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小微企业薪酬制度案例篇一

在现代中小企业人力资源管理中，薪酬制度的设计被认为是一项最困难、最敏感、政策性最强的工作。众多企业的实践表面，员工薪酬制度的设计和管理是企业管理 的重要内容，它对于保障员工的物质利益，激励员工的工作热情，促进企业发展和经营效益的提高，都具有十分重要的意义，健全的薪酬制度是吸引、激励、发展与留住人才的强有力的工具。

二、中小企业加强薪酬管理制度 的重要性

中小企业是国民经济的重要组成部分，是国民经济健康、稳定发展的重要力量。但中小企业在发展过程也面临着不少的问题，如招不到人、留不住人。其中一个重要原因是中小企业缺乏完善的薪酬制度，不重视薪酬管理。我国很多中小企业没有形成合理、规范的薪酬制度，随意性很大。薪酬是一般劳动者主要的经济收入来源，对于劳动者及其家庭的生活水平影响很大。一个国家劳动者的总体薪酬水平也是反映该国总体社会和经济发展的一个重要指标。一般情况下，各国的国民生产总值大约60%的部分体现为薪酬的形式。薪酬是雇员地位和成功的重要标志之一，对于员工的态度和行为有着重要的影响。薪酬管理既是维持企业正常运转的常规工作，又是推动企业战略目标实现的强有力工具。薪酬的决策和管理对于企业员工队伍建设、经营管理和保持竞争优势等影响极大。

薪酬管理作为企业人力资源管理部门的重要职能和工作过程，通过服务于企业人力资源管理的总体发展战略，根据企业不同时段的生产经营目标，设计制定一套适用的薪酬制度，采用有效的措施，协调薪酬不同要素之间的关系，通过薪酬制度的贯彻和落实，对调整企业内部劳动关系，维系和稳定员工队伍，不断地提高员工的专业素质，激发员工的工作主动性、积极性和创造性等发挥着重要的作用。

三、中小企业薪酬制度及管理的现状及存在的问题

1、薪酬制度设计缺乏战略思考

根据现代薪酬理念，薪酬制度是企业战略决策的重要组成部分和实现企业目标的关键因素，因而薪酬制度的设计要与企业战略规划相匹配。然而长期以来，薪酬制度设计在中小企业内属于较低层次的规划，薪酬制度设计与企业的战略规划缺乏内在联系。随着企业的不断壮大，薪酬制度逐渐成为制约企业发展的瓶颈，但很多企业却并没有认识到这个问题，以为提高薪酬待遇就能解决问题，以至于在这方面花费了大量的人力和财力，占用了组织的大量资源，但却对企业经营战略目标的实现没有起到太大的作用。因此，在进行具体的设计之前，要考虑如何使薪酬战略有效地融入企业的整体战略。但很多中小企业没有从企业总体战略的角度出发来设计薪酬管理系统，而是就薪酬论薪酬，把薪酬看做是一种目的，没有关注什么样的薪酬最有利于实现企业战略、能够最大限度地发挥员工的主动性和积极性。

2、薪酬的结构失衡

企业员工薪酬由各种薪酬单元组成。薪酬结构失衡主要有两种体现:第一种是整体薪酬结构的失衡。比如在很多民营中小企业中，福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬制度在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。很多现代中小企业，将福利完全变成了保健因素，激励效果很差。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资 比例过低，容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。

3、薪酬制度未考虑市场的竞争性

一个企业所支付的薪酬水平高低无疑会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力的能力强弱。一方面，由于多数民营企业受到发展规模的限制，难以承受过高的人工成本，即便是面对企业所急需的人才，也无力支付较高的薪酬，造成民营企业整体薪酬水平大大低于市场水平；另一方面，在观念上认为薪酬仅仅是为维持员工的生存需要，而忽视了薪酬对员工的激励作用。这样，企业在设计薪酬制度时使薪酬水准大大低于市场水准。此外，还没有其它方面的激励补偿措施，如:较高的福利、便利的工作条件、有吸引力的发展前途。它们导致员工流失率很高，直接或间接地影响了企业的经济效益和发展目标。薪酬调查是了解市场通行工资水平的手段。但很多中小企业只是粗略地考察市场总体薪酬水平。经营者对员工的薪酬水平依据个人的主观判断，经常随意变动，甚至不按事先确定的薪酬水平发放，大大挫伤了员工的工作积极性。

4、薪酬制度中对内在薪酬不够重视

内在薪酬和外在薪酬都是薪酬体系 中不可或缺的部分，员工存在物质和精神需要，相应的报酬方式也应该是物质和精神报酬结合。物质激励的作用是满足人类最基础的需要，但层次也最低，物质激励的作用是表面的，激励深度有限，而精神需要是人类较高层次的需要，精神激励是内在动力。因此，在生产力水平和员工素质日益提高的今天，薪酬制度的重心理应转移到满足较高层次需要的精神激励上。

四、中小企业薪酬制度及管理的对策

1、制定战略性薪酬制度

企业的战略会随着它服务市场的变化发生相应的调整。在制定战略时，企业要考虑到自己的企业性质、发展方向、企业的优势、劣势、机会和威胁是什么，决定企业实现目标的关键因素是什么，继而制定与企业战略相适应的薪酬制度来推动战略目标的实现。在不同的战略阶段，企业应该适时改变薪酬制度，使其不断的适应企业的战略发展，运用薪酬的激励导向引导员工的行为与企业的目标和战略一致，最终推动企业向前发展。引入工作评价环节首先，通过工作分析完善工作描述。中小企业一般缺乏专业化的人力资源管理人员，因此工作分析可以通过两种方式来完成：一是向外部咨询公司求助，目前我国已有不少咨询公司，这些公司已积累了大量的经验，可以帮助企业快速完成工作分析，但是这种方式成本较高；二是可以购买职位说明书范例，从中提炼出有用的信息，再结合本企业的实际情况，完成工作分析。

2、设置以绩效为导向的薪酬结构

企业薪酬结构的设计对企业员工的行为具有一定的导向作用，从而鼓励员工产生企业需要的行为。薪酬具有保健和激励两大功能，刚性薪酬制会强化薪酬的保健功能，弱化薪酬的激励功能，鼓励员工出工不出力行为。以市场调查为薪酬设计 的主要环节薪酬调查是企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程，这种信息能够向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息。这样，实施调查的企业就可以根据调查结果来确定自己当前的薪酬水平相对于竞争对手在既定劳动力市场上的位置，从而根据自己的战略调整自己的薪酬水平甚至薪酬结构。

3、设计具有竞争性的薪酬管理制度

具有市场竞争性的薪酬制度代表了和公司经营目标一致的薪酬策略。具有外部竞争性的薪酬制度在吸引和留住最优秀的员工方面具有重要作用。中小企业可根据工作岗位、知识结构、工作能力和市场供求关系的差异分配有限人工成本，充分发挥其效益。对于高级管理人员、高级技术人员，市场需求大于供应的人员、企业急需的人员，可将其薪酬水平定位在市场薪酬水平之上，并为他们提供个人发展、工作环境、便利的条件等非经济性薪酬。对于一般岗位的人员，由于人数众多，市场上的供应大于需求，替代成本较低，可将这些人员的薪酬水平定位于市场平均水平或以下，保证企业对贡献大的人员能够支付具有市场竞争力的薪酬水平。

4、重视非经济性报酬对员工的作用

员工的态度和行为有助于企业发展。因而此时的薪酬战略应考虑：需要如何做才能吸引和保留企业所需要的员工队伍，通过什么样的薪酬组合建立员工的责任感，传达企业战略。也就是说薪酬体系是实现企业发展战略的重要杠杆，应思考怎样以薪酬战略去支撑企业发展战略。

中小企业编制的职位说明书应明确职责和关键工作任务，但不需要非常完美。在描述任职者所应具备的任职资格时，要基于企业的实际情况，如果某一职位能招到的人员也就是大专毕业生，就不要设定为本科。同时要尽可能理清、规范工作流程 。在此基础上对各项工作所要求的知识和技能、工作的复杂程度等付薪要素进行测评，准确衡量各项工作的价值来确定付薪标准，以保证员工薪酬水平的内部公平性。

中小企业通过市场调查来确定具有竞争力的薪酬政策，但并不意味着企业一定要提供最高的薪酬来吸引人才。由于重要程度不同的职位，给企业带来的效益是不一样的，企业应合理分配有限的人工成本，充分发挥薪酬的激励作用。对于重要的技术人员、管理人员，可以将薪酬水平定位于市场水平之上；对于一般工作岗位的人员，由于人数多，替代成本低，则薪酬水平可与市场平均水平相近或略低，以保证企业有能力支付给重要岗位人员具有市场竞争力的薪酬水平。

通过满足员工的高层次需求来达到提供更大激励的目的。赫兹伯格的双因素理论也指出激励因素则是对员工的满意产生影响的主要因素。只有足够的激励因素才能让员工满意，从而激励绩效的产生，激励因素主要是一些内在报酬，包括成就、认可、晋升、工作责任等等。

使薪酬与绩效有更紧密的联系，企业绩效评估具有影响企业组织的生产效率和竞争力，为人事决策提供指标，有助于员工管理 等重要意义。它既是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标的手段，又是促进员工个人发展的重要措施。使用透明薪酬制度，实际上是向员工传达这样一个信息：公司的薪酬制度，没有必要隐瞒，薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人自有其不足之处，欢迎所有员工监督薪酬的公正性。如果对自己的薪酬不满意，可以提出意见。透明化实际上是建立在公平公正和公开的基础上的。具体做法主要有：尽可能采用简单的方法进行职务评价，使之容易理解；发布文件详细向员工说明薪酬的制定过程；设立员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。

五、结语

企业竞争说到底是资源尤其是人力资源的争夺、重新组织和利用，在我国经济发展中肩负越来越重要使命的中小企业也是如此。引入薪酬管理制度的现代理念、方法和技术，构建更具竞争性的薪酬制度，是中小企业人力资源管理面临的重要课题。我国中小企业由于历史及现实的原因，在薪酬制度建设方面存在着尤为严重的问题，这些问题已经严重影响了企业的进一步发展。中小企业应努力建设完善的薪酬制度，从而使企业竞争实力得到进一步提高。

小微企业薪酬制度案例篇二

第六条适用范围。

1、公司董事长、总经理；

2、下属法人企业总经理；

3、董事、副总经理是否适用，由董事会决定。

第七条工资模式。

公司经营者与其业绩挂钩，其工资与年经营利润成正比。

年薪=基薪+提成薪水（经营利润×提成比例）

1、基薪按月预发，根据年基薪额的1/12支付；

2、提成薪水，在公司财务年度经营报表经审计后核算。

第八条实行年薪制职员须支付抵押金，若经营业绩不良，则用抵押金充抵。

第九条年薪制考核指标还可与资产增值幅度、技术进步、产品质量、环保、安全等指标挂钩，进行综合评价。

第十条年薪制须由董事会专门作出实施细则。

小微企业薪酬制度案例篇三

本方案适用于××××公司（董事长、总裁、总经理除外）的全体正式员工。

制定本方案的目的是建立统一的薪酬平台，实现按价值付酬，促进内部公平，起到激励、吸引、留住人才的作用。

薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。

（一）公平性指公司员工所获得的薪酬应与对企业作出的贡献成正比，即与其岗位价值相匹配。

（二）竞争性是指与所在地区行业或同等规模的企业类似职务相比较，公司的薪酬标准要有吸引力。

（三）激励性是指在薪酬设计上，应考虑适当拉开各级、各岗的薪酬水准差距，以真正体现薪酬的激励效果，从而提升员工的工作积极主动性。

（四）经济性指薪酬水平要考虑公司实际支付能力的大小。

薪酬分配的依据是：员工的工作量、职务的高低、技术和能力水平、工作条件、工龄、企业负担能力、地区和行业的薪酬水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平。

公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。

第六条公司员工薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、月度绩效相关的岗位绩效工资制；与岗位相关的市场工资加绩效制。

第七条适用本薪酬体系的人员为公司常设在编员工。临时工、小时工、企业顾问、特聘律师等均不纳入其中。

第八条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。

第九条实行岗位绩效工资制的员工目前包括除了工勤职系外的所有员工。

第十条对于工勤职系采用市场工资加绩效制。其特征是按地区劳动力市场行业指导价格和公司实际情况确定工资加绩效水平，按月支付。

（三）附加工资，包括一般福利、社会保险、补助等。

（三）岗位工资：按照岗位价值评估的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。

其中，绩效工资与每月度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。

第十四条岗位工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值因素方面体现了员工的贡献。员工的岗位工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据。

基本工资是确保员工基本生活保障的收入，作为以下项目的计算基数：

绩效工资与每月度的考核结果挂钩，作为以下项目的计算基数：

（一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；

（二）以岗位价值为主、能力因素为辅，岗位与能力相结合；

（三）参考企业实际的盈利状况确定薪酬水平，实现平稳过渡。

（一）薪酬宽带。×××公司分为六级薪酬宽带，分别为副总级、总监级、部门经理级、主管级、一般员工级、工勤级。

（二）薪酬层级。每个岗位分为五档薪酬，由低至高分别为a-档（欠资格）、a2档（期望）、a1档（合格）、a档（胜任）、a+档（超胜任）。

（三）各岗位按照各岗位价值高低分别分级列等。每个岗位都对应所在薪酬宽带中的某一岗位工资等级。

（四）×××公司采取一岗多薪，同一岗位的不同员工根据绩效考核的结果、能力素质水平的各异，对应不同的工资等级、薪酬层级。

（五）不同能力、技术、业绩的员工允许在同层级、同级别工资拿不同的宽带薪酬。

（六）岗位工资等级调整。员工工资等级将根据绩效考核的结果调整，当有重大贡献或重大失误时，工资级别由人力资源部门提出调整建议，经总经理办公会审议批准后执行。

（一）年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。年底奖金于下年初支付。

（二）特殊奖励设立【白话文】特殊贡献奖、优秀部门奖，其它参见公司有关规定。

1、特殊贡献奖是指由于员工个人的努力给长松咨询公司带来较大贡献的一种特别嘉奖。例如员工合理化建议被采纳并经验证为公司减少了较大损失或带来较大经济效益等。

2、对符合奖励条件的员工，可以通过任何渠道向人力资源部提出申请，人力资源部经过核实并提出奖励建议，总经理审议通过。

优秀部门奖是对年度内工作成绩突出，起模范带头作用、整体绩效优异部门的奖励。优秀部门由人力资源部根据年度部门考核结果排序得出前三名。评为优秀的部门由公司授予荣誉称号并给予一定的奖金。奖金二次发放办法由获奖部门自行决定。

（二）附加工资是公司正式在册员工都能享受到的一种福利待遇。

（三）一般福利是指员工在各个重大节日期间获得的公司为其发放的过节费和其他实物形式的收入。

（四）社会保险包括医疗保险、养老保险和失业保险等。企业与员工各承担一部分。具体数额参见政府有关规定和企业相关政策。

（五）补助：包括长期派驻外地员工的生活补助和对不同级别员工的补贴（如车补、通讯补贴等）。

职位补贴指与工作环境、工作场所、工作要求相关的补贴，包括以下八类：

3、联动岗位工资，指由于特殊人员职能超出岗位目的，同时满足企业新的战略要求而收获累计型工资。

4、加权工资，指由于在本职工作外额外赋予其它工作所产生的那部分工资。

5、环境保护金，包括针对地下室、半地下室等工作环境的保护金。

8、销售补助金，包含由于销售所需要的各项费用补贴。

各项补贴员工应按照补贴项目用于相应的用途，如挪作他用或未用于指定用途，公司不承担员工行为带来的法律责任。

对一人兼多岗的人员可以设立兼职系数，其计算方式为：

1)针对两项兼职工作并重的人员，兼职系数=本职工作薪酬×工作时间权重+兼职工作薪酬×工作时间权重，此工作时间权重数据来源于工作分析表；

2)针对两项兼职有主次岗位之分的人员，按所兼职岗位的最高工资；

3)针对有本职工作，额外赋予其它工作的人员，按加权工资，加权工资=兼职岗位工作×兼职的加权系数，此加权系数最高不超过45%，一般为12%，实得工资则为本职工资与加权工资之和。

岗位绩效工资制年收入=基本工资＋绩效工资+浮动工资+附加工资

绩效工资与员工每月度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的岗位水平上的绩效产出。绩效工资按月度计算，下一月度初发放。具体计算办法如下：

表1综合评定个人等级与考核系数对应表（月度、年度）

考核系数与绩效考核得分的对应关系参见《×××公司绩效管理制度》。

员工年底奖金主要取决于公司当年度效益、岗位年底奖金基数，管理人员再乘以相应的管理系数。

员工/基层管理人员年底奖金=员工/基层管理人员年底奖金基数×个人考核系数×公司效益系数

高层/中层管理人员年底奖金=高层/中层管理人员年底奖金基数×个人考核系数×公司效益系数

基层管理人员及员工包括主管及以下人员，中高层管理人员包括部门经理及以上管理人员。

公司效益系数由发放奖金总额和年底绩效工资基数决定，其中奖金总额由公司年度实现利润决定，具体数额参见企业每年初制订的相关办法。效益系数计算方式为：

管理系数设定的目的是为了在年底奖金分配中充分体现管理者的责任风险。一般员工和基层管理人员的管理系数为

高、中层管理人员的管理系数依据个人年度考核等级的不同而分为四档，高、中层管理人员管理系数的确定可依据长松咨询公司实际进行调整，如表2所示：

市场化程度高，劳动力价格能够客观、公正、合理的反映工作付出和工作要求状况。

劳动力供应充足，且竞争较充分，如果不能胜任本工作，容易替代。

人员流动局限性小，企业有权淘汰不能胜任工作的员工，受政策、成本等方面阻碍小。

市场工资加绩效制适用于工勤职系的后勤服务工人，包括保安、保洁员等普工和大厅接待员、收银员等基础岗位。

按地区劳动力市场行业指导价格和公司实际情况确定工资加绩效水平，每月支付岗位工资和绩效奖金。

工资水平由人力资源部根据当年度市场调查水平提出建议方案，经薪酬委员会审议批准后实施。

企业急需的特殊人才。其中包括：做出较大贡献者、稀缺人才、顾问、特聘人才等。其目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在市场上的竞争力。

（一）谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定；

（二）保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探；

（三）限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。

特殊人才协议工资制适用于本行业关键性的高级专业人才和管理人才。

（一）生存源头人才：对企业利润影响极大的人才或依据企业战略规划，目前急需提升的业务短板所对应的阶段性急需人才；

（二）关键性岗位人才：企业业务链中关键环节岗位，对未来发展有重要影响的岗位；

（三）不可替代性人才，市场总量偏少，行业市场上普遍稀缺的管理或技术人才。

根据企业经营目标和人力资源规划，可根据实际需要提出特殊人才协议工资制的申请，经总经理审批后确定。

实行特殊人才协议工资制的岗位以外聘员工为主。实行特区工资的人才需签定《特区工资协议书》，岗位转换应当转换薪酬。

特殊情况，经总经理批准，符合条件的内部培养的核心骨干人才可适用特殊人才协议工资制。

特殊人才的具体薪酬水平，由企业依据薪酬调查的市场价格、个人能力、过去的业绩和经验等经过谈判协商确定。原则上特殊人才的薪酬水平不超过同类岗位薪酬水平的3－5倍，特殊情况须经公司薪酬委员会审核批准。特殊人才协议工资制的管理

（一）对执行特殊人才协议工资制的岗位和工资数额由需求部门和人力资源管理部门提出方案，经总经理审批后方可执行。

（二）享受特殊人才协议工资制的员工须与企业签订书面协议，明确规定薪酬水平、试用期薪酬、发放方式、工作内容和考核方法。

（三）特殊人才岗位转换应当转换薪酬，按新岗位薪酬待遇执行。

（四）企业对执行特殊人才协议工资制的员工每年进行综合考核和重新界定，有以下情况者将退出特殊人才协议工资制：

2、人力资源管理部门每年进行市场调查，依据人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才或者公司急需人才。

第三十五条公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合，调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。

第三十六条工资层级调整包括两方面：

1）薪酬等级；

2）岗位内层级。

第三十七条工资个别调整根据员工个人绩效考核结果、目标实现和资质、技能决定。

其中，业绩考核以季度或半年度为一个周期。（注：业绩考核中薪酬晋级的标准可依据不同岗位做适当调整）

（五）公司在收到员工申请后，考虑岗位需要、公司需求、员工潜力及前景、岗位特殊要求等，进行考察晋级。

（三）工作期间出现重大失误，视情节严重程度降低工资等级。

第三十九条工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位薪酬宽带的最高档次，则工资等级不再变动。

当员工达到层级最低级时，一般不做转岗处理。转岗处理办法一般是因为岗位不胜任，经培训后依然不胜任者方可。

第四十条若员工岗位发生变动，则员工工资等级变分理处为相应岗位系列的工资等级。

第四十一条实行新的工资体系后，若员工的月总收入水平低于原总收入水平，则在其所在薪酬宽带内适当提高岗位工资级别，达到不低于原工资水平的最低的级别。以前的所有特殊薪酬可进行薪酬制度改革，以做到价值回归。

若员工的月总收入水平高于原总收入水平，则依据该员工的历史工作业绩、工作能力、工作态度等，在该员工所在的薪酬宽带的原工资对应工资等级和新的岗位工资等级之间，由其部门负责人建议合适级别，由该部门的直接上级或薪酬委员会最终审核确定。

新入职员工初入职时，工资等级确定在该岗位层级的a-档。入职后，部门负责人每三个月对新员工从工作业绩、工作能力、品行等方面进行综合考核，考核结果为“良好”或以上者，工资等级上升一级，调升为a2档；

连续两次考核结果为“良好”或以上者，工资等级则上升到该岗位的a1档。新员工工资等级达到a1档后，按照公司正常的考核系统进行月度考核和年度考核。

若新入职员工表现特别突出，由其部门负责人提出申请，经人力资源部门审核通过，可以直接提到工资a1档，提到a1档后按照正常考核系统进行月度考核和年度考核。

若新入职员工在入职半年内，岗位工资等级没有提高，将劝退。

试用期员工工资按照其对应的薪酬层级中最低工资等级的岗位工资的80%发放，考核由主管领导按应聘岗位的考核标准酌情考核。

事假以月考勤报表为准，按所休事假天数扣除相应日工资，每月天数以21.75天为准。

日工资=（基本工资+绩效工资+附加工资）/21.75

（1）婚假：婚假期间基本工资照发，绩效工资和各种补贴按天数扣除。

（2）丧假：丧假期间基本工资照发，绩效工资和各种补贴按天数扣除。

（3）产假：产假期间基本工资照发，绩效工资和各种补贴按天数扣除。

（4）年假：年假期间基本工资照发，各种补贴按天数扣除，可享有3天绩效工资，超过3天按病事假规定执行。

第四十五条副职代正职的情况，其岗位工资按正职岗位的等级下调一级处理。

第四十六条对于公司外派培训的员工，每月发放其基本工资和绩效工资。绩效工资考核系数根据外派时间长短决定。

第四十四条公司设立总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具体数额由总经理确定。

第四十五条本制度自颁布之日起实施，由人力资源部负责解释。

第四十六条对于本制度所未规定的事项，则按人力资源管理规定和其他有关规定予以实施。

1、基本工资—根据财务人员职位及所在城市确定员工的薪资，即等于底薪加特殊补贴。

3、绩效工资—根据绩效考核结果按一定方法确定的工资。