如何进行上下级组织沟通和沟通(5篇)
在日常的学习、工作、生活中，肯定对各类范文都很熟悉吧。那么我们该如何写一篇较为完美的范文呢？下面是小编帮大家整理的优质范文，仅供参考，大家一起来看看吧。
如何进行上下级组织沟通和沟通篇一
通过学习本课程，你将能够：
● 懂得上级如何给下级下达任务；
● 明白上级如何运用表扬技巧；
● 了解上级如何运用批评技巧；
● 学会如何接受上级分配的任务；
● 掌握下级如何向上级请示汇报。
上下级沟通技巧
在职场中，与上级、下级、同事、外部客户或者自己沟通时，经常会出现一些问题。例如，跨部门沟通时，不同部门因为职能不同看待同一个问题的观点角度不同，容易出现冲突；在部门内部，每个人的立场不同，同样面临冲突；部门或者个人之间因为工作安排不同，有时工作协调困难等。
在生活、工作中，与其他人沟通前，首先面对如何与自己沟通，自我沟通能力与自身的情绪、情商和压力管理能力等紧密相关。例如，在工作中，有些人遇到困难无法按时完成任务时，不主动与领导沟通，导致今后的工作更难开展。因此，每个人都要学会问自己开放式的好问题，掌握自我沟通要点。
一、向下沟通——下达任务技巧
【案例】
领导下达的任务
在电视剧《杜拉拉升职记》中，杜拉拉的上级领导安排她完成两件工作：第一，撰写
优秀员工评选文案；第二，为评选出的优秀员工准备礼物。
杜拉拉听后回答：“没问题！”然后很顺利地写出了文案，并策划采用笔、本之类的文具
系列作为获奖礼物，之后把文案报告和礼品策划拿给领导审查。出乎杜拉拉意料的是，上级领导对她的方案非常不满意，说道：“这个评选文案很像感谢信，没有体现公司的企业文化，并且作为全球五百强企业，员工对于优秀员工评选具有很高的期望，这样的礼品和要求差距太远……”杜拉拉听后，只能不停地说：“对不起！我没有问清楚。”
上述案例中，领导在给杜拉拉布置工作任务时，并没有对工作结果提出具体要求，也没有说明要求策划文案和礼品符合公司的企业文化，所以在沟通中领导具有一定的责任。
作为上级，在分配任务时，需要问自己是否说清楚工作任务；作为下级，在接受任务时，需要问自己是否明白任务的具体内容。
1.准确传达任务的意图
作为上级，要学会准确传达任务的意图。
【案例】
吩咐下属复印文件
某领导要吩咐一项任务给下级张小姐：“张小姐，请你将那个调查报告复印两份，在下
班之前送到总经理办公室交给总经理，请留意复印的质量，总经理要带给客户参考！”可以看出，这个任务下达地非常清晰明确，包含了很多关键点：复印两份、时间节点是下班之前、需要注意复印的质量、总经理要带给客户参考。
如果把这个任务简洁化为：“小张，麻烦您把这个报告复印两份，待会交给总经理。”
这样与之前任务对照后发现缺失了很多关键因素：在时间上，“待会”与“下班之前”的概念不一样；在复印质量上，没有明确的用途说明，如果复印件出现污秽，不仅影响公司的内部使用和阅读，还会达不到客户要求。根据这样的指示，如果下级没有很好地完成上级交代的任务，责任更多地归于上级领导。
在工作中，如果上级没有交代任务背景，下属依旧会去做事情，但不会积极主动，更不会用创造性的方式去做，只能被动地执行，所以上级下达任务时，任务背景不可缺少。
【案例】
下达布置答谢会的任务
某公司市场部的王经理将老客户答谢会活动现场的布置任务交给了主管小刘，要求小
刘在星期五之前完成会场布置任务。接受任务后，小刘作为主管并找来三个下属，当面告知如何布置会场，开始亲自准备。
结果到星期五时，市场部王经理非常不满意会场布置，提出异议：“为什么将椅子放成一排一排的，不便于大家交流呀！为什么只放三排，才20个座位，明天可能会来40多人，也没有准备茶点！……”
一方面，作为下属，虽然小刘积极地执行了任务，但是上级王经理仍然不满意，感觉
环境布置不合自己心意；另一方面，小刘感觉已经尽心竭力做好工作，王经理有些“鸡蛋里挑骨头”，过于苛刻。
通过案例可见，上级和下属对对方都有看法，工作没有做到位其实双方都有责任，但在高效沟通中，管理者应该承担100%的责任，因为上级向下级分配任务时，没有将任务的具体标准说清楚，王经理并没有告诉小刘要将会场布置成什么样子，是否需要茶点，是否需要条幅等，而且小刘也没有提问，双方都以为相互明白，缺少双向沟通，结果出现差距。所以上级对下级准确传达任务的意图非常关键，上级要将事情说清楚。
2.学会使部下积极接受任务
上级分配任务之后，要学会让下属能够积极地接受任务，不断地激励、激发下属，这样下属的主观能动性才会发挥出来。
具体来说，上级可以通过以下方法促进下属的工作：
态度和蔼，用词礼貌
在职场中，往往上级不注重对下级的态度，但是下级特别注重对上级的态度，而且特别敏感，如“小张把这东西复印一下”和“小张，麻烦您帮我把这复印一下”，前者命令似的口吻和后者朋友式的口吻完全不同。因此，在沟通时需要注重对方的感受，不能永远用命令式的口吻，要懂得态度和蔼，用词礼貌。
让部下明白工作的重要性
上级向下级分配任务时，要将工作任务的重要性推销给下属。
【案例】
麦当劳的ceo
众所周知，麦当劳是美国企业，但在2004年麦当劳公司启用了一个新的ceo，他是
澳大利亚人。
这位ceo的职业经历具有传奇色彩，17岁左右在麦当劳打工，具体工作是刷厕所，两个小时后他不愿意干了，他的直属经理就在午餐时与他交流：“你知道吗，其实你做的工作是麦当劳里最重要的工作之一，因为麦当劳具有四大宗旨：品质、服务、物有所值和清洁。”
从此以后，这位小伙子认识到刷厕所工作虽不光鲜但很重要，于是端正工作态度，充
分发挥工作主观能动性，在四年时间里把分店中的所有岗位做了一遍，他21岁时成为年轻的店经理，尔后不到10年掌管20多家分店，20年后在美国成为拥有两万多家全球连锁店的公司老板。在他就任的第一天，他谈道非常感谢他的第一任直属经理，让他明白了刷厕所的重要性。
可见，上级向下级分配任务时，有责任将工作的重要性推销给下属，这样能够促使下属出色地完成任务，成就下属的职业生涯。
共同探讨，让部下提出疑问
上级再给下属分配完任务之后，需要向下属提出问题，可以询问下属“这件事情你准备怎么办？”下属会将思路和难点分享出来；如果上级只是询问“还有没有问题？”，下级会因为担心被别人认为事多而不敢提问，所以与下级沟通时需要采用灵活的方式，使部下能够积极地接受任务。
3.执行前，要下级复述任务内容
上级向下级传达任务后，需要要求下属复述工作任务；即使上级没有要求复述，下级也要首先复述工作任务。在工作中，上级和下级都要养成复述的习惯，上级要求复述，下属主动复述，共同促进完成工作。
二、向下沟通——表扬技巧
在工作中，每个人都需要被肯定和激励，但很多管理者不习惯肯定和激励他人，而是习惯采用批评式的管理。其实表扬下属是管理者必备的一种管理技巧，而且是零成本、零风险、起效最快的激励工具，所以表扬下属很关键。
【案例】
不同的表扬方式
某企业营销部的小王做事非常干练，工作效率很高，上级第一天下达任务，第二天小
王就做出了执行方案，而且可操作性很强，上级领导非常满意，于是决定好好表扬小王一番。
第一种表扬方式：“小王，干得不错呀，我非常满意！小伙子年轻有为，好好干吧！”
第二种表扬方式：“小王，昨天我交给你的方案，真没想到你一大早就交给我了，非常
迅速。我看了一下，方案中对产品卖点和客户需求把握非常准确，并且操作性很强。这非常有利于我们营销工作的具体实施，也保证了营销工作的效果。从这事能看出来，你有很强的客户意识，工作效率非常高，而且创造力很强，你的这种工作精神特别值得大家学习，谢谢你！辛苦了！”
上述案例中，第一种表扬方式很像领导跟下属或者长官跟士兵说话，作为下属的小王肯定感觉第二种表扬方式更受用。
1.表扬下属的要点
作为管理者，在表扬他人时需要方法和技巧，必须掌握三项核心要素：行为、影响和肯定。
行为
行为，就是上级在表扬下属时，应该具体明确地指出下属的优秀事迹和行为细节。
影响
影响，就是上级在表扬下属时，应该说出下级的表现所带来的影响与贡献。
肯定
肯定，就是上级表扬下属要肯定、鼓励下属，告诉下属对他的表现很高兴，可以与下属握握手或者拍拍肩膀，以此表示对下属出色表现的肯定。
总而言之，上级表扬下属需要记住三个要点：首先谈下属的行为，然后基于行为谈影响，最后说出对下属的肯定。
在上例第二种表扬方式中，上级对小王的表扬中谈道“真没想到你一大早就交给我了，非常迅速，我看了一下，方案中对产品卖点和客户需求的把握非常准确，并且操作性很强”，这是对小王行为细节的表扬；“这非常有利营销工作的具体实施，而且保证了营销效果”，这是对具体行为影响的表扬；“你有很强的客户意识，工作
效率非常高，而且创造力很强，你的这种工作精神，特别值得大家学习，谢谢你！辛苦了”同时上级可以拍拍小王的肩膀，这是对下属的肯定。可见，在表扬中，领导和下属的关系层层递进。
2.表扬下属的方式
在表扬下属的过程中要掌握心理学，因为沟通的本质就是心理学。每个人都希望在努力工作之后得到表扬，而且希望表扬人能够发现被表扬人所付出的行为细节。
表扬下属时可以采用相互交流的方式，通常下属都有表现欲，作为领导可以给下属说话的机会，领导只需要倾听即可。
3.表扬的本质
表扬的本质不是领导的说话内容，而是推动下属的行为，增加下属的交流欲望，并且通过多样化的管理手段，例如请下属吃饭等，逐渐与下属拉近关系。
三、向下沟通——批评技巧
管理者除了给下属表扬之外，还需要维护制度流程或者对于成果的重视程度，所以要学会适当地批评下属，禁止什么就批评什么。管理者应该是一面镜子，必须对团队技巧和成果担负起责任，如果遇到问题不指出、看到错误不批评，那么对其他团队成员不公平，但是批评具有一定的敏感性，有些管理者不敢批评人，其实只要把握好管理者的角色定位，就可以把握好批评。管理者应该做到受人尊重而非受人喜欢，同事之间需要相互搞好关系，一定程度地互相取悦，但管理者和同事之间是隶属关系，应该赢得尊重，并非单纯喜欢。
批评的意义在于使下属不再犯错误，所以作为管理者，批评下属是必须的，但是要想批评指导到位也有难度。在工作中，上级领导用好批评技巧具有三个注意点：
1.指出行为
指出行为是指，明确批评的对象，指出下属的错误点，使下属口服心服。如果一味责备下属，可能会使下属不满，造成下属口服心不服，内心抵触，从而造成后续更大的问题。
2.说明影响
说明影响是指，明确给下属说明哪些行为会造成哪些不利的影响和后果，使下属意识到自己的行为会带来什么后果。
要点提示
向下沟通时，上级批评下级的三个技巧：
① 指出下级的错误行为；
② 说明错误行为带来的影响；
③ 对下属提出诚恳希望。
3.诚恳希望
批评不是目的，改进才是目的。如果下属心理压力较大，作为上级，可以现身说法，诚恳地分享自己过去在职场中犯错误的经历和感受，以及自己如何吸取经验并改正进步的，从而缓解下属的心理压力。
管理者批评下属时要专注行为影响，最后再诚恳地提出期望，应该符合汉堡包法则，即：上级在批评下级时，首先需要创造一个适合谈话的氛围，然后结合行为影响和具体事实进行批评，最后再拉近上下级关系。如果单纯批评下属，这样虽然解决了员工的错误，但是破坏了上下级关系，这样做并不是成功的领导者，领导者需要懂得批评与指导的技巧。
四、向上沟通——接受任务的技巧
下级在接受上级任务时，应该注重方法和技巧。上级分派任务后，下级作为具体的执行者首先应该关注任务目标是否清晰，而且要区分任务和目标的区别，然后制定具体的执行计划。
作为下级，接受任务后，首先要把任务转化成目标，其中的难点：下级虽然工作很努力，但往往没有打中靶心。所以下级接受任务时，要注意三个步骤：为什么做、做什么、怎么做。
1.为什么做（why）
下级接受任务时，第一步要了解任务，确认需求，尽可能地与上级沟通清楚为什么做这件事情。因为不同的工作任务具有不同的标准，下级需要询问清楚。
2.做什么（what）
在清楚为什么做这项工作之后，第二步需要明确做什么、做到什么程度。
3.怎样做（how）
在清楚工作做什么之后，最后一步需要清楚怎样达成目标。
【案例】
苹果公司广告方案的产生
在《乔布斯传》中，有一段描述乔布斯和苹果公司创意总监之间关于制作ipad广告的事情，乔布斯在不清楚想要什么样广告的情况下要求创意总监拿出广告方案以供选择，无奈创意总监带领团队做出12套方案，乔布斯看过之后终于明白了对广告的要求，创意总监也终于做出了满足乔布斯要求的广告方案。
由此可见，下级在接受上级任务时，上、下级需要做到两点：第一，上级有责任和义务把任务和目标说清楚；第二，在上级没有说清楚任务时，下级需要把任务搞清楚，正如乔布斯起先不知道自己需要什么样的广告方案，那么下级就要提供多种选择方案。在上下级沟通中，上下级都有责任将工作搞清楚，不能完全将责任推给某一方。
五、向上沟通——请示汇报的技巧
1.及时向上级反馈进展情况
在工作中，下级要及时向上级进行反馈，让上级及时了解工作的进展情况，这是一个互动沟通的过程。
2.多给选择题，少给问答题
下级在向上级请示时，应该多给选择题，少给问答题。例如，在工作执行过程中，如果遇到问题，不要直接带着问题向上级请示该如何办，应该带着解决问题的思路与上级沟通。
这其中的关键是，上级向下级分配任务时，上级分配的是任务，要的是有价值的结果，即成果，那么在执行过程中，下级如果遇到难点，应该积极主动地想办法解决问题。
在《笑着离开普惠》一书中，作者提到上级对待下级的请示这样回复：“我请你来，是想让你告诉我这个事情怎么办，不是让我天天教你这事怎么办！”这句话说出了职场中的道理：职业价值取决于能够解决什么样的问题和难点，也就是创造结果的能力。
在职场中，每个人都应该清楚：职业价值取决于自身能够解决什么样的问题和难题。在向上请示时，多给选择题，少给问答题。这里选择题和问答题是相对的，对于自己职权范围内的事，需要依靠自己解决，不能事事依靠上级。而且作为上级需要注意，虽然下属不断请示，但其实70%的情况下属都是有主意的，请示之后，责任在无形之中发生了转移，如果最终工作没有做好，那么下属很容易推脱责任，因为他会辩解只是奉命工作，所以有时下属向上请示其实是对上级情商和智商的双项考验。
3.及时总结汇报
在工作完成后，要学会及时总结汇报。通常管理者的职责分为两个：带领团队和完成任务。
作为下级，在和团队成员完成工作之后，要懂得沉淀经验，养成总结的习惯，并且可以将规律性的东西提醒给上级，将之固化下来，这也称为复盘，即做好知识管理。因为个人有记忆，而组织没有记忆，在分享汇报的过程中，可以将经验沉淀固化到团队中。
如何进行上下级组织沟通和沟通篇二
如何进行上下级组织沟通 单选题
1.在组织中，建立畅通沟通渠道的要诀不包括： √ a b c d 认清目标，全面知己 推敲意图，准确知彼 争取天时、地利、人和 不能打断、回应对方
正确答案： d
2.在企业中，下达指令的常用方法不包括： √ a b c d 吩咐 强制 请托 征询
正确答案： b
3.进行高效会议沟通的主要类型不包括： √ a b c d 共识型 传达型 讨论型 参会型
正确答案： d
4.会议沟通的五大要素不包括： √ a b c d 议题要和参与开会的人有关 会前要有充分的准备 号召员工普遍参与 参与开会人的态度 正确答案： c
5.在开会时，议题达成的四个阶段不包括： √ a b c d 导入议题 获得多种结论 充分发言 确定责任人
正确答案： b
6.在与下级员工面谈时，上级不恰当的行为表现是： √ a b c d 不与员工争论 不打断员工说话 不过早下结论 尽量多说，让员工多听
正确答案： d
7.与上级沟通时，需要遵循的原则不包括： √ a b c d 少问选择题，多问判断题 有问必答
接受批评，不推卸、不辩解 调整好心态，无怨言地接受任务
正确答案： a
8.在与上级意见相反的沟通中，不建议出现的行为是： √ a b c d 坚持自己的观点不动摇 问明理由，仔细周全思考 提出书面报告
讨论后应该服从上级的决定 正确答案： a
9.上级直截了当地下达指令时，最好不要出现的行为是： √ a b c d 准确、周全、完整地多次下达 给便签或任务书，立军令状 适当讨论，要求具体行动计划 求反馈，确保清晰理解指令
正确答案： a
10.进行跨部门沟通时，不恰当的做法是： √ a b c d 取得上级的支持
最好采用书面沟通的方式 情绪缓和，尊重双赢 建立必要的“工作联络单”
正确答案： b 判断题
11.在与上级沟通前，下级要针对具体问题给出一个确切可行的解决方案。此种说法： √
正确 错误 正确答案： 错误
12.通常来说，事前的沟通称为解释，事后的沟通称为请示，一般请示都显得苍白无力，所以事前的沟通非常重要。此种说法： √
正确 错误 正确答案： 错误
13.进行高效会议沟通时，不需要有专业的会议主持人。此种说法： √
正确 错误 正确答案： 错误
14.绩效考评管理的关键在于提出明确要求，要具体量化。此种说法： √
正确 错误 正确答案： 正确
15.上级批评下级时要注意坚持公平、公正、公开的原则。此种说法：正确 错误 正确答案： 错误
√
如何进行上下级组织沟通和沟通篇三
单选题 正确 d
1.在组织中，建立畅通沟通渠道的要诀不包括：
1.2.3.4.错误！未找到引用源。a 认清目标，全面知己错误！未找到引用源。b 推敲意图，准确知彼错误！未找到引用源。c 争取天时、地利、人和错误！未找到引用源。d 不能打断、回应对方正确 b
2.在企业中，下达指令的常用方法不包括：
1.2.3.4.错误！未找到引用源。a 吩咐错误！未找到引用源。b 强制错误！未找到引用源。c 请托错误！未找到引用源。d 征询正确 d
3.进行高效会议沟通的主要类型不包括：
1.2.3.4.错误！未找到引用源。a 共识型错误！未找到引用源。b 传达型错误！未找到引用源。c 讨论型错误！未找到引用源。d 参会型正确 c
4.会议沟通的五大要素不包括：
1.错误！未找到引用源。a 议题要和参与开会的人有关
2.3.4.错误！未找到引用源。b 会前要有充分的准备错误！未找到引用源。c 号召员工普遍参与错误！未找到引用源。d 参与开会人的态度正确 b
5.在开会时，议题达成的四个阶段不包括：
1.2.3.4.错误！未找到引用源。a 导入议题错误！未找到引用源。b 获得多种结论错误！未找到引用源。c 充分发言错误！未找到引用源。d 确定责任人正确 d
6.在与下级员工面谈时，上级不恰当的行为表现是：
1.2.3.4.错误！未找到引用源。a 不与员工争论错误！未找到引用源。b 不打断员工说话错误！未找到引用源。c 不过早下结论错误！未找到引用源。d 尽量多说，让员工多听
正确 a
7.与上级沟通时，需要遵循的原则不包括：
1.2.3.4.错误！未找到引用源。a 少问选择题，多问判断题错误！未找到引用源。b 有问必答错误！未找到引用源。c 接受批评，不推卸、不辩解错误！未找到引用源。d 调整好心态，无怨言地接受任务
正确 a
8.在与上级意见相反的沟通中，不建议出现的行为是：
1.2.3.4.错误！未找到引用源。a 坚持自己的观点不动摇错误！未找到引用源。b 问明理由，仔细周全思考错误！未找到引用源。c 提出书面报告错误！未找到引用源。d 讨论后应该服从上级的决定正确 a
9.上级直截了当地下达指令时，最好不要出现的行为是：
1.2.3.4.错误！未找到引用源。a 准确、周全、完整地多次下达错误！未找到引用源。b 给便签或任务书，立军令状错误！未找到引用源。c 适当讨论，要求具体行动计划错误！未找到引用源。d 求反馈，确保清晰理解指令
正确 b
10.进行跨部门沟通时，不恰当的做法是：
1.2.3.4.错误！未找到引用源。a 取得上级的支持错误！未找到引用源。b 最好采用书面沟通的方式错误！未找到引用源。c 情绪缓和，尊重双赢错误！未找到引用源。d 建立必要的“工作联络单”
判断题 正确 错
11.在与上级沟通前，下级要针对具体问题给出一个确切可行的解决方案。此种说法：
1.a 错误！未找到引用源。正确
2.b 错误！未找到引用源。错误正确 错
12.通常来说，事前的沟通称为解释，事后的沟通称为请示，一般请示都显得苍白无力，所以事前的沟通非常重要。此种说法：
1.2.a 错误！未找到引用源。正确b 错误！未找到引用源。错误
正确 错
13.进行高效会议沟通时，不需要有专业的会议主持人。此种说法：
1.2.a 错误！未找到引用源。正确b 错误！未找到引用源。错误
正确 对
14.绩效考评管理的关键在于提出明确要求，要具体量化。此种说法：
1.2.a 错误！未找到引用源。正确b 错误！未找到引用源。错误
正确 错
15.上级批评下级时要注意坚持公平、公正、公开的原则。此种说法：
1.a 错误！未找到引用源。正确
2.b 错误！未找到引用源。错误
如何进行上下级组织沟通和沟通篇四
如何与上下级沟通 案例a 有一位年轻的总经理，面对一个恃才傲物的下属
张某，常常不知道该怎么驾驭。这个下属很能干，公司对他也挺依赖，但他有点
毛病是经常自作主张，帮老板推掉一些老板想要成交的生意。这位总经理该怎
么办？ 案例b 某公司为了奖励市场部的员工，制定了一项海南旅游计划，名额
限定为10人。可是13名员工都想去，部门经理需要再向上级领导申请3个名额，如果你是部门经理，你会如何与上级领导沟通呢？目 录 沟通的定义为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。沟通的原则 目的明确原则 沟通的种类 沟通的步骤 事前准备：设定沟
通目标、做好情绪上的准备 确认需求：有效提问、积极聆听、及时确认 阐述观
点：阐述计划、描述细节、信息转化 处理异议：提议被别人反对、不愿意接受
别人的提议、有条件让步 达成协议：感谢、赞美、庆祝 共同实施：积极合作的态度、按既定方针处理、发现变化及时沟通 沟通的同理心 同理心是一个心理学
概念。同理心是站在对方立场思考的一种方式。同理心就是在沟通时把自己当
成沟通对象，站在对方角度的看待问题。因为已经换位思考，所以也就很容易理
解和接纳了对方的心理。沟通同理心的两同步沟通中的信息传递系统编码
能力：表达力 解码能力：理解力 目 录 与领导相处的原则对工作有耐心、恒
心和毅力 苦干加巧干 敬业要能干会道 与领导相处的原则对有明显缺陷的领
导积极配合工作是上策 有才华且能干的下属更容易引起领导的的注意 对领导
交待的事情有难度时，其它同事畏缩畏脚，要有勇力出来承担，显示你的胆略、勇气和能力 主动争取领导的领导，服务领导不常通过单纯的发号施令来推动下
属开展工作与领导相处的原则关键事情（what）关键地方（where）关键
时刻（when）关键原因（why）关键方式（how）与领导相处的原则要有独
立的见解 能够承担一些重大的任务 把同事忽略的问题承担下来 与领导相处的原则领导理亏时，给他留个台阶下 领导有错误时，不要当众纠正 不冲撞领导的喜好和忌讳 百保不如一争 藏匿锋芒，不让领导感到不如你 与领导相处的原
则执行重大任务事前争取领导的承诺要求利益把握好度，见机行事 案例
b---“迷路”的沟通方式 案例b---“达标”的沟通方式 案例b---“达标”的沟通方式 目 录 部门间沟通的原则部门间沟通具有交往角色的相同性和利益
性、制度性、情感性的统一等特点 部门间沟通的原则为了成功，你必须联合别人。如果你能和你的同僚适当地搭配组合，相辅相成，便能收到良好的“相乘功效” 部门间沟通的技巧部门间关系的调试目 录 如何与下级沟通平等对待、充分信赖、给他最需要的 如何与下级沟通欲用人,先容人 缓解抵抗情绪 给其泄愤释怒的机会
一、沟通概论
二、如何与上级沟通
三、如何进行部门间沟通
四、如何与下级沟通
1、融洽关系
2、激励、调动积极性 激励要有引导性 充分肯定其成绩 * *
一、沟通概论
二、如何与上级沟通
三、如何进行部门间沟通
四、如何与下级沟通 形态恰当原则 关系协调原则 表征清晰原则 心理情绪同步 身体状态同步 心理情绪同步就是沟通时和对方保持同样的心理和情绪，对方快乐你也要高兴，对方悲伤，你也要难过 这样才能更好地获得他的认同和好感，更加容易沟通 语言文字同步 语调语速同步根据对方的说话特点和心情好坏随时做好调整，和对方做到语速语调的同步 肢体语言同步如果你的肢体语言动作与对方一致时，就很容易与对方建立一种亲和力
一、沟通概论
二、如何与上级沟通
三、如何进行部门间沟通
四、如何与下级沟通
1、敬业精神
2、服从第一
3、关键的地方要请示（“4w1h”）
4、工作要有独立性，能独挡一面
5、维护领导的尊严
6、学会争利
1、熟悉上级的风格使你的工作和你的领导的管理风格统一起来
2、接受领导的管理做到：尊重而不崇拜和以大局为重
3、管理你的领导不能惟命是从，而应该从理解领导、洞悉领导心理出发提出建议，为其制定计划 视频赏析：《潜伏》 如何与上级沟通
4、做上级政策的强力执行者当你的建议无效时，就应该完全放弃自己的意见，全力去执行领导的决策
5、妥善处理与上
级的矛盾必须有冷静态度领导误解下属：下属误解领导：领导发火时： 如何与上级沟通
6、学会回馈迷路原因 *只顾表达自己的意志和愿望，忽视对方的表象及心理反应 *切不可以自我为中心，更忌讳出言不逊，不尊重对方部门经理向上级领导说：“朱总，我们部门13个人都想去海南，可只有10个名额，剩余的3个人会有意见，能不能再给3个名额？”朱总说：“筛选一下不就完了吗？公司能拿出10个名额就花费不少了，你们怎么不多为公司考虑？你们呀，就是得寸进尺，不让你们去旅游就好了，谁也没意见。我看这样吧，你们3个做部门经理的，姿态高一点，明年再去，这不就解决了吗？”部门经理：“朱总，大家今天听说去旅游，非常高兴，非常感兴趣。觉得公司越来越重视员工了。领导不忘员工，真是让员工感动。朱总，这事是你们突然给大家的惊喜，不知当时你们如何想出此妙意的？”
朱总：“真的是想给大家一个惊喜，这一年公司效益不错，是大家的功劳，考虑到大家辛苦一年。年终了，第一，是该轻松轻松了；第二，放松后，才能更好的工作；第三，是增加公司的凝聚力。大家要高兴，我们的目的就达到了，就是让大家高兴的。”
部门经理：“也许是计划太好了，大家都在争这10个名额。”
朱总：“当时决定10个名额是因为觉得你们部门有几个人工作不够积极。你们评选一下，不够格的就不安排了，就算是对他们的一个提醒吧。”
部门经理：“其实我也同意领导的想法，有几个人的态度与其他人比起来是不够积极，不过他们可能有一些生活中的原因，这与我们部门经理对他们缺乏了解，没有及时调整都有关系。责任在我，如果不让他们去，对他们打击会不会太大？如果这种消极因素传播开来，影响不好吧。公司花了这么多钱，要是因为这3个名额降低了效果太可惜了。
我知道公司每一笔开支都要精打细算。如果公司能拿出3个名额的费用，让他们有所感悟，促进他们来年改进。那么他们多给公司带来的利益要远远大于这部分支出的费用，不知道我说的有没有道理，公司如果能再考虑一下，让他们去，我会尽力与其他两位部门经理沟通好，在这次旅途中每个人带一个，帮助他们放下包袱，树立有益公司的积极工作态度，朱总您能不能考虑一下我的建议。”成功的原因*同样的情况下，去找朱总之前部门经理用换位思考法，树立一个沟通低姿态，站在公司的角度上考虑一下公司的缘由，遵守沟通规则，做好与朱总平等对话，为公司解决此问题的心理准备。
一、沟通概论
二、如何与上级沟通
三、如何进行部门间沟通
四、如何与下级沟通
1、端正态度、澄清认识
2、真心帮助、以诚为本 部门之间采取真诚的原则，相互减少猜疑，减少矛盾，减少工作中的困难和阻力，就可以密切相互间的关系
3、相互支持、精诚合作
4、良性竞争、祛除嫉妒 竞争是动力，嫉妒是阻力，把嫉妒升华为良性竞争，使嫉妒者奋发进取，缩小“状态差”，相互促进，共同优化
1、保持最佳距离
2、善于倾听
1、化解部门间的矛盾
2、长于赞美
3、善于与意见不合的同僚共事
如何进行上下级组织沟通和沟通篇五
上下级沟通技巧
营销093
09377206吴继霞
尊重和平等是交谈的基础，上下级之间的交谈也要讲求平等与尊重。一般情况下，人们在与自己同等级、同层次的人谈话时，表现比较正常，行为举止会很自然、大方。但是，在与比自己地位高的人交往时，就可能感到紧张，表现比较拘谨，并且自卑感强；相反，在与社会地位低于自己的人谈话时，就会表现得比较自如、自信。因此，上下级之间交谈，上级要力求避免以命令、训斥、驱使下级的口吻说话，而要放下架子，以平易近人的方式对待下级，这样才会使下级对你敞开心扉；下级与上级谈话，也要做到在尊重领导的同时不卑不亢。谈话是双方共同进行的活动，只有感情上沟通，才谈得上信息的顺畅交流。
平等的态度，除通过说话的内容表现出来之外，还通过语气、语调、表情、动作等体现出来。所以，领导者不要以为态度是小节，不会影响上下级之间的谈话，实际上，这往往会影响到上下级关系，影响到领导工作的效率。
上级同下级交谈时，不妨先与下级拉几句家常，以消除下级的拘束感。在谈话时，领导者不宜断然作出否定性的表态：“你们这是怎么搞的？”“有你们这样做工作的吗？”在发表评论时，要注意掌握分寸，因为点个头、摇个头都可能会被人看做是上级的“指示”而贯彻下去。所以，轻率的表态或过于绝对的评价都容易产生失误。例如，一位下级汇报某项改革试验的情况，作为上级领导，只宜提一些原则性的意见或建议，或作一些一般性的鼓励：“这种改革试验很好，可以多请一些人发表意见。”“你们将来有了结果，希望及时告诉我们。”这种评论不涉及具体问题，留有余地。如上级认为下级的汇报中有什么不妥，表达更要谨慎，尽可能采用劝告或建议性的措辞：“对这个问题有人会不会有别的看法？比如„„”“这是我个人的意见，你们可以参考。”“建议你们看看最近到的一份材料，看看会不会有什么启发。”这些话，会起到一种启发作用，但主动权仍在下级手中，下级比较容易接受。
身为领导，有时为了工作不得不责备下级，然而，责备人却比被人责备难得多。领导者在责备下级的时候，不可过于严厉。一些小问题，对于稍有常识或自尊心的人，只要作适当提醒，就足以让其知道事情的严重性。对于那些即使犯了错误也认为“没什么大不了的”或是“只要不说，就假装什么也没有发生”的下级，就要严肃批评，清楚地告诫他们不能有这种想法。一次严厉的批评之后，还要适时给予安慰，让沮丧万分的下级有重新振作的勇气。但是，安慰要得法，不能让下级以为是领导后悔了。在批评与安慰之间，最好保持一段适当的时间，让下级有足够的时间反思自己的错误。
下级跟上级谈话，不只影响上级对下级的印象，有时甚至会影响下级的工作和前途。下级对上级谈话，要避免采用过分胆小、拘谨、谦恭、服从甚至唯唯诺诺的态度，做到大胆和自信。下级要尊重上级，在领导说话时要倾心听取，专心用心，不能左顾右盼，心不在焉。和上级谈话时要简明扼要，条理清晰，谦虚谨慎。要有个人主见，不能一味附和，“抬轿子”、“吹喇叭”等行为，只能有损于自己的人格，却得不到应有的重视与尊重，反倒很可能引起上级的反感和轻视。与上级交谈时，要采取不卑不亢的态度，不必害怕表达自己的不同观点，只要从工作
出发摆事实、讲道理，领导一般是会给以理解和考虑的。
