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富士康背后冷漠的企业文化对企业核心竞争力的影响篇一

企业文化，或称组织文化（corporate culture或organizational culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。下面是小编精心整理的富士康背后是冷漠的企业文化，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

自“马向前事件”后，今年3月以来富士康厂区接连发生六起跳、坠楼事件，这一全球500强之一的企业深陷“跳门”。富士康这艘庞大的工业“母舰”，究竟出了什么“故障”？处于舆论漩涡中心的富士康首度打破沉默，9日下午，富士康集团媒体办主任刘坤、富士康集团卫生部部长芮新明以及富士康工会副主席陈宏方，一起接受记者专访。

首先我们必须承认，自杀是个社会性的问题，员工日常生活经受的干扰并不单一，导致员工寻求自杀的因素有很多。但也有一点不容回避，寻死作为一种精神解脱，必然要经历一番激烈而痛苦的艰难选择过程，而在内心深处暴发的生与死的激烈斗争，常常会表现出许多异常的征兆，为营救工作提供了机遇和空间。企业经营管理者和工友们的责任在于，当员工陷入生死困境而不能自拔的时候，能够及时发现蛛丝马迹，作出科学判断，迅速伸出援手，将他们从死亡线拉回来，拯救脆弱的`生命，化险为夷。

富士康集团工会副主席陈宏方认为，富士康在深圳共有31万是普工，其中大多数是80后、90后的。这部分群体自我维权意识很强，沉迷于网络的虚拟空间，很少与身边的同事沟通。加之在分配员工宿舍时人员居住比较混乱，一个宿舍内的人员往往是好几个部门的人，他们之间往往缺乏共同语言，缺少一个联系的纽带。员工所面临的孤独与无奈，完全可以想象。

据介绍，最近频发的跳伤亡事件中，事发员工年龄绝大部分在18到23岁之间，只有一名是28岁。这些员工上岗时间绝大部分在六个月之内，有一些进厂还不到一个月。新员工刚进厂没多久就出事，暴露了富士康的之“冷”，管理制度是冷冰冰的，工作紧张得令人窒息，业余文化生活简单枯燥，员工缺乏必要的人文关怀和心理援助，再加上难事而又寡助无援，难免会一时想不开而寻短见，富士康在管理和企业文化方面确实有需要“检讨”的地方。

而眼下真正需要深刻“检讨”的则是，富士康内部管理制度的冷酷与人情世故的冷漠。孙丹勇跳之后，曾有人注意到其他员工的冷漠反应，并将那种没有同情和悯惜的心理称之为“狼性化管理”所导致的自私和偏激。也曾有记者通过深入采访后，直截了当地批评富士康就是“血汗工厂”。而对于今年1月以来接连发生六起坠楼伤亡事件，富士康则一直选择了沉默，直到4月9日下午，处于舆论漩涡中心的富士康才首度直面媒体做出检讨，与其说是反应迟钝，不如说是对员工生命的冷漠。据富士康集团媒体办主任刘坤证实，最近的多起跳事件，事先均有一定的征兆。“其中某跳女工，因为老乡朋友调到其他园区工作，之前已在宿舍哭了两天，但其他舍友和朋友没及时把这情况反映给公司。”当一些员工有某种倾向的时候，而企业没能够及时把悲剧阻止在萌芽状态，这说明富士康集团内部的信息通报体制目前还不完善，同时，也暴露出员工之间的人情冷漠，相互之间老死不相往来，彼此麻木不仁，缺乏必要的沟通与照料，这才是富士康“跳门”洞开的症结所在。

让员工把心留下，这历来都是企业经营者孜孜以求的管理之道。事实上，企业经营是人心的经营，是创造家的温馨。通用电气公司在日本有个经营石油的子公司叫左光公司，该公司一直靠感情化管理占稳市场，年销售额在通用电气的所有海外子公司中独占鳌头。该公司规定，即使是公司经营最困难的时候也绝不许辞退任何一个员工，公司要与员工共渡难关。二战后，因日本石油经营权受到限制，左光公司在国外的分公司被迫关闭，在经营极端困难的情况下，社长却向各级主管下达了一个“死命令”：绝不允许开除任何一个员工。从社长到员工团结一心，到处打活干，终于渡过了难关。社长说：“当员工进入左光公司后，每个人就如同我的兄妹子女一样，我希望凡事都以父母的心情、兄弟的心情来处理、来解决。一个家庭绝没有因家道疲乏败落而赶家人出门的道理。”左光公司注重通过加强经营者与员工之间的情感和信赖，最大限度地减少公司内部人际间的紧张关系，不断将企业做大做强，富士康是否能够从中受到有益的启迪呢！

肖伯纳说：“人生有两出悲剧：一是万念俱灰，另一是踌躇满志。”面对这两种情况，都需要周围的人们及时伸出援手扯扯袖子，动嘴规劝几句，使其重归理智。80后也好，90后也罢，都不是主要的，解决问题的关键在于，经营者要切实以人为本，把员工当成具体实在的人，以父母之心，兄长之情，尊重员工、理解员工、关爱员工，时刻都知道员工在哪里、在干什么、在想什么、需要什么，把帮助及时送上，只有经营者把员工放在心里，员工才会把企业高高举起。

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