每个人都曾试图在平淡的学习、工作和生活中写一篇文章。写作是培养人的观察、联想、想象、思维和记忆的重要手段。写范文的时候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢？以下是小编为大家收集的优秀范文，欢迎大家分享阅读。

新员工绩效考核指标篇一

绩效考核指标(performance indicator)

绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。

一、绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标(keyperformanceindicator，kpi)每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。

二、要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点(或部门)的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。

三、应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。

四、要能反映价值链各节点(部门)之间的关系，注重相互间的利益相关性。

五、定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。

六、对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。

七、重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。

制定原则

绩效考核指标的设定必须符合smart原则 ：

t：(time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。

指标特征

(1)绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。

(2)考核指标是具体的且可以衡量和测度的。

(3)考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。

(4)考核指标是基本工作而非工作者。

(5)考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。

一、绩效考核指标应与企业的战略目标相一致

在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。

抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平;但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。

重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。

绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。

安徽人事资料网作用

绩效管理的导向作用主要体现在绩效指标的导向作用，绩效指标就是为员工在工作中明确目标，指导工作。

绩效指标有些会明确告诉员工那些是应该做，自己所做的工作是否与绩效指标相符合，约束员工日常行为和管理规范以及工作重点和目标。

一旦绩效指标确定，员工就会利用各种资源，凝聚一切可利用的力量来实现和完成绩效目标，可以把大家凝聚在一个共同的目标和方向。

绩效指标的设定就要求员工要通过努力工作才能完成的目标，绩效指标明确员工努力的方向和目标，这样就提供了员工之间，部门之间，企业与外部之间的竞争的目标和对比标准，使员工为完成绩效考核指标互相竞争。

安徽人事资料网要求

1、以战略为导向的指标设计：

绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略，这也就是大宝提到的公司适不适合这样的考核。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现。关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责;如果kpi与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧，kpi来自于对公司战略目标的分解更重要的kpi是对公司战略目标的进一步细化和发展。

2、以工作分析为基础的指标设计：

3、综合业务流程进行绩效考核指标设计

以战略为导向，以工作分析为基础的指标设计方法，也许很多企业都在应用。但他们在设计指标的时候，却忽视了一个非常重要的过程，即：综合工作流程来设计考核指标。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。

[2]

安徽人事资料网提炼之法

绩效考核是对员工绩效的评价，那么什么是员工的绩效?

绩效=结果过程(取得未来优异绩效的行为与素质)

绩效=做了什么(实际结果) 能做什么(预期结果)

需要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着只关注结果，在关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的过程。

绩效考核要把握好缺什么，就考什么;想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么这一原则。

所以，关键绩效指标是少而精，是可控与可管理的。

在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智(smart)原则：

第一，关键绩效指标必须是具体的，以保证其明确的牵引性;

第二，关键绩效指标必须是可衡量的，必须有明确的衡量指标;

第五，关键绩效指标必须是以时间为基础的，即必须有明确的时间要求。

3.确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素;

4、关键绩效指标的分解与落实。

第一，职位职责中的关键责任;

第三，对相关部门绩效目标的贡献(从横向流程分析，确定其对相关流程的`输出)。

依据这一原则，这类人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现，至于其衡量指标，可以通过时间来界定，从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出明确的说明，同时提出明确的时间要求，这些关键绩效考核指标就具备了可操作性。

在关键绩效指标的分解与制定过程中，各级管理者承担起绩效管理的责任，由管理者来分解与制定下属的关键绩效指标，而人力资源部在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能。

安徽人事资料网指标问题

绩效考核效果不理想时，往往需要重新审视整个指标体系。问题无非出在两个方面，一是“设定什么指标”，二是“怎么设定指标”。

常见的“病态”指标体系，往往会体现以下几种特征：

简单讲，就是“企业没有充分表达出自身意愿”。

例如：忽视利润指标。

营销人员只负责销量不负责利润，许多企业认为这并没有什么问题。因为，利润的形成受到太多因素的影响，企业的生产成本、管理费用、财务费用等，都不是营销部门所能左右的。

而实际上，营销人员虽然不能决定企业净利润，但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任。当缺少利润考核指标时，营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量，甚至直接要求企业降价的方式，来换取销售额指标的达成。这些做法往往能摆出堂而皇之的理由，不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量”。

这显然违背了企业的真实意愿。

所以，可以不考核净利润，但考核毛利润是必要的。从这个角度来讲，绩效考核不能缺项，利润贡献代表“销售质量”，和“销售量”一样不可或缺。

再如，缺少市场占有率指标——销量虽然增长了，但市场占有率反而下降了。对于这种掺杂了水分的“业绩”，企业不能不有所警惕。

。

简单讲，就是“企业想一口吃个胖子”。

与核心指标缺失相对应的是，许多企业非核心指标过多，这同样让绩效考核失去了应有的效果。

一般情况下，核心指标偏重于短期业绩评价，往往可以从财务数据中得到，如销售额、利润、费用、市场占有率等。

非核心指标则偏重于中长期发展潜力评价，往往需要管理者记录和整理，如终端建设、促销活动、售后服务、品牌拓展等。

前者为结果考核，后者则为过程考核。

现实中，不少企业混淆了二者的区别。把结果考核和过程考核掺杂在一起，不分权重、一视同仁，使核心指标得不到应有的突出和重视。

过程考核指标过多往往会导致欲速不达。比如，有的企业仅终端建设就有10来项指标，加盟店数量、销量、流失率、满意度等等都要考核，营销人员每个月光填表就忙得不可开交。

这种繁杂的指标体系束缚了一线营销人员的手脚，使他们纠缠于细节之中，往往忽视了更为重要的工作。

此外，有时过程指标和结果指标是负相关的。做好了这项，就妨碍做好那项，指标越多，出现矛盾的可能性就越大，让营销人员无所适从。

简单讲，就是“企业想要的和说出来的不一致”。

最典型的例子就是对销售额指标的误读。

企业所需要的销售额实际上是卖到消费者手中的“实销额”，而不是经销商提走了但积压在渠道仓库中的“虚拟销售额”。前者是完成了一个完整的生产销售循环，后者则只是挤占了渠道的现金流，并未形成实际销售。

当企业考核指标表达过浅时，往往把二者等同起来。只要渠道提货、付款，就算万事大吉，营销人员也因此实现了“业绩”。在这种考核指标诱导下，营销人员的工作重心从“把货卖给消费者”转移到“把货卖给经销商”，出现方向性偏差。

所以，营销人员天天想着不是怎样把市场做大，而是怎样向渠道压货。而这种短期行为往往每到年底时就会更加明显。

欠下的债迟早要还。产品没销出去，渠道今年多进了货，明年就要少进。这种在厂商之间反复上演的“虚拟销售游戏”，对销售增长并无实质帮助。

再如，考核营销人员招商工作，如果按招商多少家制订指标，就不如按招商新增销售额制订指标有效。因为，前者可能让企业空欢喜一场，招到一批进不了多少货的名义代理商，白白支出了招商费用，而后者则会带来企业需要的真金白银。

简单讲，就是“企业对指标苛求完美”。

管理具有双重特性，一方面追求有效性，另一方面则追求经济性。

在现实中，“最佳结果”往往是不存在的，即使得到了也得不偿失。人们通常只能获得目前条件下的“最满意结果”。

这就像生产产品，达到99.9%的合格率就足够了，不足之处还可以依靠售后服务去解决。如果企业非要达到99.9999%，甚至100%的合格率会怎样?生产成本就会提高几十倍或几百倍，虽然管理有效了，却不经济。

这种概念同样适用于绩效指标的设定。现实中，有的企业过份追求指标上的完美。比如，在考核促销活动时，连促销前发放传单的数量、促销场地必须达到多少平方米面积都列为具体指标，这样就过于僵化了。

指标设定不能本末倒置，当一项指标约束条件过多时，其完成难度会大幅增加，导致管理成本急剧上升，管理者也会陷入疲于奔命之中。

由此可见，保证指标“深浅”适当，也是一条重要的原则。

简单讲，就是“各级指标脱节”。

一般而言，企业的营销绩效考核体系分为“公司对部门”、“部门对区域”、“区域对员工”这三级量化体系。

各级指标之间应是相互关联的，互为因果。

比如，销量指标从公司下达到营销部门，再分解到区域、量化到个人。但现实中，由于大多数指标并不像销量指标这样脉络清晰，所以到具体设置过程中，往往在设置下一级指标时，忽略了上一级的指标要求，造成上级有这项指标、下级却无人落实的尴尬局面。

比如，服务满意度指标考核营销部门，也考核各个区域，却没有考核到个人。

简单讲，就是“指标要求过高，引发企业资源紧张”。

现实中，企业与营销人员争论的焦点往往体现在指标具体数值的设定上。企业总是希望订高一些，留出讨价还价的余地，同时也给营销人员增加一些压力。而作为弱势一方的下级，为了更有效地对抗这种“强行摊派”，往往会提出增加资源的要求，把皮球又踢回给上级。

比如，达到企业提出的高增长目标可以，但要增加人手、增加费用、增加新产品等等。而企业的资源毕竟有限，上级往往会咬牙承诺下来一部分要求，但最终还是无法完全兑现。这样完不成指标的责任最后就要由双方共同承担，而绩效考核对下级的约束作用也就大大降低了。

为防止这种目标落空的后果出现，指标设定必须与资源配置联系在一起统筹考虑。

安徽人事资料网指标误区

在绩效管理的各种误区中，关键指标误区可以说是最常见、危害最大的一个。陷入这个误区的企业，通常会犯两种错误：一个常见的错误是把绩效管理机械化，认为没有任何人为因素的绩效管理才是好的绩效管理;另一个是绩效指标过细，失去重点。

犯第一种错误的企业，往往什么都要量化，这类企业从主观评价员工绩效的这个极端，走向量化评价员工所有工作的另一个极端。一家有着数十年历史的电器公司，对所有部门都制订了一套长达数页的量化指标，但是在我们对其经理人进行访谈时，没有一位经理可以清楚地记得其部门的评估指标。可见指标的制订者忘记了有效和简单这一原则。

另一类企业之所以把指标定得很细，是因为在绩效计划阶段，管理者们没有明确的评估重点，生怕“不评估工作便难以落实”，因而常常是眉毛胡子一把抓，导致绩效指标众多，指标的权重细微(5%～10%)，员工难以明确究竟什么才是自己的工作重点。

管理是科学和艺术的结合，绝对量化而又合理的指标体系是不存在的，单纯的量化指标往往难以囊括现实工作中的很多关键内容。事实上，花大量时间和精力设计、衡量量化指标不仅会浪费管理资源，而且收效也甚小。

其实，对于kpi来说，找到核心的、少数的、重要的、可衡量的指标才是关键。可以参考smart原则来确定这些指标，即要求指标是具体的，可衡量的，可实现的，具有合理挑战性的，有时间限制的(specific， measurable， achievable， risk moderate， time-bound)。

绩效的衡量目标需要可衡量，但是可衡量不等于一定要量化。绩效的衡量指标有概括性的主管评判指标(如客户总体评价、媒体评价等)，分级评判指标(如分为abcde的满意度等级)，比率性指标(如市场份额)，具体数量指标(如销售额)等很多类型，不能一概而论。

新员工绩效考核指标篇二

pmc部经理绩效考评指导书

关键指标

计划产值完成率

30

销售部

指标定义：计划产值完成率=实际入库产值/计划产值

考评标准：100%，每降低1%扣1分，反之亦然

合同交期达交率

40

销售部

指标定义：按期完成销售合同的情况。

物料到位及时率

20

生产部

指标定义：跟踪计划物料到位的情况

考评标准：100%，物料不到位影响正常生产的，一次扣2分

常规指标

部门管理

10

副总经理

行政人事部

指标定义：部门管理的有效性

考评标准：出现一次安全事故，扣10分

部门纪律，部门人员每出现三次违纪行为扣1分

5s状况，考核分数大于80分，每降低1分扣0.5分

仓库备料状况，每出现一次影响正常生产扣2分。

pmc计划统计员绩效考评指导书

关键指标

成品入库情况

40

部门经理

生产部

指标定义：成品入库情况的跟踪与统计。

未按时清货入库的每次扣2分，入库数量统计错误的每次扣3分

半成品入库情况

30

部门经理

指标定义：半成品入库情况跟踪与统计

返工产品入库不及时的每次扣2分，入库数量统计错误的每次扣3分

常规指标

信息反馈

20

相关部门

指标定义：产品、半成品信息传递的及时准确性

考评标准：

每天下午17:30前将汇总谢谢发送到相关部门，信息传递不及时，每次扣2分。

统计信息不准确，每次扣2分，严重错误一次扣5分

工作态度

10

部门经理

指标定义：工作的积极性、工作中表现出的热情、责任感和自我开发愿望等因素。

关键指标

出入库管理

50

部门经理

考评标准：

材料入库手续齐全，检查少一项扣1分；

数量准确、无差错，出现差错，每项扣2分。

有关单据保管完好、及时移交，未能达标每项扣2分。

材料出库提前备料保证及时送出，拖延一次扣2分。

现场管理

20

部门经理

指标定义：现场管理做到仓库整洁、标识齐全、无安全隐即库存物资的保管

考评标准：

坚持先进先出原则，违反规定每次扣1分；

检查中出现零乱、不整洁每项次扣2分；

做好防霉、防火、防盗，发生变质、失火、被盗每次扣3分。

常规指标

盘点与报表

20

部门经理

指标定义：库存材料的盘点、核对情况及报表上报的及时性与准确性。

考评标准：

库存盘点表格编写不及时、出现差错每次扣3分；

库存商品帐货必须相符，不相符每项扣3分；

出现丢失、毁损扣3分，并承担相应的损失。

工作态度

10

部门经理

指标定义：工作的积极性、工作中表现出的热情、责任感和自我开发愿望等因素。

仓库统计员绩效考评指导书

出入库数据管理

70

部门经理

指标定义：原辅材料出入库数据输入及时性和准确性，原辅材料出入库明细账统计正确性及时性。

考评标准：

原辅材料出入库手续齐全，检查少一项扣2分；

原辅材料出入库明细账没有按照公司相关制度定时定期统计的扣3分；出入库明细账统计有误的扣5分。

报表、文件的整理及分类存放

20

部门经理

指标定义：负责出入库数据的.日常管理。

考评标准：

定期进行报表、文件的整理，摆放杂乱无章的扣2分；

各类报表文件要分类摆放，标识清晰，不明确的扣2分。

工作态度

10

部门经理

指标定义：工作的积极性、工作中表现出的热情、责任感和自我开发愿望等因素。

库工绩效考评指导书

物资上下架和装卸车

60

部门经理

考评标准：

及时协助相关人员完成货物的上下架和装车工作，不履行职责的，扣5分；

协助仓库管-理-员进行货物的整理整顿工作，不履行职责的，扣5分。

协助仓库管理

20

部门经理

指标定义：协助仓库管-理-员做好相关仓库管理工作

考评标准：

当仓库管理需要人手的时候，及时进行仓库管理工作，不及时履行职责的扣5分；履行不到位的扣3分。

协助仓库管理人员做好库存物资的安全整齐保管工作，物资除客观原因外有损失的究其责任，扣2分。

工作态度

20

部门经理

指标定义：工作的积极性、工作中表现出的热情、责任感和自我开发愿望等因素。

一次扣5分，弄虚作假、隐瞒蒙蔽的一次扣5分，

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新员工绩效考核指标篇三

国有资产的监督评价主要反映在企业绩效的评价上，对企业绩效是指必定经营期间内企业经营的效益和经营者的业绩，绩效评价制度则是国有企业作为市场主体接收出资人监管的重要制度部署。目前，我国的企业经营业绩评价制度还处于研讨和探索阶段，在实践中，已有一些企业初步构建了企业的绩效考核和监督评价体系，上海宝钢团体公司(以下简称宝钢)结合企业一体化运作发展的需要建设绩效评价体系,绩效考核系统，后果显明。

绩效评估系统沿革

一是1949年至1979年期间以什物产量为主体的考核阶段;

二是1978年到80年代末90年代初，进入以产值和利润考核的阶段;

三是从20世纪90年代初至今为投资报酬率考核阶段。

跟着改革开放的深入，我国开端摸索树立以投资报酬率为核心的企业绩效评价方法体系。期间呈现过三次较大的变革。

第一次以1993年财政部出台《企业财务通则》为标记，分离从偿债能力、营运能力和获利能力等方面对企业的经营业绩进行全面、综合的评价。第二次变更是在1995年，财政部依据国有企业监管请求、国有资产管理特色和新财务会计制度的划定,选好东家要慧眼 人事经理告诉你好公司的六大特征，领导企业从寻求产值指标转向重视进步企业综合经济效益，凸起了企业财务业绩的考核和评价。第三次变革是在1999年，财政部、国家经贸委、人事部、国家计委结合公布了《国有资本金业绩评价体系》，分辨从财务效益状态、资产营运状况、偿债才能状况和发展能力状况四个方面对企业绩效进行综合评价，初步形成了财务指标与非财务指标相结合的绩效评价指标体系。

国资委成破当前，按照《企业国有资产监督管理暂行条例》的有关规定，依法拟订了监管企业经营绩效考核制度，并根据实际情况断定了业绩考核体系“三步走”的建设计划。

宝钢的绩效监督评价体系

宝钢根据我国国有资产管理体制改造的要求，结合创立世界一流钢铁企业的须要，在推动“一体化”运作体系、实行新一轮发展战略的同时，遵奉良好的管理基础前提，有机结合战略管理、估算管理、国有资产监督管理和经营者业绩考核等管理制度，初步形成了宝钢经营绩效的评价体系(表一)。

宝钢经营绩效的评价体系浮现以下特点：

一是在构造上造成了两个层次。作为国资委直接监管的大型国有企业，依照国资委经营事迹考察轨制进行年度考核和任期考核;同时由国资委代表国务院派出的监事会依法进行监督和每年度的监视评价;同时，宝钢作为承当国有资产保值增值义务的受权经营企业，对全资、控股和参股企业中国度投资的国有资产依法进行经营、治理和监督，构成了宝钢经营绩效的评价体制的第二档次，以此保障其实行的国有资产保值增值的责任。

二是所采用的主要指标与国资委的考核指标坚持了高度的一致性。宝钢对子公司经营者的任期业绩考核采用净资产收益率和三年销售收入均匀增加率(权数比重为6:4)的指标，另设若干战略任务为否决指标;年度考核采用ebitda、净资产收益率指标为主，辅之以步队建设和能力素质指标(仅占权数的30%);并以战略任务、平安出产、廉政建设和队伍稳固等任务性内容为否决指标。以任期业绩考核指标为主线的设置，有利于引诱子公司经营者兼顾斟酌企业确当期业绩和久远发展。

三是任期目标和年度考核目标均采取目标责任书的方式，在签订程序上由被评价企业的党政第一把手联签，体现了国有企业党政“齐抓共管”的固有特点。

四是在运作机制上引入经营者中期述职讲演制、派出监事会年度监督评价制等配套制度，一方面与国资委代表国家管理国有资产的模式相连接，同时联合宝钢在国有资产营运和监管中的实际翻新，引入了出资人中期监督检查和派出监督机构进程监督机制，较好地补充了财务指标体系事后评价的单薄环节, 加强了评价指标目标值得以如期实现的保障机制。

五是在激励机制上引入年薪制。薪酬包含基础薪金和危险收入两大局部。风险收入主要与经营者的经营业绩相接洽，根据评价体系肯定的考核指标实现情况决议相应的支付，年薪制对经营者能力的施展存在较强的激励作用。

六是在激励功能上既有对经营者的激励作用，又有对被评价企业员工分配总额的调控作用。被评价企业员工工资总额按照“工资总额的增长低于效益的增长，职工年均收入的增长低于劳动生产率增长”的准则进行调控，调控模式依据不同的企业类型，分别采用工效挂钩管理模式、计税工资和工效挂钩管理相结合模式、以及工资总额包干管理模式。

宝钢绩效评价制度前瞻

2004年，宝钢以排名372序位提前实现进入世界500强之列的目标，其经营绩效评价体系也在以财务指标为主的基本上，引入了策略管理和市场机制的有关内容，提前进入了经营绩效评价体系建设的更高阶段。然而，对比国际上的大企业、至公司卓有成效的基于企业价值的管理观点和鼓励体系，宝钢经营绩效的评价体系也要按照国际大众公司的通行规矩精益求精和完美。

首先，要汲取利益相关者理论利用到企业绩效评价中，利益相关者实践的中心观点是:企业有很多的利益相关者,胜利实行人力资源的三个层面，企业的`生存和发展取决于其是否有效处理与各种利益相关者的关系。为了保证连续发展，企业应当将其残余索取权和剩余把持权在主要好处相干者之间进行调配,不同的分配方法会发生不同的绩效程度。

典范的企业目标有三种:利润最大化、股东财产最大化和企业价值最大化。宝钢实施发展战略的重要之举，应是保持迷信发展观，准确处置其与资源、环境的关联，建立进步理念，更新企业发展的价值观。

其次，对照剖析中外企业绩效评价的指标可见，宝钢经营绩效评价指标体系在主要财务指标的基础上，已增添了部分非财务指标，其中部门是政策性的义务指标，这在国有企业改变为完整的市场主体过程中是必定和不可超越的，总体上也合乎宝钢发展所需要。但是，为了真正发挥绩效评价体系的作用，现阶段仍需要增强构建体系中各项指标的内部联系，解决好指标体系的束缚刚性和可操作性，以及静态指标对外部环境变更的适应性等问题，以期充散发挥评价体系应有的效用。

另外，对绩效评价体系的组织管理，应在公司管理结构的框架下，发挥董事会下设专业委员会(考核和薪酬委员会)的功效，增强全部评价体系的体系集成性。在激励约束机制上,绩效指标,也能够在进一步引入市场机制的条件下，以绩效合同代替现行的目标责任制。宝钢在完成整体上市和建成一体化运作体制后，还应不失机机地引入经济增长值(eva)办法、公家公司通用的市场附加值(mva)方式、或是综合均衡记分法等绩效评价技巧，推进宝钢的经营绩效评价体系建设走上新的台阶。

当然，每一种业绩评价模式都有其深入的时期和企业文明背景，任何指标体系要想充足公道地反应企业的绩效，都必需根据不同企业的实际情形制定。一个表述清楚、易于为各级管理者和员工懂得的企业目标，是一个企业胜利的重要因素。所以，经营绩效的评价体系建设也是宝钢建成世界一流企业应予以非常器重的因素之一。

宝钢经营绩效考核和监督评价体系

层次 主体履行机构对象类型效用

第一层次

国资委国资委

考核局等宝钢(引导班子和企业)经营业绩评价

(目标考核和3年任期)工效挂钩/企业绩效评价和任用

国资委代表国务院

派出监事会宝钢以及主要子公司监督评价(经营业绩和班子)向国务院

呈文和倡议

第二层次

宝钢董事会资产部跟

财务部等

各子公司预算打算的

决算评价年度目的管理、工效挂钩

薪酬和任用

宝钢董事会人力资源部等经营者(总经理和党委书记)经营者业绩目标考核

宝钢董事会人力资源部等经营者(总经理)三年任期目标责任考核任用

宝钢董事会

董秘室经营者(总经理)年中述职

评价期中检讨

宝钢董事会

派出监事会

子公司及经营班子

资产监督评价保障国资保险性及经营效力。

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新员工绩效考核指标篇四

(l)简洁适用性

对于指标体系的设定要能保证适用于当前学校，与学校的实际情况密切相关，服务于学校的战略目标，并且简单易行，减少考评者及被考评者的负担，太过繁琐的考评表会造成考评者心理上的厌倦，从而草率对待，降低考评结果的可信度。

(2)公正、公开、公平的原则

如果失去了公正的原则，那么考核体系就没有存在的意义了，只有公正的考核才能正确衡量被考评者的真实水平，并且，这个考评体系在教师中才能够树立起威信，使得考评体系可以继续存在。考评体系如果不够公开，会引起考评者以及被考评者对它的公正性的怀疑，而起不到激励被考评者改善自己绩效水平的作用。公平原则包含两个方面的内容，就是绩效考核的.目标设置是否合理，即不同考评者的竞争是否在同一起跑线上，以及不同的考评者对目标和考核标准的理解是不是相同的。

(3)指标可衡量

考评体系应以量化的指标做为考评的主要内容，努力降低考评表中主观性的内容，但是，也不是所有的指标都可以量化，对于定性的指标，尽量多听取一些山东大学硕士学位论文来自不同方面的声音，而不是以领导的意见为准绳，尽量避免考评者的主观因素对考评的影响。

(4)重点管理和例外管理的原则

绩效考评是一个庞大且复杂的系统工程，它涉及到学校工作的方方面面，因此，对于年初制定的考评指标，不应采取不闻不问的静态管理方法，特别是对于某些重要指标和特殊指标，更不能如此，应采取监督、指导的动态管理方法。年初考评指标的制定，一般是根据上年考核的情况、考核年度内部条件及外部环境预期等制定而成，在指标的具体招待过程中，有些指标所处的内外部条件转化，如近几年国内职业院校的合并;有些指标是重要指标，维系到学校的发展，必须力保，不能简简单单地以考评方式进行管理，如招生计划指标;有些指标涉及到几个单位或部门共同努力、相互协调，如英语过级指标、普通话定级等。因此，在绩效考评中应坚持重点管理与例外管理的原则。

(5)结果与过程并重的原则

业绩和成果的取得必然是考核的重点，但是，对于被考评者阶段性完成的目标以及工作态度能力的考核也是考评体系中不可缺少的内容，有研究表明，过程取向的绩效考核更加有利于被考评者对目标的认同和满意度的提高。最终取得成绩固然是最好，但有时会受到一些客观因素的影响，所以对于过程中教职员工的努力程度，工作态度和能力还是需要肯定的。

教师绩效考核的目的不外乎两个方面:一个是提升职业的质量，一个是增强教师的积极性和工作效率。

(l)为教师能正确了解自己提供依据

学校的考核结果能够及时的反馈给教师本人，使得教师能够清楚的知道自己跟其他教师的差距，这样就激励教师的进步，激发他们更加努力来改进自己以前做的不好或者做的不够的地方。

(2)作为奖惩的主要依据

学校根据考核结果，做到奖罚分明。评价结果影响被考评者的晋升和福利待遇。评估结果为优秀者，可优先晋升工资，并作为聘任高一级职称的必要条件;山东大学硕士学位论文一次性给予一定金额的奖励。对于合格者，各单位可以继续聘任，被聘任者享受学校相关岗位的一切待遇。对于不合格者进行整改，可下年试聘。

(3)可以为学校建立一种融洽的研究氛围

学校要发展就要有创新，而创新项目往往涉及到一个学科多种专业甚至多个学科的专业知识，需要依靠教师的团队合作才能出色完成。加强绩效考评，学校就可以营造出一派团队合作的融洽的教学研究氛围。

(l)指标名称:是对绩效考核指标内容的总体概括。

(2)指标定义:是指标内容的操作性定义，用于描述考核指标的关键特征。

(3)标志:考核的结果通常表现为将某种行为、结果划归到若干个级别内，考核指标中用以区分各个级别的特征规定就是绩效考核指标的标志。

新员工绩效考核指标篇五

1.公司新进员工试用期限一般规定为三个月。

2.如果在试用期内表现突出，完全可以胜任工作的，可以提前考核，考核结果为优秀或者良好的，聘为公司正式员工，否则应继续试用。

3.如果新进员工在试用期内不能胜任本职工作,或有品行不良、无故旷工等违纪行为，应及时考核，按照考核结果进行处理或停止试用，办理辞退手续，予以辞退。

二、 考核时间

1.考核评定工作在试用期满时进行，由用人单位负责人安排新进员工进行自我鉴定并组织考核。

2用人单位负责人认为可以缩短试用期的，可向综合管理部提出书面申请，提前结束试用;综合管理部有权随时对新进员工进行考核。

3.新近人员被延长试用期的，在延长试用期满后由用人单位负责人重新组织安排考核。

三、 考核标准

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四、 考核流程

对于主管级别及以下新进员工的考核，由所在单位负责人首先进行考核，再由分管副总签署意见后交综合管理部;对于单位负责人或副职的考核，由分管副总直接进行考核后报综合管理部。

综合管理部根据掌握的信息资料对考核情况进行检查核实，签署意见，交由公司领导审批决定。

五、 考评实施办法

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7.工资确定：员工通过试用期考核后，经公司领导批准后，确定员工正式工资。

六、 考核结果的使用

1.综合评分86分以上为优秀，经公司领导批准可提前转正;

4.综合评分59分及以下为不合格，必须辞退。

人才是公司最重要的资源，员工素质决定公司的执行力和核心竞争力，事关公司事业的成败，各单位对新进人员的考核务必严肃谨慎，实事求是，严禁徇私舞弊，弄虚作假，否则一经发现，公司将严肃处理。

综合管理部