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中外企业管理差异篇一

企业在加大力度投资的同时，切实加强企业本身管理的全面开放性和全球性，力求提升民族企业发展的实力，为社会营造有效的企业管理模式!外国人和国人在管理方面有着比较大的区别,企业管理方面, 细分为以下几个点进行分析：

常言道，内部乱不乱，看其管理层的领导。无论外企或本企都非常注重领导能力的管理，尤其素质的管理。什么叫管理?管理就是要管，企业要管理才是发展的根本。日常中提及的管理，国内，在普通的管理者认为，给下面破口大骂施加压力是管理中有效的手段，久而久之，无论会议上、车间里、办公室都可以随时听到管理者的骂声，所以现在的本企(当然外企也有这种现象)都是靠“骂”来统治自己的企业，成为似乎潮流却是管理精神中的刨子手。而这种所谓有效的管理手段，在国际管理行为上，却是行不通的，更有外国学者认为是不道德的管理行为。外企，在管理手段中，不是给下属施加压力，增加强度来促使工作的进度，恰恰相反，是给下属减压，凝造适合下属及周边协作的一种管理氛围。以此同时，无论上至下或下到上，都形成一种良好的互相协作的互动行为，这本身属于管理中的互动管理，一个成功的管理者，不是单纯去管理，而是接受多方面的管理，管理与被管理，才是企业发展中有效的管理模式。这就是为什么我们有些企业在市场经济如此发达的今天依然倒闭的其中原因，营运过程中的管理模式确实让我们不得不深深地思考。

成本对一个企业是致命的关键，所以这一回车键必须操作正确，不然整个企业无法保存。针对这一关键，很多企业都打起成本大战。本企在成本控制上是比较有效的，人力成本、物料成本，国内成本普通较于西方国家低，加上政府政策的优惠，无疑让本企外企的生存与发展带来很多的优势。成本低固然是企业控制成本的好事，但另外一眼可以看到，本企在科研方面的是比较落后的，技术含量不足，或人才素质不高，自主创新能力不强;人力资源，特别是高素质人力紧缺，国内企业劳动强度大，员工负荷大，待遇低，造成人才流失等，严重邂逅了企业的步伐，就算成本再低也无法与外企或国际市场进行挑战，更无法提升企业的竞争力和生存力，从根本上造成本企与外企在生存与发展中的差距。

何解呢?譬如在国内,同样是做汽车业,而外企的汽车厂商,无论在技术生产抑或销售都比我们有优势.当然,这与我们落后的生产技术科研技术及国情等息息相关(不可否认的是,从本年度的广州深圳北京的车展可以看出,国内品牌自主创新的优势也在冉起,潜力也相当惊人),除以上提到的片面观点之外,更重要的是我们的管理是落后于别人的,而且是不可置疑的。笔者曾在本企上班，也曾在外企上过班，相比之下，本企更多的是条条框框，管理模式局限于一格。上下管理通常都是以过问形式，责任制形式，由下负责，上过问。譬如要制造一辆农夫小巴，用于乡下百姓，本企会着重下层，由下层反馈信息或收集资料后汇总为报告，过问明细后，由本企投资者审批即可完成一项是否值得生产的项目。而外企则有着比较大的区别，投资者会相当谨慎，统一规划和管理，首先的不会单凭下属一份形式上的报告而结论，更多的着重市场调查，而这份调查也相当可怕的。可怕在哪?首先是外企他本身就没有比本企更有着了解国内信息的优势，迫使其努力寻找中国的市场，在市场调查的过程中，相反地比本企更能了解国内市场。其次，外企还比较看好当地的环境、成本、政策、交通、人才等因素。再次，外企能够投资本地，本身就说明其具有很大的资金流通性和国际性，特别是国际市场的敏感度，所以，他的投资不会草率，更不会有市场的局限性。

所以，我们通常说本企和外企有着不同的区别，但说不出来区别在哪，其实更多的是管理上的区别。

中国改革开放以来，本企如被千年压抑后的奋青，一跃成为轰轰烈烈的百花齐放，以此同时，我们也发现了很多人文管理上的缺点。为什么这样说呢?本土人本资源相对缺乏，加上中国人本身就存在着一种崇洋的缺点，认为外面的东西始终比国内的好。所以外企在中国吃香，也是有缘由的。本企和外企，从几十年的市场经济来看，不单纯是市场经济竞争那么简单可以概论的了的，而演变成为现在流行的人才竞争。外企在吸引人本时更是比本企有着优厚的管理磁性。例如一名国内本科生，在外企上班，普通收入为4000rmb/月，这个数字对本企是个大数字，是成本的压力，而对于外企来说却是个小数字;在外企上班可以接触各款各式的培训和晋升，有相当的激励机制(当然，从现在的中国社会经济转型来看，很多本企也有一套比较完善的激励机制，是件令人欣慰的人本管理)，而且培训的角度，从方位、战略、全球等多方面的'，从行为、意识上都让人得到很大提升和激励。众所周知的香格里拉集团，她的成功很大部分都取决于管理，人本的管理，她的培训体制相当完善，亚洲各大属下子公司，交错纵横培训，由上而下培训，不分高低，身份大小，香格里拉人即一家。所以她的员工不单来自中国各地优秀学子，更多地吸引了全球各地人才。所以我们提及的，不是“崇洋”，却是管理模式的人本区别。

本企参差不齐，不是单纯的集约型，相反为分散型，重大企业为数寥寥。市场经济走到这一步，很大程度上也不是人为或政府宏观调控可作为的，是市场规律决定的。全国各地企业近年发展的势头是可观的，特别是海尔、蒙牛、格力、吉利等一大批企业涌现，打造了民族企业的雄心壮志。但也有相当小规模企业处于悬崖或已坠崖，客源也罢、质量也罢、胜也曹操、败也曹操，都是竞争后的产物，归根到底都是管理上的缺陷。市场就是一条张大口的鲸鱼，所有小的、弱的、病的都通吃。小本企的基础都很薄弱，难以经受市场的冲击，在管理思维上一开始就陷入了不拨的井底。而外企，是市场风浪后的成熟者，管理上有着基础上的区别。有管理人士戏称，本企管理是被动的，外企管理却是主动的。本企可以在市场销售管理上，多方位、多角度地出发，大小通吃，而在成本控制方面，不妨兼并优者优先。所谓“优者优先，可以考虑的四个方面就是：成本、质量、效率、服务”。李嘉诚先生的商业管理模式，视为商业界的巨鳄，是“大小兼并、优者优先”的成功管理，这是很多本企无法触摸的，值得我们深入研究和借鉴。

在我们整个企业的管理过程中，本企和外企有一个很大的区别就是，外企很注重管理过程中的客户、供应商、员工的关系，三者缺一不可。只有三者关系都和谐与互利，企业才能真正顺利的进行管理发展。沃而玛、国美、吉之岛这些大型的超级市场，她的成功关键在哪?喜来登、希尔顿、本田、松下等跨国企业的成功又在哪?我们稍微关注一下其发展中的管理模式，就不难发现，管理力求做到客户、供应商、员工一视同仁，只有客户满意、供应商满意、员工满意，“三个满意”，企业才会得到良性发展，才是生存的最大可靠点。有管理人士认为这还不够，还应该加多一个满意“政府满意”，当然这也是其中一个很重要的因素，不可忽略的。本企最大的管理缺点就是只注重客户，而忽略了供应商和员工，无疑是给自己今后的管理经营道路带来障碍，约束自身的发展，这是经济全球化发展中的浅短眼光，本企须改变这种缚束性的管理手段，做到管理的开放性和全球性。

注：外资企业简称为“外企”，本地资本企业简称为“本企”。

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