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现代企业管理的基本知识篇一

赵二虎经营山寨，虽身份卑微，形容粗陋，却也能自给自足，颇受拥戴。有一天遇到了大型国企出来的中层干部庞青云，本来想引进山寨做ceo，以便让本山寨融入新的血液和经营理念。却不料因自身理念无非与新ceo的正统化政治管理思想接轨，慢慢被越俎代庖，最终落了个鹊占鸠巢。企业领导人在政治上如此不成熟，企业理念如此悬殊，幻想轻易接轨，得不偿失啊。

庞青云投奔赵二虎后，马上在一场抢粮车战斗中崭露头角，展现了“打蛇打七寸、擒贼先擒王”的英勇与胆略。后来在攻打舒城、苏州、南京等地的时候，在真枪实弹的实战当中表现了自我，也提升了自我，更是突出了他的统帅才能，展现了一个大型企业职业经理人的应有素质。试想如果庞青云一加盟山寨便纸上谈兵瞎指挥，则肯定早被清理出局了。

一般来说，职业经理人跳到一个新的单位和岗位，通常应该需要一个适应的过程，这时候该如何适应呢？现实企业经营中，很多职业经理人在新的岗位上往往是“出师未捷身先死”。而庞青云则不然。且看庞青云投奔赵二虎山寨后，如果按照土匪的经营规则继续做事，则无疑是处于劣势的。而庞青云非常聪明地把对方从土匪拉到投军，一旦投军之后，按照正规军的游戏规则做事了，那么赵二虎自然就会生疏许多，而庞青云则无疑是轻车熟路。就这样企业“经营调性”和“品牌诉求”的微妙转变，为庞青云赢得了宝贵的业务开拓平台。

权力的过分集中就意味着腐败。这是任何组织管理都要谨记的铁律。庞青云接管赵二虎团队之后，逐渐把赵二虎给边缘化了。甚至后来做任何决策根本不用跟他商量。当权力拒绝任何外部干预的时候，这样就更快地滋生了庞青云的自我膨胀欲望。只不过他的欲望不是财，而是色和官。最后终成报应。

遥想庞青云刚接管团队之时，三兄弟攻打舒城，精诚团结，英勇无敌，所向披靡。后来在面临降将安置和发放军饷等方面发生了严重分歧，组织团队内部矛盾越积越深。于是便很容易地被朝廷的那三位整天喝茶、听戏、下棋的大人给离间散了。一会儿这边劝着赵二虎独立单干，一会儿又在那边献计要庞青云赶紧剿杀赵二虎。一个团队就这样分崩离析了。

仍然是庞青云与赵二虎的团结问题，却成了朝廷制衡管理“兵”与“匪”的最便捷工具。后来赵二虎跟从庞青云一起进入了正规军，却又同时被三位喝茶、下棋的领导玩弄于股掌之上。想想现在某些地方的关系，其隐喻不言自明。

大多数男人最终都败在女人问题上，这好像是一个千古难以打破的怪圈。庞青云拥有青云之志，武功高强，谋略过人，却偏偏喜欢搞“朋友妻，不客气”的龌龊事。难怪最终被姜午阳所杀。否则凭姜午阳前几次那么力挺他的战略决策，是不会对大哥轻易出手的。

没有情趣的男人往往很难守住老婆。这是一个很有意思的话题。武大郎每天只知道走街串巷卖炊饼，所以他的老婆就跟了风流潇洒的西门庆；赵二虎每天把老婆当成了随军的“专用慰安妇”，所以他这个每天摆弄红绿纱帘搞小资情调的老婆才会跟了更解风情的庞青云。因此，对于红杏出墙的女人，我们除了严正谴责她的不忠之外，还应该多问问她的男人是不是还没有真正脱离低级趣味。有道是“无情未必真豪杰”，让我们大家思想、能力、情趣三者都共同提高吧。

现代企业管理的基本知识篇二

一、企业战略很重要

哈佛商学院终身教授“迈克尔.波特”曾经说过：“战略是一个企业成败的要害”。我国经济与社会发展工作虽然千头万绪，但这些工作都是建立在经济与社会发展战略基础上的;有了这个战略，才有后来的中长期计划、年度计划，才有各项政策和措施。也不难从中悟出一些道理来。

二、战略研究要加强

之所以要加强企业战略研究，首先是因为我们严重缺乏这种基础。国有企业在计划经济时期没有经营自主权，不可能把企业战略研究提到议事日程。目前，许多国有企业由于短期经营思想占上风，也没有把企业战略研究提到重要议事日程。集体企业与国有企业存在类似的情形。民营企业虽然不存在经营自主权问题，但是由于起步比较晚，由于受到观念、知识等方面的局限，战略水平也没有多高。新时代是战略制胜的时代。在这样一个时代，企业假如战略水平低就会经常挨打，甚至走向死亡。所以，应该尽快在这方面补课。

三、提高战略水平需要更新观念、意识、思维和知识。

加强企业战略研究是对企业领导人综合素质的重大考验。无论是观念、意识，还是思维、知识，哪一个方面落后，都会妨碍企业战略水平的提高。观念要更新。企业领导人一般都有对本企业经营内容、经营方式、经营手段、经营地点、治理体制等方面的成型观念。意识要更新。现代企业经营意识越来越多了，科技意识、环保意识、品牌意识、公关意识、人才意识、知识意识等，企业领导人假如不尽快把这些现代意识树立起来，只是满足于产量、规模、成本、质量等传统意识，就不可能研究出好的企业战略来。思维要创新。思维创新往往是技术、治理、体制等许多创新的基础。企业领导人假如思维方式固化，该直觉时不直觉，该分析时不分析，该联想时不联想，该综合时不综合，要研究出一个好的战略也绝非易事。

四、全社会都要关心企业战略

加强企业战略研究是企业的事，但又不完全是企业的事。

各级政府担负着推动企业尤其是国有企业加强战略研究的责任。许多企业对战略不够重视，政府利用各种机会强调其重要性是必要的。由于国有企业至今尚未获得完全的经营自主权，所以，政府应该责成有关部门会同企业共同研究制定企业战略。为了减少国有企业的短期经营行为，政府在考核国有企业及其主管部门的业绩时，应该把是否认真研究企业战略作为重要内容。政府应该把抓好国有企业战略研究与国民经济战略性调整、国有经济战略性调整有机地结合起来，对重点国有企业战略研究工作给以必要的支持。

综上所述，此次授课给我们提供了系统学习现代企业管理知识的平台，优化了管理知识结构，更新了管理理论，开拓视野，自我超越，全面提升了管理能力和管理素质。我也将会在今后工作中好好的去利用这次积累到的一切知识。我相信可以创造出更好的成绩!

现代企业管理的基本知识篇三

一是要加强员工培训，提高思想素质和业务水平。21世纪是知识经济社会，是电子化、网络化、数字化社会，其知识更新、知识折旧日益加快。一个国家，一个民族，一个个人，要适应和跟上现代社会的发展，唯一的办法就是与时俱进，不断学习，不断进步。企业管理与创新要靠学习，靠培训，要接受新思维、新举措。加强培训与学习，是我们进一步提高经营管理水平的需要。管理出质量，管理出效益，管理是企业永恒的主题。加强培训与学习，则是提高企业管理者管理水平最直接的手段之一，也是提高经营管理水平的迫切需要。只有通过加强学习，才能了解和掌握先进的管理理念和管理方法，取他人之长补己之短，只有这样，才能不负组织重望，完成组织交给的工作任务。

二是要不断强化大局意识和责任意识。要树立公司利益第一位，局部服从整体，小局服从大局的原则，始终保持健康向上、奋发有为的精神状态，增强勇于攻克难关的进取意识，敢于负责，勇挑重担，锲而不舍地推进公司持续健康发展。

三是要加强沟通与协调，熟练工作方法。要学会沟通与协调，要善于与领导、中层干部、职工进行沟通，要学会尊重别人，放下架子，不利于团结的话不说，不利于团结的事不做，要围绕公司领导的思路，积极主动地开展工作。要经常反思工作、学习和生活，把反思当成一种文化，通过反思，及时发现自身存在的问题。

四是要敢于吃亏、吃苦、吃气，弘扬奉献精神。“三吃”是一种高尚的自我牺牲精神、奉献精神，是社会的主流风气。就是要为人处世要心胸开阔，宽以待人。要多体谅他人，遇事多为别人着想，即使别人犯了错误，或冒犯了自己，也不要斤斤计较，以免因小失大，伤害相互之间的感情。要树立奉献精神，树立“吃苦、吃亏、吃气”的思想。中层干部就是要吃苦，吃别人吃不了的苦，做别人做不了的事，忍别人忍不了的事，严格要求自己。

五是要宽宏大量，学会包容。包容是一门艺术，是一种境界，要达到这种境界，就必须拥有博爱的心，博大的胸襟，还要有一份坦荡、一种气概，包容是赢得朋友的前提，包容是人生的财富。包容不等于迁就和放任自流，包容别人的过错，是为了让别人更好地改过，与人相处要学会容纳、包涵、宽容及忍让，做到心理相容。

唯有在以后的学习、工作和生活中加以运用。我深信公司和各个部门在董事长的领导下，在全体职工的共同努力下必将蓬勃发展，再创辉煌。

现代企业管理的基本知识篇四

公关礼仪是什么？公共关系礼仪，简称公关礼仪。它是指公关人员在公共活动中应尊重他人，讲究礼节的程序.公关礼仅对于当今的公关人员来说，无疑是一种“通行证”。

众所周知，懂礼节的人进入社交场合，比不懂礼节的人显然要顺利得多.而且会受到欢迎，得到更多人的尊重。中国不但重视礼仪的历史长，重视公关礼仪的历史之长也是世人皆知的。孔子利用齐鲁“夹谷之会”向天下人树立了鲁国信守丰l仪，不畏强国的良好形象；诸葛亮联吴抗曹，对吴国君臣晓之以理，动之以情，表明了蜀国的诚意.这些都是说明了公共关系礼仪在中国历史上发挥了重要作用。

在公共关系活动中，公关人员需要广交朋友，沟通多种信息，融洽与协调多方面的社会关系，减少社会摩擦，化解各类矛盾与冲突，为组织创造一个“人和”的`社会关系环境.在组织与外界的交往中，最应该讲究的是公共关系礼仪。它是组织风貌、员工精神状态、公关人员工作水平和专业技能的最集中体现，也是各种人际沟通和社会交往的方法，处理大量联系事宜与外交事务所必须遵从的行为准则。

孔夫子：非礼勿视，非礼勿听，非礼勿言，非礼勿动。

2、程序方式（握手时，不能太重或太久，但是一定有力度，表示诚恳）

3、约定俗成的习惯、普遍认可

4、表达互相尊重、认可、敬重、友善，以建立和谐关系为目的。（化妆既是尊重自己又是尊重他人的表现。爱是教育的基础）

5、是人们社会交往的产物，同交往、交际、应酬接待密切相关

本质：追求和创造真善美，即追求人与人之间、社会组织之间的和谐互惠、内求团结、外求发展、提高办事效率为目的。

四项基本原则：

1、尊重原则（第一原则、最根本原则）：这种尊重最重要的是尊重人格，包括资格、价值、荣誉、形象、气质、尊严。尊重敬意是礼仪的情感基础，不能将自己的意志强加于人，尊重人身自由各项权利、隐私权，学会欣赏人、赞美人。

2、诚信原则：尚诚贵信，情意真纯，表里如一。

诚：诚实、真诚、诚恳，待人接物真实可靠，说话客观公正

3、宽容原则：要宽带相容，尤其在处理人际纠纷的问题上，保持豁达大度的品格和态度，要善解人意，做到容忍和体谅他人，对他人不求全责备，不过分要求，善于化解各种矛盾、偏见、第一，赢得更多的朋友。

4、平等的原则：道德的平等和人格的平等，对一切人要一视同仁，尊重他人的价值与尊严。不管对方所处的社会地位如何，也不分厚此薄彼，对新朋友和老朋友应该用同等的待遇。不因对方地位显赫而恶意奉承，不因对方地位低下而冷漠忽视。

从西周到春秋战国“三礼”（三本关于礼仪的书）

《周礼》六篇（也称《周官》《周官经》）是讲西周礼仪、官制、制度、儒家思想的综合产物。

见面礼仪、介绍礼仪、访送礼仪、交谈礼仪、仪态礼仪、空间礼仪、书面礼仪、服饰礼仪、饮食礼仪、宴请礼仪、公务礼仪、商务礼仪。

现代企业管理的基本知识篇五

我国的现代企业制度是指，在社会主义市场经济条件下，以完善的企业法人制度为基础，以公司企业为主要形态，以产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学为特征的企业制度。下面由小编为大家整理的企业管理基本知识，欢迎大家阅读浏览。

所谓企业制度，是指以产权制度为核心的企业组织制度和企业管理制度。构成企业制度的基本内容有三个：一是企业的产权制度，它是指界定和保护参与企业的个人或经济组织的财产权利的法律和规则;二是企业的组织制度，即企业组织形式的制度安排，它规定着企业内部的分工协作、权责分配的关系;三是企业的管理制度，它是指企业在管理思想、管理组织、管理人才、管理方法、管理手段等方面的安排。

我国的现代企业制度是指，在社会主义市场经济条件下，以完善的企业法人制度为基础，以公司企业为主要形态，以产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学为特征的企业制度。

(一)产权明晰

即出资人与企业之间的财产权利关系明确，与之相应的责任界限清晰。

(二)权责明确

即企业内部各组织机构之间权力界限分明，各司其职、各负其责。

(三)政企分开

即在我国现有条件下，分清政府与企业职能，理顺二者的关系。

(四)管理科学

现代企业制度的四个特征是一个完整的'有机整体。它一方面体现在这四句话有很强的关联性，既互为因果，又互为条件;另一方面，只有这四句话都能充分体现，才能综合性、立体性地理解和认识现代企业制度，建立起社会主义市场经济的微观运行基础。

(一)现代企业制度的总体框架

现代企业制度是由现代企业产权制度、组织制度和管理制度三个方面组成的。在这三个方面中，产权清晰是现代企业产权制度所要解决的问题;权责明确是现代企业组织制度所要解决的问题;管理科学是现代企业管理制度所要解决的问题;而政企分开是计划经济体制下的企业制度向市场经济体制下的企业制度转换的前提，也是实现前三个方面的最重要基础。现代企业产权制度、瑚代企业组织制度和现代企业管理制度这三者相辅相成，共同构成了现代企业制度的总体框架。

在现代企业的运行中，现代企业产权制度确定了企业的法人地位和法人财产权，使企业成为真正自主经营、自负盈亏的法人实体进入市场;现代企业组织制度确立了权责明确的组织体系(治理结构)，使企业高效经营和长期发展有了组织保证;现代企业管理制度则通过在企业实施现代化的管理，能够保证企业各项资源的充分利用，在竞争中立于不败之地。

(二)现代企业产权制度

产权是所有制的核心和主要内容，包括物权、债权、股权和知识产权等各类财产权。建立归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅的现代产权制度，是构建现代企业制度的重要基础。

(三)现代企业组织制度

公司企业在市场经济发展中，已经形成一套完整的组织制度，其基本特征是：所有者、经营者和生产者之间，通过公司的决策机构、执行机构和监督机构，形成各自独立、权责分明、相互制约的关系，并由《公司法》和公司章程加以确立和实现。

公司制企业在其发展过程中已经形成了公司组织制度方面两个相互联系的原则，即企业所有权和经营权分离的原则，以及由此派生出来的公司决策权、执行权和监法律教\育网督权三权分立的原则。公司的组织机构包括股东会(股东大会)、董事会、监事会及经理人员四部分，按其职能，分别形成决策机构、监督机构和执行机构。

(四)现代企业管理制度

现代企业制度重要特征之一是管理科学，即实行科学的、有序的、规范化的现代企业管理。

需要说明的是，在当今世界上，最基本、最主要的公司形式是有限责任公司和股份有限公司。我国现行公司法规定了有限责任公司和股份有限公司两种形式，这也是我国国有企业建立现代企业制度的方向和目标。

现代企业管理的基本知识篇六

采用现代化大生产方式和从事大规模产销活动的企业进行的现代化管理，

一、抛弃旧管理观念

1、数字指标唯一

旧管理观念的主要表现是：榨干员工的能量，以此创造更多的收入、获取更大的利润。你会听到这些人喋喋不休地谈论数字指标，仿佛那是企业的惟一目的。

2、员工只是经济人

传统管理中，那种把人只看作为一种资源，是管理的对象，被指挥者、执行者的理论。其实质是只崇拜物，不崇拜人的思维的体现。是建立在把员工设想为经济人的前提下的。

3、干部是一群家长

在企业管理中，传统的“组织人”模式是建立在管理人员的权威性基础上的，这种管理模式主张：只有将员工变成像他们管理的资产一样可以进行预测和控制后，企业管理才是成功的。家长式管理在我国企业管理中普遍存在，奉行上述管理模式的企业也是俯拾皆是。然而实践证明，在选择这种管理模式的企业中，高层管理人员注重员工对企业管理的一致性和服从性，不会倡导员工的个人创新意识和能动精神，也不会鼓励员工去承担风险，久而久之，企业就会陷入一种死气沉沉的管理状态中。这时，有才能的员工往往倍受压抑和排挤，他们的才能和专业技能也受到限制;基层管理者失去了寻求企业发展机遇或创造新设想的激情与动力，他们不关心会发生哪些问题和如何解决问题，而是做完必须要做的活。现代企业正面临着一种新的竞争环境——不间断地变革和高度不确定性。企业一旦陷入死气沉沉的管理状态，在日益激烈的市场竞争中自然会逐步走向死亡。

二、尊重和关心员工

1、第一条规矩

bmc公司副总裁维尔森强调管理时说:”企业确实需要规矩，但规矩的第一条规矩就是尊重个人，如果把这一条规矩做好了，一切也就好办了”。

2、员工同时是社会人

其实，企业员工既有经济人，劳动是为挣钱生存的一面，还有社会人寻找自我发展、自我实现的一面。管理也就存在着制约与自律两个方面的作用。积极创造使员工全面发展的环境和条件，在全面提高员工素质的前提下，变指挥型、命令式的管理思维为引导型、协调式的管理思维，是高明的选择。

3、关心员工的'前途和未来

世界上最大的咨询公司安德森公司原掌门人温白克说”我喜欢那些最善于鼓励企业所有的员工去实施他们自己的目标的人，而不喜欢向国王一样只会指挥发布命令的?裁者，因为管理真正亲和于员工，不仅要在表面上要于员工的距离拉进，还要真正的关心员工的前途和未来，这包括员工的薪水和股票，也包括员工的学习机会、发展机会。

日本西武集团的“员工自我申报制度”，每年都要填写自我申报表，对自己深造、工种调换、晋升职务的要求，以及对现在工作的满意程度及意见。其企业文化是激励员工追求自我实现。

4、关心员工的家人和家庭

尊重员工，不时地关心一下他的家人，问候一下他的家人。只要让他觉得你很真诚，他就会以极大的忠心和热忱来回报你和你的企业。

员工自助援助队

5、进行一定的文体活动

6、批评莫伤自尊心

尊重员工，不仅仅反映在赞扬方面，当你必须批评你的员工时，你必须考虑时间和场合，不要在大庭广众之下批评员工，这样会极端伤害他的自尊心。一般最好在电话中批评员工。这样的“批评”也是尊重，不仅不会使员工产生怨恨心理，还会让他意识到自己的错误，努力改进，报效企业。

三、给员工与公平感

1、心理上的公平感

2、政策上的保证

美国联邦捷运总裁史密斯在每个办公室的墙上都张贴了一份新的布告——保证公平对待的政策，该政策具体要求所有主管的办公室大门应该全天候的敞开，属下可以随时找上司沟通，在他们之间的冲突与问题闹到更高层的主管的面前之前，就可以获得私下的协调。另外，员工有任何不满也可以把它写在意见书上，公司的申诉委员会就会定期加以公平的处理。沙图恩也不断地对所有主管人员提出警告，说该委员会一真密切注意着他们，一旦发现他们以不合理的手段对付属下时，就一律开除，决不定待。

3、公平比公正更重要

只要公平，有些不合理的东西也能忍受。

一、现代企业制度的含义

所谓企业制度，是指以产权制度为核心的企业组织制度和企业管理制度。构成企业制度的基本内容有三个：一是企业的产权制度，它是指界定和保护参与企业的个人或经济组织的财产权利的法律和规则;二是企业的组织制度，即企业组织形式的制度安排，它规定着企业内部的分工协作、权责分配的关系;三是企业的管理制度，它是指企业在管理思想、管理组织、管理人才、管理方法、管理手段等方面的安排。

我国的现代企业制度是指，在社会主义市场经济条件下，以完善的企业法人制度为基础，以公司企业为主要形态，以产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学为特征的企业制度。

二、现代企业制度的特征

(一)产权明晰

即出资人与企业之间的财产权利关系明确，与之相应的责任界限清晰。

(二)权责明确

即企业内部各组织机构之间权力界限分明，各司其职、各负其责。

(三)政企分开

即在我国现有条件下，分清政府与企业职能，理顺二者的关系。

(四)管理科学

现代企业制度的四个特征是一个完整的有机整体。它一方面体现在这四句话有很强的关联性，既互为因果，又互为条件;另一方面，只有这四句话都能充分体现，才能综合性、立体性地理解和认识现代企业制度，建立起社会主义市场经济的微观运行基础。

三、现代企业制度的基本内容

(一)现代企业制度的总体框架

现代企业制度是由现代企业产权制度、组织制度和管理制度三个方面组成的。在这三个方面中，产权清晰是现代企业产权制度所要解决的问题;权责明确是现代企业组织制度所要解决的问题;管理科学是现代企业管理制度所要解决的'问题;而政企分开是计划经济体制下的企业制度向市场经济体制下的企业制度转换的前提，也是实现前三个方面的最重要基础。现代企业产权制度、瑚代企业组织制度和现代企业管理制度这三者相辅相成，共同构成了现代企业制度的总体框架。

在现代企业的运行中，现代企业产权制度确定了企业的法人地位和法人财产权，使企业成为真正自主经营、自负盈亏的法人实体进入市场;现代企业组织制度确立了权责明确的组织体系(治理结构)，使企业高效经营和长期发展有了组织保证;现代企业管理制度则通过在企业实施现代化的管理，能够保证企业各项资源的充分利用，在竞争中立于不败之地。

(二)现代企业产权制度

产权是所有制的核心和主要内容，包括物权、债权、股权和知识产权等各类财产权。建立归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅的现代产权制度，是构建现代企业制度的重要基础。

(三)现代企业组织制度

公司企业在市场经济发展中，已经形成一套完整的组织制度，其基本特征是：所有者、经营者和生产者之间，通过公司的决策机构、执行机构和监督机构，形成各自独立、权责分明、相互制约的关系，并由《公司法》和公司章程加以确立和实现。

公司制企业在其发展过程中已经形成了公司组织制度方面两个相互联系的原则，即企业所有权和经营权分离的原则，以及由此派生出来的公司决策权、执行权和监法律教育网督权三权分立的原则。公司的组织机构包括股东会(股东大会)、董事会、监事会及经理人员四部分，按其职能，分别形成决策机构、监督机构和执行机构。

(四)现代企业管理制度

现代企业制度重要特征之一是管理科学，即实行科学的、有序的、规范化的现代企业管理。

需要说明的是，在当今世界上，最基本、最主要的公司形式是有限责任公司和股份有限公司。我国现行公司法规定了有限责任公司和股份有限公司两种形式，这也是我国国有企业建立现代企业制度的方向和目标。

拓展：企业制度设计要保证其合理性可行性，必须遵守以下原则

一、可行性原则

也可称之为实事求是原则。制度设计一定要吻合企业员工水平、符合企业发展实际。切实可行，才能行之有效。一切从实际出发应该成为所有工作的基本准则。

二、可操作原则

所有制度出台后都必须被遵守被执行。如果制度条款不可操作、模棱两可，制度就失去了存在的意义。可操作性体现在语句表述的唯一性，不能随意解读、不可断章取义。特别是责任界定条款不能设立上下幅度，不能出现“酌情处理”字样，不能留下想象空间。笔者力主取消企业制度的“解释权”，不能给____操作留有余地。

三、守法性原则

企业制度当然是企业的权力，但是任何企业都无权制订违反法律法规的条文。“以道德为底线，以法律法规为准绳”是一切企业制度制订的出发点。这是不容置疑的，故无须多言。

四、系统原则

企业制度是一个完整体系，虽然在设计制度时是逐一进行的，但是每个设计者参与者在起草或讨论制度时，必须通盘考虑，明了某个具体制度在整个制度体系中的位置，防止出现制度交叉、内容重叠、甚至前后矛盾现象。

五、效益原则

企业经营的目的就是价值最大化。所有制度出台的目的都是为了确保经营顺畅、提高工作效率和经营业绩。这就要求我们在设计制度时必须充分考虑管理成本，减少不必要的监管，减少重复检查、重复审核，杜绝层层请示、层层汇报。制度设计要充分体现“让专业的人做专业的事”和“一次把事情做对”原则。管理成本投入过高，一方面让做事的人感到不受信任，另一方面也会导致管理者之间“争权夺利”，对企业而言完全是得不偿失。

六、风险可控原则

是制度就会有授权。如何授权、授权幅度多大，因企业而异。一方面要防止管理者滥用权力，另一方面又要确保工作顺利进行，平衡的尺度就是风险可控原则。管理的前提是充分信任员工，但一旦有人辜负企业信任，滥用权力，则给予加倍甚至十倍的惩罚，以确保企业利益不被随意破坏或侵占。在风险控制点，企业可以设置复查复核制度，除此之外，笔者倾向于适用“一次把事情做对”原则。风险可控原则与权责利对等原则密不可分。

七、权责利对等原则

有多大权力就应该负多大的责任，有多大的责任实现目标之后就应该享有对等的利益。权责不对等，就无法有效开展工作;权责利不配套就不能有效激励员工努力工作。在国内企业最典型的就是一个主管有随意处罚下属的权力却不能奖励下属一分钱。还有极端的例子就是一个人做错了事情处罚无上限，超额完成任务奖励却少得可怜。一个主管的奖罚权必须对等。当然干好干坏一个样、员工工作出现失误一切由企业买单也不可取。权力意味着责任。授权授责应该同步，不认真履行职责，出了差错承担责任也是理所当然的。

八、合理性原则

要确保制度设计合理，唯一的办法就是广泛听取员工意见，集思广益，直至上下认同。闭门造车或者照搬照套的制度是不会有生命力的，合理性也会大打折扣。制度确定的标准要合情合理，不能强人所难，更不能违背人心人性。

价值化管理

资本经营在我国企业界的盛行，正是企业管理从“实物管理”走向“价值管理”的一次飞跃。随着越来越多的企业获准上市，上市公司在股票市场的价值(市值)，成为比传统概念的资产价值更重要的衡量指标。会计标准、财务指标等“企业评价体系”也势必随之不断更新。

系统化管理

新管理时代的企业，由于所面对的竞争环境复杂多变，因而只有整体配置企业所有资源，企业中各层次、各部门和各岗位，以及总公司与分、子公司，产品供应商与经销服务商及相关合作伙伴协同行动，才能形成竞争优势，达成企业目标。所以新时代的管理必须是整体的管理、系统化的管理。

电脑化管理

电脑已成为21世纪的生产力工具。为此，适应时代潮流的”电脑化企业”应运而生。例如，目前我国最大的财务及企业管理软件公司———北京用友软件集团根据国家火炬计划推出的“用友财务软件”在我国已拥有了10万多用户。我国企业及其管理能够在与发达国家差距并不太大的情况下，跨入电脑化时代。

国际化管理

所有的企业，无论规模大小、属公属私、内资外资，都只有在竞争中生存和发展。大集团有竞争，小饭馆也有竞争。国有企业要依靠竞争，民营企业、乡镇企业、三资企业更只能在竞争中赢得再生。要竞争就要有管理，所以新经济时代是一个普遍需要更高层次和更新水平的`管理的时代。

人性化管理

企业领导者摒除过去的传统管理方法而应向着“人性的管理”的方向发展。人性的管理是情、理、法并重的管理，当然不是放任管理。

民主化管理

管理目标就是要把工作做好，领导者要懂得互惠关系，胸襟宽大，要用耳朵去听，要愿意去听，这就是民主的方式，员工被尊重后可以通过他的能力表现出来，它是生产力的源泉。

及时化管理

21世纪是以快取胜的时代，从采取—生产—创新—销售—服务一连串的工作，处处讲求及时协调及将问题解决，时间就是金钱，产销顺畅、实现零库存，才有办法跟同业竞争。

过程化管理

品质看得见，过程是关键，品质是通过以下几方面来实现的：1.细心的计划;2.热心的执行;3.虚心的检讨;4.发现问题立刻采取行动纠正。

现代企业管理的基本知识篇七

每个人对自己都是如此简单，而对他人却是如此复杂。作为管理者，要能充分的认识你的员工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的员工，工作开展起来会顺利得多。俗话说“士为知己者死”。一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率，还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。

了解员工，有一个从初级到高级阶段的程度区别，分为三个阶段：

第一阶段：了解员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。同时还要了解员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。

第二阶段：当手下员工遇到困难，你能实现预料他的反应和行动。并能恰如其分的给员工雪里送炭，这就表明你对员工的认识更进一步。

第三阶段：知人善任。能使每个员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。给自己的员工足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。

总之，管理者与员工彼此间要相互了解，在心灵上相互沟通和默契，这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。

二、聆听员工的心声

中小企业的管理者都有强烈的自我主张，这种倾向有助于果断、迅速的解决问题，但另一方面也会使管理人员一意孤行，听不进他人意见，导致决策失误。

在企业的管理中，聆听员工的心声，也是团结员工，调动积极性的重要途径。一个员工的思想除了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。这时，作为管理者，应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。

对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难它们，而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。

三、管理方法经常创新

管理员工就象开汽车，司机在开车时需小心的看着指示器和路面，路面有新的变化，指示器的指针有变化，他就应转动方向盘，防止翻车撞人。管理员工也是如此，管理人员要让其员工在制定的轨道上运行，就要仔细观察、经常调整，以防止其出现偏误。在稳定的大企业中，管理者要多注意员工的各种变化，在基本管理框架内灵活的运用各种技巧管理下属。而对于活跃的中小企业管理者而言，他们的责任更加繁重。他们不仅不能墨守成规的管理下属，也不能用哭定的模式去涉及企业的蓝图。

管理者要不断采用新的方法处理员工管理中的新情况，就必须要有超越陈规的一年和能力。70年代末80年代初，福特公司的经营思想日渐保守，公司业绩步步下滑，最后滑到了亏损的边缘。艾柯卡出任克莱斯勒总裁后，积极开拓创新，激发了员工的干劲，不到两年，终于使濒临波产的公司奇迹般的.起死回生了。

四、德才兼备，量才使用

“尺有所短，寸有所长”，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处。用人的关键是适用性。为此，作为管理者在用人时，先要了解每个人的特点，是个员工十个样，有的工作起来利落迅速;有的谨慎小心;有的擅长处理人际关系;有的却喜欢独资埋头在统计资料里默默工作。

在许多企业的人事考核表上，都有一些关于处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分这才称的上是优秀的职员。作为一个管理者，不仅要看到人士考核表上的评分，更重要的是在实践中观察，结合每个员工的长处给于是当的工作。在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准确性，从而真正测出其下属的潜能。也只有如此，管理者才能灵活、有效、成功地管理他的员工、使事业蒸蒸日上。

五、淡化权利，强化权威

对员工的管理最终要落实到员工对管理者，或下属对上司的服从。这种领导服从关系可以来自权利或权威两个方面。管理者地位高，权力大，谁不服从就会受到制裁，这种服从来自权力。管理者的德行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力，使员工资源服从其领导，这种服从来自一个企业的管理者要成功的管理自己的员工，特别是管理比自己更优秀的员工，人格魅力形成的权威比行政权力更重要。

六、允许员工犯错误

现实世界充满了不确定性，在这样的一种环境中做事自然不可能事事成功，一个人能多做正确的事，少做错误的事情，他就是一个优秀的人。作为一个管理者，若要求下属不犯任何错误，就会抑制冒险精神，使之缩手缩脚，使去可能成功的商机。

冒险精神是一种宝贵的企业家素质，冒险需要勇气和资本。若能从不确定的精神中，靠着某种灵感去冒险，才可能有成功的机会，但也有可能招致失败。若管理者不允许员工失败，冒险失败会受到上司的严惩，则员工就回报着不做不错的观念，这样企业便是去赖以发展的重要动力。

因此，身为管理者，应鼓励员工理性的去冒险、去创新、去抓住商机，应允许员工失败。当下属冒险犯了平常的小错时，不应过多职责;当冒险成功时，务必多加赞赏，并给予相应的回报。

七、引导员工合理竞争

在中小型企业中，员工之间也是存在竞争性的，竞争有正当竞争和不正当竞争的区别。正当竞争就是采取正当手段或积极方式正向攀比。不正当竞争就是采取不正当的手段制约、压制或打击竞争对手。作为一名管理者，关注员工心理的变化，适时采取措施，防止不正当竞争，促进正当竞争是其重要的职责。为此，人员管理有一套正确的业绩评估机制，要以工作工作实绩评估其能力，不要根据员工的意见或上级领导的偏好、人际关系来评价员工，从而使员工的考评尽可能公正客观。同时，企业内部应建立正常的公开的信息渠道，、让员工多接触、多交流、有意见正面沟通。

八、激发员工的潜能

每个人的潜能是不同的，对不同特质的人，采取不同的刺激手段才可能达到好的效果。

医学研究表明，人类的思维和行动军来源于大脑皮层的活动，而大脑皮层又有内侧与外侧之分，这两部分个又不同的功能。管理者应将这一原理运用到企业管理中来，根据不同人的特点采取不同的激励方法。

现代企业管理的基本知识篇八

对于企业管理组织的特征因素就是描述一个组织的各方面特征的标志或参数。下面是小编为大家整理的企业管理实务基本知识点，欢迎大家阅读浏览。

所谓企业管理组织的特征因素就是描述一个组织的各方面特征的标志或参数。

包括：1)管理层次和管理幅度;2)专业化程度;3)地区分布;4)分工形式;5)关键职能;6)集以程度;7)规范化(标准化)程度;8)制度化(正规化)程度;9)职业化程度;10)人员数量及结构。

企业管理组织是指实现企业目标，在全体职工中实行分工与协作，对人们的职务、责任和权力等方面进行设计、做出规定而形成的结构体系。

名解：

关键职能：在企业管理组织所具备的各项职能中，对实现企业战略起着关键作用，因而处于中心地位的职能。

部门化方式：划分部门的基本方式(知道)

基本原则：1)任务目标原则;2)精干高效原则;3)分工协作原则;4)指挥统一原则;5)有效幅度原则;6)责权利结合原则;7)集分权原则;8)稳定与适应结合原则;9)执行与监督分设原则。以上这些基本原则，是组织设计一般的、共同的原则，具有普遍性。

基本内容：组织结构(职能结构、层次结构、部门结构和职权结构)和组织运行。

1)职能分析的方法：基本职能设计和调整的方法(按行业特点、企业技术特点、外部环境特点及其它)和关键职能设计和调整的方法(以质量管理生产型，以技术开发管理电子行业，以市场营销日用消费品和小五金类，以生产管理能源工业)。

2)集权与分权设计的方法：分析影响集权与分权程度的主要因素，选择适合企业具体条件的管理体制模式。

3)部门化方式和业务活动组合分析的方法。

4)管理业务流程设计和论述的方法。

5)企业组织变革的诊断与变革方式。

现代企业管理的基本知识篇九

一、工程部经理严格遵守国家有关法律、法规和总公司各项规章制度，恪守职业道德。

二、服从总公司领导，努力提高自身，积极参与公司重大决策。

三、努力加强团队建设，积极配合其它各部门开展工作。

四、认真做好各装饰工程的施工组织计划，做好装饰项目经理工作安排，做好施工班组调度，确保施工正常进行，做好施工管理。

五、做好装饰工程内控的监控，认真参加合同报价评审，确保工程利润的实现。

六、工程部经理负责工艺规范的调整，新材料、新工艺的应用。

七、负责对工程管理人员的考核及提成的审核。

八、、督促所属部门按规定程序，规范要求进行运作。

九、负责对施工现场进行抽查，对优良率审核、奖惩的实施及下达整改指令。

十、负责所属人员进行专业技能培训和业务指导，并做好所属人员的绩效考评工作。

十一、负责对设计师工艺方面的培训工作。

十二、对所属人员的岗位调整，人员招收和辞退向人力资源部门提供合理化建议，并配合行政部门做好人力资源储备工作。

十三、负责处理重大客户投诉与客户交流等相关事宜。

十四、按时向主管领导汇报工作，及时完成上级交办的任务。

十五、工程部经理负责每周召开一次工程部例会。

现代企业管理的基本知识篇十

企业管理的基本知识有哪些?不晓得朋友们都知道吗?咱们一起来看看以及了解下吧!那么，以下是小编为大家带来的企业管理的基本知识有哪些，希望您能喜欢!

1.决策

①战略决策。它是对企业的未来发展的科学判断和战略构想的结果。

②规划决策。它是指决策者根据企业自身的具体情况、发展需要及企业内外环境的变化，依据企业整体发展的战略意图以及所确定的目标，结合企业经营状况和特点、竞争环境和行业现状及发展趋势等因素制定的企业发展战略和相关的重大经营决策及其实施方案的总称。

③决定决策。它是在企业决策过程中所涉及到的所有问题的汇总和协调工作。

④评估决策。决策包括经营决策与战略决策两个方面。前者涉及决策的过程(如调查、收集资料并对企业所处环境变化做全面评估);后者则涉及决策本身(包括决策过程、决策结果等)。

⑤评估决策结果以及决策是否为真正有效的决策行为(如战略决策，经营决策)都需要评估决策结果;另外还有绩效评价等辅助决策也需要评估结果。

2.经营

企业经营主要包括生产经营和销售经营两个方面，生产经营是指企业生产过程中的全部生产活动。销售经营指企业从销售收入中获取利润。包括直接销售、经销、特许经营服务、委托经营和代理服务等。企业经营不仅包含生产和销售等活动环节之外的其他活动环节，还包括生产、销售等具体经营活动。生产经营活动包括资金使用、设备更新、产品开发、生产技术改造、人员培训等方面。销售经营主要包括产品销售、产品开发、市场营销等环节。主要产品包括新产品、自有品牌产品、出口产品和委托品牌生产产品等;服务经营主要指企业日常服务活动;特许经营主要是指企业在特许经营范围内开展经营活动过程中涉及到的特许经营权管理、特许经营费用管控等主要内容。

3.激励和约束

激励与约束是相互依存、相辅相成的关系，两者之间又有内在的联系。激励是约束与控制的基础，它不仅要求管理者，而且也要求下属。只有合理有效地运用激励手段，才能发挥其最大效益。激励是把管理当作一种工具来使用，用这一手段将各种因素聚集起来，从而形成企业内部力量凝聚为一个整体的根本原因。因此，当我们想对管理提出更高的要求时，我们就应该多一些激励活动来保证这些功能不被削弱。约束是为实现这些功能而采取的手段。

管理者的约束行为就是为了限制或制止不遵守约定的行为、破坏约定的行为。例如：“在保证自己完成工作计划方面”不可以“有违职业道德”;“在确保自己按照计划完成工作任务方面”不可“违背诚实守信原则”等。因此在制定公司章程时一定要明确约束内容、规则、责任，并充分尊重员工的意愿。

4.信息

企业管理的信息主要包括企业资源、外部环境、管理政策与技术，其目的是在获取企业资源(包括资源数量、质量、成本、环境等)信息的同时，有效地控制管理信息(包括内部信息、外部信息和管理政策),以降低影响企业的成本支出、提高资源效益和增强自身竞争能力。

企业信息主要包括以下几个方面：外部环境：来自市场和客户两个方面情报或信息可以反映企业经营状况。企业信息来源一般有外部来源和内部来源两种形式，外部信息是指通过其他渠道获得或者从外部获取到的信息。企业信息传递方式一般有以下几种：电报、传真纸、电传、电话、电子邮件、传真卡、计算机网络、手写纸等，外部信息来源一般有电视、广播、报纸、杂志等，其中报纸、电信网是最主要的信息来源。内部政策之间可以互相影响，并且在执行过程中相互配合，从而提高了决策水平。

外部政策主要是指国家或政府的宏观管理政策、行业政策和行业标准等。市场供求关系可以通过多种渠道获得，并通过多种方式加以反映;企业生产经营状况可以通过财务报表、内部调查、市场价格监测等方式进行反映;企业内部行为也会随着外部环境变化。

5.文化

文化是一种组织内的行动模式。它指一种组织成员对共同信念、价值观念和行为准则达成一致意见的程度。它主要包括企业文化、公司行为规范和行为准则以及这些规范在企业成员之间的相互认同及相互接受。

既有现实世界里人们追求物质财富和精神财富最大化，也有传统文化所包含的消极意义和负面作用。因此，发展新的文化是企业适应社会环境和市场变化不断创新发展所必需的。因此企业必须不断发展新价值观念和新的行为准则，以适应社会发展需要和企业自身发展需要，使新价值观念和新行为准则得到弘扬和巩固;使新礼仪规范和传统行为准则得以传承和弘扬并且发扬光大，从而不断丰富企业文化的内涵和外延。

一、管理概念：管理就是管理这在一定的环境下，为了实现特定组织的目标，动员和运用有效资源而进行的计划、组织、领导、控制等社会活动。

管理六点基本含义：

2.在一定的环境下进行的;

3.为了实现特定的目标;

4.需要动员和配置有效资源;

5.具有基本职能;

6.是一种社会实践活动。

(一)管理具有两重性

1.管理的生产力属性和生产关系属性。

2.管理的科学性和艺术性。(艺术性即实践性，管理活动对于“度”的把握)

(二)目标性

1.组织的共同目标;

2.目标具有大小层次性;

3.具有时间跨度;4.多元价值性(盈利、地位等)

(三)组织性

(四)创新性

第二节 管理职能与类型

一、管理职能最早系统并明确分析管理职能的是法国管理学家亨利.法约尔。

(一)计划(做什么)活动条件研究;制定业务决策;编制行动计划。

(二)组织(怎么做)设计组织;人员配备;组织变革。

(三)领导(靠什么做)(四)控制(如何做得更好及做得如何)

二、管理职能发展：20世纪下半叶开始，决策、创新、协调职能受重视。

三、管理类型：按照公共领域和非公共领域及其主体组织形式，分为公共管理和企业管理。

(一)公共管理是以公共组织为依托，运用公共权力为实现公共利益而进行的管理活动。

4.独占性(一种公共服务、产品由一个部门承担);5.接受公众监督。

在中国，把非政府组织分为事业单位和公共服务性中介组织。

(二)企业管理：企业是以盈利为目的而进行生产、服务的组织，以企业法人身份活动注重个体利益。

特点：1.目标单一即盈利;2.企业管理具有竞争性;3.典型的经济理性;4.权力来源于生产资料所有权及委托经营权。

第三节 管理者职责与技能

一、角色类型：人际关系、信息传递、决策制定三方面角色。

层次：高层、中层、低层管理者。

领域分类：综合管理人员、专业管理人员(如人事、销售)

二、具备技能(一)技术职能。使用某一专业领域有关工作程序、技术知识能力。

(二)人际技能。沟通协调能力。

(三)概念技能。概括洞察决策判断能力。

一、环境变化为组织生存发展提供想的机会;又对生存环境造成某种不利威胁。

环境三大类：(一)一般、宏观环境：政治、社会文化、经济、技术、自然环境五方面。

(二)具体微观环境：现有竞争对手研究、潜在竞争对手、替代品厂家、用户、供应商。

(三)组织内部环境

两种环境分析方法：1.识别环境不确定性程度的方法(美.邓肯)，从两个方面确定组织环境因素：稳定(静态)---不稳定(动态);二是复杂程度：简单---复杂层面得出评价模型。2.内外部环境综合分析：外部：机会(o)、威胁(t);内部：优势(s)、劣势(w)。

第二章 决策

第一节 决策概述

一、决策的本质

决策时决策者为了达到某种决策目的，运用科学的理论、方法和手段。制定出若干行动方案，对此做出一种具有判断性的选择，予以实施，直到目标实现。简单的说就是从两个以上的备选方案中选择一个的过程。

从系统的观点看，管理决策是由决策主体、决策客体、决策理论与方法、决策信息和决策结果等要素构成的一个有机整体。

二、决策的分类

1.按决策目标营销程度不同，分为战略性决策和战术性决策。

2.按决策问题重复度不同，可以分为程序化决策和非程序化决策。

3.按决策条件的可控程度划分，分为确定型决策、风险型决策、不确定性决策。

此外，按目标多寡，可分为单目标决策和多目标决策;根据所要解决问题性质，原始/追踪决策;时间长短：长期/中期/短期决策;决策者的层次：高层/中层/基层决策;思维方法：经验/推理决策;可选方案数量：开关式/旋钮式决策。

决策原则：满意原则、系统原则、信息原则、预测原则、比较优选原则、反馈、效益原则。

三、决策基本步骤

1.问题发现和诊断;2.确定目标;3.拟定备选方案;4.选择方案

四、决策主要方法

(一)确定型决策方法---盈亏平衡点法

根据业务量、成本、利润之间相互制约的关系的综合分析，用来预测利润、控制成本的一种数学分析法。以盈亏平衡点为界限，销量大于平衡点为盈利，小于则亏损。

(二)风险型决策方法----决策树法

面临两种以上自然状态，估计每种状态出现的概率而采取决策。估计客观概率和主观概率。

(三)不确定型决策方法

出现的概率不清楚时，包括保守法(悲观、小中取大)、冒险法(乐观、大中取大)、折中法。

第二节 预测

一、含义：即立足于过去和现在，预计和推测事物发展的未来。

1.预定预测目标;

2.收集和分析有关资料;

3.选择预测方法;

4.评价预测结果;

5.编写预测报告。

二、预测的主要方法

按预测本身的性质分，可以将预测分为定性方法和定量方法。

(一)定性预测法，也称定性判断法

专家调查法(专家个人调查法、专家会议调查法)

德尔菲法：根据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，专家之间不得讨论，经过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，反复征询修改，得出较一致的看法，作为预测结果。

(二)定量预测法，又称分析计算法或统计预测法

时间序列法。将一经济变量如历史销售数据，按时间顺序排列延伸，预计未来变化趋势。

因果预测法。根据历史资料，找出预测因素和其他因素之间因果关系，建立数学模型预测。

第三节 决策与心理

一、决策中常见心理效应

心理效应多表现为认识事物的偏见，具有消极作用，正确认识，有助于提高决策。

心理效应包括：光环效应(晕轮效应);首因效应(先头效应);近因效应;从众效应;定型效应;反衬效应;投射效应;还包括乐队效应、黄灯效应、新闻效应、颂歌效应。

二、决策中的心理压力

(一)心理压力的表现形式：

趋避冲突(想达到某个目标又不想付出某种代价，但两者又不能同时实现而内心矛盾的情况)

双趋冲突(两个甚至更多好处都想要，而不可同时兼得的矛盾心理)双避冲突(两种选择都不喜欢却必须选择其一的矛盾心理)

1超限反应。机体过度接受某种刺激后出现的逃避反应。

2自我价值保护逆反。劝导影响到自我价值的时候，人们会进行自我价值保护而逆反。

3禁果逆反。理由不充分的禁止反而激发人们更强烈的探究欲望。

(三)心理压力持续时间

1惊恐阶段、压力来时还不适应产生焦虑、恐慌和抑郁情绪。

2抗拒阶段、心理慢慢平静，逐渐适应。

3力竭阶段、如压力没有缓解，适应能力消耗殆尽，出现沮丧、无助、绝望情绪。

8.决策环境变化程度;9.决策者经验多少;10.群体决策中责任的分散程度。

第四节 群体决策

一、群体决策的含义及其利弊

含义：又称集体决策，指由两个以上的人完成的决策。

包括领导群体决策和群体参与决策。

利弊：优点：1.提供完整的信息;2.产生更多的方案;

3.增加决策可接受性;4.提高决策合法性。

缺点：1.消耗时间长;2.不能避免少数人统治;3.屈从压力;4.责任不清。

二、参与决策是指组织的一般成员通过一定的组织系统参与决策影响决策。

4.员工会培养自己的远景能力;5.决策推动工作。

缺点：每个群体成员知识水平、认知能力、实践经验不同，则积极性大小不同，事不关己。

要防止领导独断和小集团意识，防止出现失误大家都不负责。

三、群体决策中基本择案规则

择案规则就是决策群体选定最终决策方案的程序和方法。典型的有：完全一致、商议一致、多数通过、等级决定(最高等级者定夺)。还有孔多塞标准(两两对比)、博尔达计数(每个备选方案依次排列打分，高者胜出)、赞成投票制、正负表决法(每个方案投一票正多胜出)

第五节 计划的编制

一、计划：就是对行动的预先设计，它是在决策目标的指导下，以预测工作为基础，对实现目标的途径作出具体安排的一项活动。计划过程是决策的组织落实过程。

二、计划的类型和作用

(一)计划类型

长期计划和短期计划;业务计划、财务计划和人事计划;战略计划和战术计划;具体性计划和指导性计划;程序型计划和非程序型计划。

(二)计划的作用与意义

1.计划是一种协调过程;2.计划可减小不确定性;3.可以减少重叠性和浪费性活动;4.计划设立目标和标准以便进行控制。

三、计划的编制程序：估量机会→→设定目标→→确定计划前提条件→→拟定备选方案→→评价与选择方案→→拟定备用计划或者应急计划→→拟定派生计划→→预算。

四、滚动计划法

滚动计划法事按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。更切合实际，长中短期计划相互衔接，加大计划弹性提高组织应变能力。

第三章 组织

第一节 组织概述

一、组织的概念和特征

组织有静态和动态之分。静态的组织是指在一定的环境中，两个或两个以上的个人为实现共同目标而结合起来协同行动的有机整体或人群社会实体单位;动态意义上的组织是指围绕一定目标，设置并建立组织机构，安排群体成员的职位，确定其职责、权限及其相互关系，从而使其具有较高效率的群体的管理行为或者管理过程。因此，从组织的内在本质和基本属性上来看，组织是静态意义的有机整体或人群社会实体单位和动态意义的组织行为或组织过程的有机统一。

组织特征有：目标的一致性;原则的统一性;资源的整合性;活动的协作性;结构的系统性。

二、组织的类型

按建立和正规化程度，分为正式组织和非正式组织。

按灵活性和适应性程度，机械式组织(官僚行政式组织)和有机式组织(适应性组织)。

三、组织的功能

组织具有整合、凝聚、服务、管理、激励等功能。

第二节 组织设计

组织设计师管理者为实现组织的目标而对组织活动和组织结构进行设计的活动。

五个原则：目标一致，分工协作，精简高效，权责对等，动态适应原则。

影响组织设计的因素主要有环境、战略、技术和组织结构等四项因素。

二、组织设计的内容

职能与职位的分析与设计;部门化和部门设计;管理幅度和管理层次的分析设计;决策系统的设计;横向协调和联系的设计;组织行为规范的设计;控制系统的设计;组织变革与组织发展的规划。

第三节 组织结构

一、常见组织结构类型有：

1.直线型组织结构：每个管理人员对其直接下属有直接管理权;每一个人只能向一位直接上级报告;主管人员在其管辖的范围内，有绝对的管理权或完全管理权。

2.职能型组织结构：也叫多线型组织结构，是当参谋部门有权向直线型经理直接下达指令时所形成的组织结构。

3.直线---职能参谋型：取两者优点建立起来的，绝大多数组织采用这种组织结构形式。

4.事业部制组织机构：指在总部下面设立有独立经营自主权的事业部来进行管理的一种组织结构形式。

5.矩阵组织结构：把按职能划分的部门同按项目或任务划分的小组结合成矩阵的一种组织结构形式。

6.虚拟网络型组织结构：由一个精干的核心组织通过建立以合同为基础的业务关系网络而形成的组织结构类型。

二、组织结构的发展趋势

1.组织结构扁平化。管理幅度扩大、管理层次减少趋势，利于信息传递。

2.虚拟化。仅保留组织中最关键、最具竞争力的功能，将其他功能虚拟化。

3.网络化。联盟、连锁、内部网络化、信息传递网络化。

4.柔性化。不设置固定的和正式的组织结构。

5.多元化。根据具体环境和目标构建不同类型组织结构。

6.结构分立化。大组织里分出若干小组织。

第四节 人员配备

一、人员配备是指管理者根据组织结构中所规定职务的数量和要求，对所需人员进行恰当而有效地选择、考评和培训，并创造条件推动其发展的管理活动。配备过程:1.根据内外环境制定组织目标和过程;2.确定管理人员数量、类型;3.招聘选拔培训，业绩考评。

配备原则：经济效益、任人唯贤、因事择人、量才适用、制度规范、促进发展原则。

二、管理人员选聘

(一)选聘标准

1.较高政治素质;

2.良好道德品质;

3.相应业务知识水平;

4.良好决策能力;

5.较强组织协调能力;

6.富于创新精神;7.健康身心素质

(二)选聘程序

1.制定选聘计划;

2.进行职务分析;

3.发布招聘信息;4.搜集相关信息;

5.测试与筛选;

6.正式聘用人员

三、管理人员考评：

道德品质、工作能力、工作态度、工作业绩、工作特征五方面予以考评。

四、管理人员培训的作用

1.可以转变管理者管理观念，植入管理新思想。

2.进一步提高管理人员管理水平。

3.增强组织运作效率。

4.增强组织竞争力。

5.可以增加潜在管理者管理知识和经验。

6.增加认同感和归属感。

培训内容：业务技能、管理理论、管理能力、交际能力及心理素质培训。

第五节 组织文化

一、组织文化得概念和特征

组织文化是组织在长期的生存与发展过程中形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。

组织文化的特性：无形性;实践性;独特性;传承性;可塑性。

二、组织文化的结构与类型

指构成组织文化的成分及其相互关系，它由物质层文化、制度层文化与精神层文化的三元结构构成。

物质：组织名称标志建筑环境旗帜生活设施纪念品等。制度：一般规章制度组织风俗如典礼仪式等。精神：组织目标、信念、价值标准、职业道德和精神风貌。

类型：学院型(为新人准备);俱乐部型(适应、忠诚、资历);棒球队型(鼓励冒险革新);堡垒型(着眼生存)

三、组织文化的功能导向、凝聚、激励、约束、辐射功能。

四、组织文化内容显性内容：组织标志、工作环境、规章制度、经营管理行为。

隐性内容：组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神、组织素养。美学意识、组织心理、管理思维方式等。

影响因素：政治制度、经济制度、社会文化科学技术与生产力发展水平、行业技术经济特点、组织所在地理位置、组织基本员工的特点、组织的历史传统。另外，外来文化、领导风格、组织规模也会影响组织文化形成和发展。

第四章 领导

第一节 领导和领导者

一、领导及领导者的含义

管理学家关于领导定义的论述。作为管理职能的领导，是指引导和影响人们为实现组织和群体目标而做出努力与贡献的过程。而领导者就是实施这种行为的人。

领导者和管理者的区别：

管理者是正式组织中的各级主管人员，他们对自己主管部门或单位负责。管理者是被任命的，具有法定权利去进行奖励和惩罚。而领导者则可能是被正式组织任命的，也可能只是群体内自然产生的。领导者影响下属行为的能力要大大超过正式职权所富于他们的范围。当然，有效的管理者也是有效的领导者。

二、领导的构成要素

领导的构成要素主要包括：权力或 影响力;对人的理解和激励;营造组织气氛，建构组织文化。

三、领导艺术

领导艺术与权术的本质区别主要表现在：两者的目的、试试标准、活动方式和实际效果不同。

四、领导者素质

领导者素质的含义及特征

素质是指人的生理和心理特征的外在表现。

所谓领导者素质，是指领导者在一定的先天禀赋的胜利特征的基础上，经过后天的学习、教育和实践锻炼，逐渐形成的德智体各方面因素的综合评估。

领导者素质具有综合性、时代性、动态性、层次性的特征。

(1)英国学者厄威克认为，领导者应具有的基本素质包括：自信心、个性、活力、潜力、判断力。

(2)斯托根蒂通过调查，总结出领导者的品质包括：

①5种身体特征，如精力、外貌、身体、年龄、体重。

②4种智力特征，如果断性、说话流利、知识广博等。

③16种个性特征，如适应性、进取心、特新、自信、独立性、外向、见解独到等。

④6种与工作有关的特征，如责任感、事业心、毅力、首创性、坚持、对人的关心等。

⑤9种社交特征，如能力、合作、正直、诚实、与人共事的技巧等。

(3)美国普林斯顿大学包莫尔提出了领导者 应具备的10个条件，颇具代表性。

这10个条件是：合作精神、决策能力、组织能力、精于授权、善于应变、敢于求新、勇于负责、敢担风险、尊重他们、品德高尚。

1、政治素质;

2、业务素质;

3、身体。

1、预测。对下一步可能出现的各种状况进行分析和预测，最好的可能、最坏的可能、一般的可能，至少可以归三类。预测是一切工作的基础。

2、计划。根据预测判断，制定你的相关计划。分步骤、分目标、责任到人，没有计划，就象无头苍蝇。计划就是提纲挈领，工作都是很具体的，都是千头万绪的，有了计划，就有了依据和抓手，就能抓住重点，就能掌握方向。

3、组织。组织就是整合各个方面的资源，把零散的资源集中，把可用的提取，形成合力。人、财、物、时间、社会关系，等等，都是组织的对象。

4、指挥。有了作战计划，建立了作战部队，有了后勤保障，就到了考验你战场指挥能力的时候了。统一思想，建立制度，严肃纪律，部署分工，方方面面的指挥体系，都必须建立，并且必须保证指挥的畅通。

5、协调。矛盾是永远存在的，是时刻发生的，是不可能避免的，所有想没有矛盾的念头都是荒唐幼稚的。在矛盾面前，需要什么?协调。这是对管理者更深层次的考验。记住：协调出生产力。

6、控制。总会有偏差出现，事情大多时候都不按我们设计的路径发展。怎么办?控制。管理者必须面对出现的任何问题，在尽可能快的时间内采取措施。必须在平时就留意你的控制力，必须构建你的控制体系，环环相扣，不能脱节。否则你必败无疑。