几个朋友在一起创业更稳定。只不过，因为竞争更激烈，任人唯亲的弊端就会更突显，所以稳定的企业却往往难以发展或扩大。我们经常听说欧洲那些传承了三四代的家族式小企业，他们的管理人会告诉你、他们很满足于维持现在的规模，去享受生活。统计数据描述的则是另一回事—西方小企业在逐渐消失。结合两点，我倾向于认为他们对现状的满足更多的是一种对自己能力的自适应。或者说，能做到年增长30%却选择20%的人、那叫享受生活，而维持0%增长率的多半不是。

在发达国家仍然适用的家族企业优势，主要是两点，一是人员变动少、团队合作阻力就更小，二是决策更倾向于长期利益最大化。如果一个管理团队人员经常变动，兵不识将、将不识兵，那么就可能会有摩擦损耗，比如开会时互相揣摩心理而耽误时间等。当然，现代的企业管理方法和大学教育方式是在试图解决这些问题的，至于其有效性则因公司文化和成员结构而异。第二点优势、决策的长期利益最大化，这来自于主人翁心态。上市公司的董事会和监事会制度，因为往往没有投资者积极的参与选举（这里我自首），从董事这个层级就常常是不合格的。不合格的董事来推荐高管，再加上管理层都没有长期的大比例的对该公司的投资，自然容易滋生两种极端心理---推高股价在期权上赚一笔走人的心理，以及稳拿工资绝不冒进的保守心理。当高管的大半身家放在公司里，这两种极端心理就不那么容易出现。用巴菲特的话说，这叫“吃自己做的饭”。这是家族持股的上市公司的最主要优势。

巴菲特在收购企业时，也抓住了这个优势—他往往要求对方保留20%的股权。这样虽不能让创始家族为伯克希尔卖命，但20%也非无关痛痒，尤其是对没有投资经验的创始家族。他们会担心另外80%的钱拿去投资会不会做不好，所以常常再投入伯克希尔，如此把自己家族绑在了伯克希尔的战车上。又因为巴菲特和芒格坐镇、可以对绝对错误的战略纠偏，所以错误战略走到底的概率略有下降。（我观察，一般他会在3-5年的糟糕业绩后介入，也有时是10年。）又因为他要求旗下企业利润上缴或支付10%的利息再投资，那些不盈利的项目或错误的决定、往往不会扩大。至于家族企业常有的责权不清和任人唯亲问题，自然在收购完成后天然的瓦解了。

对于公众持股的上市公司，人们尝试过给高管发期权或限制性股票的方式来打造同舟共济的激励政策。它们效果不太凸显，根因是不太和逻辑、尤其是期权。因为无论你给高管多少股权，他对该公司的占比仍然是较低的。他有足够的机动力在几天内卖光自己的股权，甩手辞职。既然有随时不干的自由，就无法确保股东和管理层长期利益的一致。这对于创始家族则要困难的多，尤其在英美。这是因为一来市场的流动性并不很高，二来他们的买卖必须尽早昭告天下，造成他们还未卖多少股价就跌了。这种流动性的缺乏在某种意义上绑住了他们。

现在，人们又为积极行动派投资者（如icahn）鼓掌，认为他们的介入可以解决管理层的利益不一致问题。我的观点是，他们的贡献正比于市场有效性。如果市场是好大喜功的，那么积极行动派只会加速或扩大这一特性。毕竟，这些投资者往往自己并不对股票进行控股，而只是购买一小部分股权，再通过游说和媒体攻势来集结零散的力量做到同盟性的控股。这就使得他有了一如上段中讨论的管理层一般的机动性。在长期，因为我们可以假设市场倾向于有效多于无效，行动派投资者会是一股正面的力量。不过我想，在极端情况下，他们是有可能成为负面的力量的。对此，我们仍需观察。

家族企业利弊谈论文篇二

第一，他们依赖无形资产获得成功。这些无形资产，如家族关系、感情、政商关系、创始人的价值理念，是很难跨时代传承的。华人企业中最严重的问题是新旧断层，现在大陆企业子女不愿意接班的情况也很普遍。许多创一代在经营企业获得财富后的第一件事情就是破坏家庭，甚至造成事业和家庭难以为继。他们跟家族成员之间缺乏沟通能力，不懂得如何化解歧义、分享爱，不懂得如何用正式和非正式的制度去传递无形资产。通常走出“富不过三代”怪圈的华人家族企业都有很好的家族治理，他们知道如何沟通，如何谈事情、做决策。只有做好这一点，才能可能基业长青，这值得企业家用很长时间去练习。

第二，他们重视文化的作用，或许是传统文化的训育，或者是宗教信仰的引导。目前中国企业家缺乏信仰，我们或许可以看到他们烧香拜佛，但至于他们是否与家人分享就不得而知了。我和合作者在丹麦曾经调查过3000个非上市企业，结果发现，相对于宗教信仰较弱的企业家，宗教信仰更坚定的企业家更注重保证家人和后代的生活，更愿意选择家族成员作为企业继承人，更清楚自己企业的价值，更愿意进行节能减碳方面的投入并认为能从中获益。这项结果能说明企业价值与企业家价值取向的关系，虽然机制我们还不清楚，但有理由认为，企业家应当注重文化价值的培养。

第三，他们不只看三年五年的发展规划，更去思考三十年、五十年的战略，能看到那些别人看不到的价值。过去的三十年，中国大陆处于经济快速腾飞的阶段，许多企业家能够抓到一些眼前的机会就迅速成功，并且拿出一些理由认为不必注重长远，但这很可能是将来失败的原因。中国人往往想把企业做大，但不注重第四度空间——时间。东南亚，甚至日本都很注重把企业做扎实，做长久。近一百年来中国政治上变动很大，但在两次世界大战影响到的地方，依然有一些企业持续做下来了。法国温德尔钢铁公司被收归国有三次，但每次战争结束就买回来继续经营；东南亚经济环境混乱，华人作为少数民族遭到不少排华风潮，但企业经营得很成功。经营环境中有一些恶劣的因素需要克服，但不能把这些作为不把眼光放远的理由。中国目前并未经历真正的萧条，失败会使得骄傲的企业家学会谦卑，学会真正地经营企业。

如果我们根据家族对某企业持股情况是控制地位还是分散，经营管理层由家族成员主导还是职业经理人分类，企业的治理模式可能有四类：家族控股，家族经营；分散持股，家族经营；家族控股，职业经理人经营；分散持股，职业经理人经营。

前三类都可以算作家族企业治理的范畴，其中第三种情况在华人企业中比较少见，但在日本很普遍；第四种是典型的英美公司治理模式，但这种模式可能在世界大多数国家都是不适用的。当企业拥有很多在市场难以交易的特殊资产，如创始人才能、政商关系等，企业采取家族控股方式是更有优势的。

在现今中国，因为政府掌握着重要资源，很多民营企业依附政商关系起家，政商关系是很多企业的特殊资产；中国作为新兴市场，管理者才能，尤其是创始人才能往往具有特殊性；中国是关系型社会，但比起日本社会相对稳定的关系结构，中国社会的关系更易改变。这些因素决定了中国民营企业的公司治理方式与英美主流模式有很大差异。

西方传统观点认为，家族意味着关怀，企业则以利润为导向。事实上，商业家族内部的关系除了关怀，更掺杂了金钱；而成功的企业不应仅仅聚焦于金钱，而应该体现关怀：企业家与员工之间的关怀，员工之间的关怀。理想的情况是，把家族的关怀和理念扩展到企业里，但家族事务在家族平台上处理，公司事务在现代治理模式中处理，这样可能成为非常成功的家族企业。

现阶段中国大陆的民营企业，哪怕上市公司，也很难做到现代公司治理，我的观察是他们有90%的董事会没有真正地运作，只是应付证监会的监管规定而已。中国并不是例外，很多东南亚公司都很难引进英美治理模式。但确实有一些企业的经验值得借鉴，东南亚有一些企业如此，中国香港的李锦记也值得学习。创始于1888年的李锦记并没有上市，但他们有一套完备的家族治理制度能够妥善解决家族事务，使其不对公司经营产生负面影响。如果一家创业能度过最初的20年，家族与企业的治理就是很重要的问题。在大陆讲学的过程中，我一直鼓励中国的民营企业家朝这个方向走，但很多企业家还很年轻，对未来没有严肃的思考和长远的规划。

家族企业利弊谈论文篇三

第一、排外心理

排外心理主要是对能力强的新进员工，企业内部的家族成员可能打心底就不服气这些“外人”的存在，于是处处找理由制造障碍，让新员工难以得到能力信任甚至最基本的尊重，最后不得不选择离开。吸引不到新的人员加入，企业便得不到新鲜血液补充，得不到应有地发展而错失良机。

第二、任人唯亲

家族式企业在人员提拔和重用上侧重任人唯亲，难以做到“能者上、平者让、庸者下”。用人机制混乱而无章程从而导致想做事者没有机会，家族内部人比外部员工有明确的优越感，从而导致企业的内部协调不畅，员工归属感下降。在企业规模较小的时候这种弊病还不是显现的十分明显，随着规模的逐渐扩大，员工归属感的问题会得到无限放大。

第三、人情管理

家族式企业常见弊病是重人情而轻制度，这种制度下的结果会使企业的家族内部员工关系十分融洽，为企业带来和谐的利益。但是负面作用显现的是工作无追踪、难落实、有奖励、无惩罚。制度是每个企业员工应该遵守的准则。如果只是外部员工遵守而不是所有员工共同遵守，则会导致利益群体的出现。

第四、滥用权利

尽管家族成员在企业中获得一定权利，但这些权利是用在治理公司业务中的，并不是用在整治个人身上，管理企业要对事不对人，不能把敢于直言疏漏的人“一棒子打死”。如果企业留下的都是一些唯唯诺诺的马屁精，企业又会有怎样的发展？

第五、不当激励

企业要想获得持续的发展，关键是必须吸引并留住更多企业需要的人才，人力资本最根本的特性是有效的激励。但在家族企业里，普遍存在的问题是大多数家族企业过于依赖组织中的欠缺公平性和合理性的管理制度来约束员工的工作，甚至存在盲目激励现象。

第六、缺乏企业文化

家族企业的家文化体现了中国传统文化的突出特征，是中国家族企业的核心，同时也对家族企业文化的形成造成了重大影响。企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。其主要内容是企业制度、企业精神和企业经营理念，家文化在企业制度建设和企业精神建设方面很难跟得上现代企业的发展，企业文化的滞后会严重削弱企业的核心竞争力。