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调研计划案例篇一

个人 姓名：李旻昱 学号：1605130204 第一章：背景

swatch 的诞生

十年前，swatch团队的元老们问了一个问题：为什么我们不能在瑞士生产一款具有鲜明特色，而且优质低价的手表呢？银行界对这个想法持怀疑态度。部分供应商拒绝为我们提供零部件。他们说，我们这样做的后果会毁了整个瑞士钟表工业。但是我们的团队最终战胜了这些阻碍和抵制，我们达成了自己的目标。

1993年，swatch是有史以来销售最好的手表品牌。单1992年的销售额就达到了2700万只，而累积销售总额已经能够超过了1亿只。十年前swatch被引入的时候，业界普遍认为瑞士手表工业已经处在危险的边缘，很多人认为swatch的巨大成功是促进瑞士手表工业复兴的一个重要因素。

在管理层面，转机很大程度上归功于nicolas hayek，smh的ceo。smh旗下掌握着９个世界著名的瑞士品牌，其中包括swatch。在过去的十年中，hayek领导企业实施了一种独特的市场战略，手表制造企业应该如何经营，在这个问题上，hayek倡导的战略有悖于手表制造行业的一贯思维，但恰恰是这样的战略给swatch带来了巨大成功。这个战略是建立在一种系列严谨的约束之上，其中包括：垂直式生产（企业所出售的手表全部组装过程由企业完成并且手表大部分的配件也由企业自己生产）；分散营销（smh旗下9个品牌对自己产品的设计和营销拥有独立的权力）；组合管理（smh的目标是在每个价格区间都拥有一个具备竞争力的品牌）。

行业背景

二十世纪50年代之前，手表制造是一种具有高难度的工艺，须要精湛的珠宝制作技术，并且结合专业的微机械工程学知识。手表被认为是一种小心翼翼制作出来的机械工艺品，将 100多个零部件组装成一只手表必须要极致的小心和精准。手表品质越好，它含有的宝石就越多。这些宝石通常是红宝石、蓝宝石以及其他具有高硬度的矿石——这样才能保证手表可以经受长年的机械磨损。

手表通常被认为是一种投资方式，它可以作为传家宝被代代相传。它往往被放在精致的金属包装盒里，通过珠宝专柜或是高档商场来销售。事实上，手表维修也是这些零售商的一个重要的收入来源。

瑞士在手表工业中处于绝对主导地位，这很大程度上源于瑞士几个世纪以来的珠宝制作技艺。手表制造成为了瑞士的民族象征和骄傲。“瑞士制造”是品质、声誉的象征。几乎在全球都达成了一个共识，那就是只有瑞士生产的手表才是好手表。

到1945年，瑞士有2500家手表生产企业，其中超过90%的企业雇佣的员工不足50人。包括一些世界著名的手表品牌如baume & mercier，longines,omega,piaget,movado,and rolex。瑞士手表占到世界手表生产总量的80%，美国99%的手表都是从瑞士进口。

低价竞争带来的危机

1951年， 的公司引入了一种一次性手表，品牌名为timex。在二战期间，这家公司的努力促进了手表制造业的发展，使用合金代替珠宝，降低了产品的成本。新型合金的使用不但降低了产品成本，还使生产自动化变得更可行，从而又更大程度的推动成本降低。

timex手表的设计非常简单，外表采用便宜的材料，这使得它看起来很实用。这种手表不能被打开，所以售后维修的问题也就不复存在。timex的售价是如此的低廉（6.95~7.65美元），所以公司营销时将其定义为一次性消费品。大量电视广告随着产品的推介席卷而来。广告采用了很经典的一句口号“it takes a lickin’and keeps on tickin”（这句实在翻译不来啊，队友们见谅），还用足各种各样的噱头，比如一系列的魔鬼测试（把timex放进真空吸尘器，timex在超级大龙虾的爪下仍然无损等），意在强调其虽然价格低廉但是耐用性超强。传统的手表商对timex手表丝毫没有兴趣。它价格太过便宜，它没有精致高贵的金属外包装，更重要的是，它排除了售后维修的可能性，这样也就无法带来维修收益。因此timex不得不转移他的分销渠道，最终通过各种各样的廉价经销店来销售手表，比如药店或者折扣商场之类的地方。

到二十世纪50年代末期，美国人每购买3块手表就有1块是timex。到了70年代，timex已经成为全球手表销售额最高的企业。与此同时，一些日本手表制造企业——hattori-seiko 和citizen，已经占领了日本本土市场。这些日本企业在亚洲市场成功扩张之后，也正着手于进攻欧洲和北美市场。后果是，虽然全球手表消费的需求量增加了，但瑞士手表所占的市场份额却在萎缩，从1946年的80%下降到1970年的40%。

瑞士手表工业正在下坠

石英技术的兴起加速了瑞士手表工业的衰落,具有讽刺意味的是，瑞士正是石英技术的开创先驱，但瑞士的手表制造商们拒绝采用石英技术，因为他们坚信电子手表是不可靠的，经不起推敲，质量水准低于瑞士传统手表工艺。瑞士手表制造业普遍认为，石英技术很快就会过时，他们仍然坚持生产采用传统工艺制作的高端机械手表。现在，日本企业已经把价格低廉的石英手表推广到全世界每个角落，瑞士懵然发现自己已经无法与其竞争。

瑞士手表工业有两个领军者。第一是asuag公司，成立于1931年，由100多个独立子公司组成，旗下包括rado,tiot,longines。第二是ssih ,一家私营公公司，成立于1980年代，掌控着omega 和tiot等品牌。到1983年，这两家公司损失了数百万美元，而瑞士在全球市场的占有率已经萎缩至只有15%。

ｓｍｈ：hayek 临危受命接掌大局

所有事情都是一团糟。许多人分析1970年代瑞士手表工业的衰落的原因，往往归咎于价格和技术。他们把矛头指向日本、香港生产的数千万廉价石英手表带来的冲击以及瑞士自身对是石英技术的忽视。可是，除了技术之外，我们其实有更多的问题。我们的市场战略、企业结构、管理方式等等„都存在问题。ssih根本就没有任何的纪律和战略。asuag拥有一百多个独立子公司，有的是大公司，有的是小公司，有的采用现代管理，有的管理方式早已经落后。这些公司绝大多数都有自己的营销方式，自己做研发，自己组装。这简直是一团乱麻。hayek立即对公司战略做了重大的调整：我们不能再退让。我们必须全面拓宽市场。我们在每个市场细分区间内，至少必须有一个具备盈利能力、发展潜力的全球性品牌——包括低端市场”。

这不单纯是商品之间的竞争。我们列举出三种你熟悉的手表，一个是“日本制造”售价100美元；一个是“瑞士制造”售价110美元；一个是“香港制造”售价90美元。如果你是消费者，你会选择哪一个？在欧洲，75%-95%的消费者表示会选择瑞士制造，尽管需要多支付10%的价格。在美国，51%-75%的消费者表示更青睐瑞士制造，不同区域比例有所不同。

swatch的理念

你可以在瑞士或者美国这样的国家建立一个大众消费品牌，只要你胸中怀有对童年和青春的幻想和憧憬„.很多人也许会发笑，一个瑞士钟表企业的ceo居然在谈论幻想。但是，这正是我们所取得的一切成就背后的秘密。这对于瑞士，乃至欧洲，都是一种不寻常的态度。欧洲的企业、政府或是其他机构等等，都太过于严肃，严肃得就像监狱一样。他们是钢铁、水泥和制度的综合。我们杀死了太多美好的想法，我们还没有经过认真的思考就已经采取了拒绝的态度，甚至是嘲笑的态度。

第二章：策略

swatch的推广

1983年3月swatch在瑞士、英国、美国同步上市。几个月过后，swatch被引进德国以及其他欧洲国家。短短几年，世界上几乎每个国家都能找到swatch。

在大部分国家，swatch取得了直接的成功。举例来说，在英国，原本公司预计销售量为5万只，而结果是销售了20万只。事实上，在短短两年内，swatch的平均销售就达到了10万只每月，1300万只swatch被戴在了消费者手腕上。大部分消费者都是年轻人，他们以前几乎从来都对手表不感兴趣。

设计以及产品系列

从一开始，swatch区别于其他传统钟表的特征就非常的明显。虽然它是采用塑料制作，但是它看起来非常睿智、时尚，有时候它的设计甚至采用玻璃碎片，还有鲜明的颜色。从来没有任何的手表品牌采用过那么大胆的色彩，带来如此不同的效果。

许多为swatch工作过的设计师都是鼎鼎大名.在一些情况下，smh为他们的设计发行限量版。虽然这些限量版的价格与其他普通版的没有任何区别，但是在大众中仍然起到了显著的宣传效果，更不用说在那些swatch的粉丝当中。

很少有人意识到为什么价格扮演了如此重要的角色。在世界上的任何一个国家，swatch的价格都在消费者可接受的范围内。他的价格是简单的，透明的。在美国是40美元，瑞士是50瑞士法郎，德国是60德国马克，日本是7000日币。在十年当中，swatch的价格几乎没有任何的变化。尽管我们在市场中取得了难以置信的成功，尽管在诸如意大利这样的国家我们的产品受到了巨大追捧，我们仍然没有对经销商提高价格。我们也禁止经销商对消费者提高价格。你能举出世界上还有其他的任何一个手表品牌在十年间都保证同一价格吗？ 价格折射出我们想要向人们传达的其他品质，它使swatch不同于其他任何品牌。swatch不只是你可以购买得起的，它还是有亲和力的。买一只swatch只是一个简单的决定。它具有诱惑力，但它不会让你费神。

swatch的精神理念

smh推广swatch的方式是将大约30%的零售收入用于广告。（在当时，这样的投入是行业平均水平的2倍）在欧洲，1989—1990年广告花费1500万美元，到了1992年达到了2800万美元.这使得swatch位列欧洲电视广告大户前100的名单（位列第56位），没有其他的手表品牌上榜。如此高调的广告宣传对一瑞士企业来说是极不寻常的——大多数瑞士品牌偏向于低调谨慎的广告推介，诸如在杂志上做高雅的全页面广告，目标客户是相对小众的高端上流人士。

swatch的营销计划在手表界也是独一无二的，因为其关注那些“不入流”的活动。公司因为各种非主流的营销手段而处在风口浪尖——从赞助街舞活动到邀请社会名流进行推介。公司还经常利用一些特殊的事件或是寻找醒目的展示位置。hayek提供了一个例证： 我们如何在德国发布swatch的？我们有没有在电台里铺天盖地的播放广告？不，我们没有，任何人都可以这么做。而我们选择制作了一只巨型swatch。它高500英尺，重13吨，而且它是真的可以工作的手表。我们把它悬挂在法兰克福最高的摩天大楼上，那里是德国联邦银行的总部。看到它是必须的！我记得当时我们向银行的董事长请求同意，他认为我们疯了。的确，我们疯了。但是，我们还是说服了他，理由是如果挂上这只手表，银行的顾客会认为这家银行是有血有肉的。于是，它就挂在那里了。它告诉所有人:swatch,瑞士，60德国马克。

这次大胆出格的展示很好的向人们传达了swatch的精神内涵。它是优质的——瑞士制造；它是可以消费得起的——区区60马克而已。在高耸冷峻的摩天大楼上悬挂一只巨型手表是一种巨大的挑衅，但它也是幽默的，富有幻想的，它是一个轻松的玩笑——好好享受生活吧。相信我，当我们把它取下来的时候，每一个我们希望去触及的人都感受到了它的精神内涵。在1990年，swatch为它的忠实粉丝们创立了一个俱乐部。会员每年可以得到90美元的奖金，除此之外每年还可以得到一只特别订制的swatch，以此取代传统的会员卡制度。另外，会员还可以得到免费一年的swatch street journal期刊，这是一本由smh发行的专门介绍关于swatch最新资讯以及流行趋势的杂志。不到一年时间，swatch俱乐部的成员达到了5000人。

正如hayek希望的那样，“我们所做的一切事情，以及我们做一切事情的方式都在传达swatch的内涵。”包括swatch的分销战略，我们回避了珠宝商店和手表专卖店，这些是被大部分钟表企业钟爱的地方。不同的是，我们采取了一种反传统的零售渠道，创造出了很多反传统的销售热潮。比如，素食swatch的系列，我们把它放在了果蔬店里销售。在百货商场里，smh也倾向于将swatch放在远离珠宝专柜的地方，我们选择子店系统或者swatch的专营店。swatch还开设了一批独立专营店，这些店都是授权特许经营的，都开设在高档时尚街区。这些店每一家的经营成本都在大约150万美元，销售的是限量版的swatch.那就意味着，这些店里经常都挤满了迫切想要得到限量版swatch的顾客。到1992年，swatch在全世界开设了27家这样的专营店。

swatch成功的故事

swatch的成功远远超出了公司的预期。单1992年，公司销售额达到了2600万只，同一年，累计销售额达到了1亿只，这让swatch成为了史上销售量第一的手表。已故纽约艺术家keith设计的swatch建议零售价格超过2000美元一只（据报道，有一只甚至达到了1万美元），1989年由意大利艺术家mimmo设计的swatch在苏黎世的一个圣诞拍卖会上拍出了2万4千多美元的高价。

时尚是至关重要的。米兰swatch团队的成员以及我们的设计师们出色的完成了他们的工作。这些艺术家让我们的swatch各个系列都无与伦比。但是，我们并不只是向消费者提供一个手表款式。我们是在向他们传达一个精神理念——那才是关键的内核。时尚只是表面的，而一个具有感情的产品是带着精神内涵的——一个强大的，令人激动的，与众不同的，真诚的精神内涵，我们想要告诉人们，你是谁，你在做什么。swatch的精神内涵里包括很多元素。高品质，低价格。充满诱惑。享受生活。在这些元素里最重要的一个就是——不可模仿。我们不只是在售卖手表，我们是在传达我们的文化。

swatch还扭转了smh公司的运气。在其刚成立的1983年，它的销售收入是11亿美元但利润却流失了1亿2千4百万美元，但到了1992年，公司销售收入20亿美元，其中利润是2亿8千9百万美元。（详见附表2）

然而，世界手表市场仍然显示出高度分割的局面。除了领头的三家企业——citizen、seiko和smh，仍然有数百家的小型工厂遍布瑞士、亚洲以及美国。除了smh旗下的swatch之外，瑞士公司大都倾向于高端市场，而亚洲公司（大部分在香港）倾向于生产廉价的手表面向低端市场。（最大的一个部分，美国公司倾向于在香港以及中国大陆寻找代工工厂，然后进口打着他们自己商标的手表成品。）

smh的组合策略

手表工业仍然有三个主要的区域构成。（详见附表3）以每年2600万的销量，swatch毫无争议的统领低端消费市场，但是它的市场份额仍然很低，从数字上来看。此外，因为是这个市场区间的先锋，swatch不可避免的要经受一批新晋崛起的时尚品牌的进攻——这些品牌包括benetton,foil,gue,relic等等自主品牌。这些品牌大部分是亚洲制造的。

中端市场（100美元-350美元）的情况基本延续了历史——时尚并不是主流。这个区间的大部分顾客更希望他们所购买的手表看起来比它实际的价格要贵。石英镀金手表或没有采用宝石的手表是最受欢迎的，因为这个区间的顾客对价格是最敏感的，利润空间因此就低于其他两个区间。citizen和seiko是这个区间的领军者，自然他们就要接受一大批香港企业自主品牌的挑战。这是smh表现最弱的一个区间，公司在这个价格区间推出了天梭、雪铁纳、哈米尔顿。

在高端市场（350美元以上），smh的主要竞争对手就是瑞士的其他品牌。除了像卡地亚这样的大品牌之外，大部分的竞争对手都是瑞士拥有自主品牌的小公司，这些小公司每年产量都不高。smh在这个区间推出了浪琴、雷达，但公司在这个区间的旗舰品牌是欧米加，就如同swatch在低端品牌的地位一样，虽然并没有人特别说明这一点。

问题是从1970年代开始的。欧米加开始变得贪婪。雷达每年销售60万只，这是一个高端品牌为了保持其身价，最多能够达到的销售数量。这也是70年代欧米加的销售量。但是，欧米加希望销售快速增长。于是他们采取了缺乏考虑的方式。“如果我们可以销售60万只，为什么不销售100万只，甚至200万、300万呢？”当然，那就意味着，欧米加必须降价。这正是导致毁灭的行为。于是欧米加随处可见：高价的、中等价位的，贵金属制作的，廉价镀金的都有„人们已经搞不清楚欧米加的品牌内涵是什么。到了1980年，公司再一次陷入了深渊，比以往任何时候都更加危险。

欧米加是一个专为社会精英人士设计的品牌。所指的社会精英是那些依靠自己的力量获取成功的人，在体育界、商界、艺术界或者其他专业领域。他们改变了世界。这是为那些通过自身奋斗而实现价值的人们设计的手表，他们不是那些从祖父那里继承了大笔遗产的人，也不是通过内幕交易发了横财的人。公司停止生产奢侈浮华的手表——精英人士根本不会在乎那些表面的东西。我们停止生产镀金手表。我们生产简洁的，纯金属制作的手表：铂金、钛、黄金以及其他特殊合金。欧米加再一次焕发出了本色。这才是欧米加真正的意义，这才是欧米加想要传达的内涵。

这就是我们必须要面对的战略实际。在世界上有三大手表生产中心：瑞士、日本和香港。但是只有瑞士和日本生产配件。为了生产电子配件，你必须掌握半导体技术，石英技术，电池工作原理，微型化技术。为了掌控高端市场，你必须精通微机械知识，并且传承瑞士手工制作的工艺。我们的目的是赢利，但是也不能完全为了赢利。瑞士具备一定的优势：我们有数百年手表制作的经验和技术，我们工厂里很多员工世世代代都在制作手表。他们对这项技术有一种天赋。那些用放大镜都找不到的微小零件，他们却能得心应手的使用。

我们的成本结构，与smh刚成立时相比，已经发生了深刻的变化。这不仅仅是因为产量提高了。这是因我们彻底改变了我们的商业体系结构。我们有高度分散的营销体系，与之相对的是高度集中的生产体系。更重要的是，尽管营销体系是分散的，但我相信所有smh旗下的品牌都有一种协同互补的关系。

珠宝商和百货商场恳求我们让swatch进驻他们的门店。如果顾客想要买一只swatch，而商场里没有swatch，那么他们不会再购买其他的任何东西。他们将会失望的离开。这对所有我们的品牌来说，是一种心理上的溢出效应——包括欧米加。我相信，这个40美元的手表所带来的巨大成功将会营造出一个市场气候，这样的气候帮助我们销售500美元甚至5000美元的手表。

第三章：不足

瑞士钟表公司swatch集团净利润暴跌21%，香港销售额暴跌33.1%，这是该地区连续第12月急剧下滑。

据了解，全球最大的腕表制造商、瑞士钟表公司swatch集团受众多国外市场经济疲软所影响，与2014年相比，集团净营收下跌3%至84.5亿法郎，净利润暴跌21%至11.2亿法郎。在过去的两年半，swatch集团股价已下跌约50%。

swatch集团旗下拥有tiot、longines、blancpain、breguet等品牌，而瑞士制造业是世界上成本最高的国家之一，受瑞士法郎被高估所打击以及以中国为首的国外市场表现疲软所影响，集团苦苦寻求保持市场份额，利润率已大大降低。

swatch集团首席执行官nick hayek认为，瑞士法郎是关于创造利润的问题，但为了不丢失瑞士以外的市场份额，集团不得不接受较低的利润率。尽管利润率较低，但集团去年在手表和珠宝方面仍然录得超过18.8%的营业利润率。在过去的几年里，曾录得比现在更低的业绩水平，但集团表示不会为了取悦股市，而去裁员或减少营销投入。

事实上，维护瑞士手表的品质地位必须符合当地严格的标准规则，另外巩固其瑞士品质的核心市场价值也是至关重要。但同时，这些都是swatch集团所面临的困境，要达到瑞士制造业的标准意味着生产成本高。

首席执行官nick hayek强调不会放弃瑞士的生产基地。根据有关资料显示，该集团约有90%的产品均在瑞士生产，并在瑞士拥有超过150家工厂。nick hayek透露，集团将继续投资研究和开发，并为所有领域生产，不仅仅是高端的奢侈品牌。

分析师们对集团预期业绩保持怀疑的态度，保守预计集团今年总收入将上涨5%。按地区划分，欧洲一月至二月销售额有所放缓，主要受到中国游客签证问题和经济放缓的影响。亚洲录得强劲的增长率，中国大陆地区表现良好，但香港地区处于困境，预计未来12-24个月内，该地区仍然艰难。而日本和许多其他亚洲国家均录得强劲的表现，主要受到中国游客到外地旅游所推动，中国大陆地区表现良好。

根据瑞士钟表业联合会最近的数据显示，瑞士手表一月份的出口量下跌7.9%至15.2亿瑞士法郎。此次下跌主要受香港地区所影响，该地区是瑞士手表的重点市场，其销售额暴跌33.1%，这是该地区连续第12个月急剧下滑。

事实上，香港的零售业也是在一直下滑，已经连续下滑11个月，根据香港政府统计处发布的最新零售业销货额数字，1月的零售业总销货价值约为436亿港元，同比下跌6.5%;而2015年12月的零售业总销货价值则同比下跌了8.5%。其中下滑的重灾区，就是珠宝首饰、钟表等名贵礼物，这类商品的销售额平均下跌了16.3%。

第四章：启示

未来展望

1993年，swatch仍然处于成长阶段，很多人猜测它是否已经到达了无法再向上攀升的顶部，尤其是在美国，销售的增长近年来显示出下滑。当然，swatch扩张的终点已经被预测过很多次，然而每一次的结果都完全超出了人们的预期。

看看那些在市面上的手表寻呼机，它们是电子显示的，他们不好看，他们很重。我们向市场推出世界上第一款指针手表式的寻呼机，这绝对不是偶然。我们拥有这样的技术实力。我们知道如何去设计自己的生产系统，让我们更具竞争力。我们同样也知道如何去设计一个吸引人的产品，以及如何去营销它。

结论：

swatch的成功，是建立在几个要素质上：敢于创新的设计理念，自动化的操作系统和组装系统，以及营销策略，与市场的沟通。我们再格伦兴（瑞士地名）的一个工厂每年要生产35000只swatch以及数百万件的零部件。从清晨8点开始，工厂的自动化生产线就开始运行，根本不需要人工操作。swatch是工程学的巨大成就，但它更是智慧和美好幻想的巨大成就。如果你把强大的科学技术和幻想结合起来，你将会创造出无与伦比的事物。

调研计划案例篇二

一、按 照科学理论武装、具有世界眼光、善于把握规律、富有创新精神的要求，把建设马克思主义学习型领导班子作为重大而紧迫的战略任务抓紧抓好。

营造崇尚学习的浓厚氛围，积极向书本学习、向实践学习、向群众学习，优化知识结构，提高综合素质，增强创新能力。重点学习马克思主义理论，学习党的路线方针政策和国家法律法规，学习党的历史，同时广泛学习现代化建设所需要的经济、政治、文化、科技、社会和国际等各方面知识。完善和落实党委中心组学习制度。

二、提高领导班子推动科学发展、促进社会和谐的能力。

增强新形势下依法办事能力和应急管理、舆论引导、新兴媒体运用等方面能力。

三、

进一步完善领导班子议事规则，健全民主决策机制。明确和完善党政联席会和政府办公会的职能和分工。规范议事内容、决策范围、决策程序和形式，提高决策的质量和效率；完善重大决策论证制度，有效推进决策的科学化、民主化。坚持和完善集体领导与分工负责相结合的制度。坚持和改进民主生活会制度，进一步提高民主生活会质量，提高领导班子解决自身问题的能力。坚持领导班子成员间谈心谈话制度，加强思想交流和深度沟通，增进领导班子团结。

四、必须在全党大力弘扬三大作风，以思想教育、完善制度、集中整顿、严肃纪律为抓手，下大气力解决突出问 题。以优良党风促政风带民风，形成凝聚党心民心的强大力量。

利益作为执政的第一责任，增强公仆意识，端正思想作风、群众观念。三要把真抓实干作为创业干事的第一要求，弘扬求真务实的精神，改进工作作风。四要把民主团结作为共事谋事的第一原则，培养良好的领导作风。五要把抵御腐朽没落思想文化和生活方式的侵蚀作为思想道德的第一防线，坚持“两个务必”，保持良好的生活作风、健康的生活情趣。

五、坚持标本兼治、综合治理、惩防并举、注重预防的方针，严格执行党风廉政建设责任制。

在坚决惩治腐败的同时，加大制度创新力度，形成用制度管权、按制度办事、靠制度管人的有效机制，努力建立健全教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系。要开展党风廉政教育和思想道德教育，筑牢拒腐防变的思想道德防线，领导班子成员特别是主要领导干部要从我做起，作好表率。加强对党风廉政建设和反腐败工作的领导，保证纪检部门行使好职权，加大对违纪违法案件的查处力度。改进和完善党内监督，发扬民主，推进政务公开，党务公开，坚持述职述廉制度和情况通报制度等，更有效地预防腐败，不断取得反腐败斗争的新成效。

案例调研报告

案例分析调研报告

《水与我们生活》活动案例调研报告

先进事迹案例

教学计划案例

调研计划案例篇三

国内某化妆品有限责任公司于20世纪80年代初开发出适合东方女性需求特点的具有独特功效的系列化妆品，并在多个国家获得了专利保护。营销部经理初步分析了亚洲各国和地区的情况，首选日本作为主攻市场。为迅速掌握日本市场的情况，公司派人员直赴日本，主要运用调查法搜集一手资料。调查显示，日本市场需求潜量大，购买力强，且没有同类产品竞争者，使公司人员兴奋不已。在调查基础上又按年龄层次将日本女性化妆品市场划分为15-18岁、18-25岁（婚前）、25-35岁及35岁以上四个字市场，并选择了其中最大的一个子市场进行重点开发。营销经理对前期工作感到相当满意，为确保成功，他正在考虑在进行一次市场调查。

问题：1.拟订一份市场调查方案

2.根据你的调查方案设计一个调查

案例二：

红罐王老吉品牌定位战略

凉茶是广东、广西地区的一种由中草药熬制，具有清热去湿等功效的“药茶”。在众多老字号凉茶中，又以王老吉最为著名。王老吉凉茶发明于清道光年间，至今已有175年，被公认为凉茶始祖，有“药茶王”之称。到了近代，王老吉凉茶更随着华人的足迹遍及世界各地。

20世纪50年代初由于政治原因，王老吉凉茶铺分为两支，一支完成公有化改造，发展为今天的王老吉药业股份有限公司，生产王老吉凉茶颗粒（国药准字），另一支由王氏家族的后人带到香港。在中国大陆，王老吉品牌归王老吉药业股份有限公司所有；在中国大陆以外的国家和地区，王老吉品牌归王氏后人所注册。加多宝是位于东莞的一家港资公司，经王老吉药业特许，由香港王氏后人提供配方，该公司在中国大陆地区独家生产、经营王老吉牌罐装凉茶（食字号）。

问题：1.拟订一份市场调查方案

2.根据你的调查方案设计一个调查

要求

1.选一个写

2.联系实际，基本理论运用正确

3.没有自己观点的不及格

4.内容完全一致的不及格

5.格式不正确的不及格