最新企业精益改善心得(三篇)

企业精益改善心得篇一

我们一谈改善，很多人不知如何下手，无从着手。改善可以从小事做起，从身边做起，勿以善小而不为。

改善往往来源于小小的构思，更来源于对日常工作的关心度，处处留心皆学问，改善往往来源于小小的构思，更来源于对日常工作的关心度。

在没有学习精益生产之前我认为精益生产是以5s工作方法为代表，以减少成本，提高效益满足客户需求的全面的质量管理体系，在生产、生活、管理等多个领域的文化理念。然而在学习之后呢，让我更全面，更深刻的了解精益生产的含义：精益是一个有系统的方法，经由不断的改善来找出及减少浪费，并在追求完美的前提下，在客户需求时才拉动生产线进行生产。最值得我们注意的是不断的改善，持续改善的观念去追求完美！企业的精益管理是个很不错的管理理念，值得运用。

要学习精益生产首先要在思想观念上去改变自己，在价值观上要重塑对事物的看法，在工作中培养，什么是良好的工作习惯，比如看见车间走道上或是推车边有物料没有按要求摆放或乱放了，我们可以主动去纠正，从细微的角落去做，防止大的问题发生。我们每天要做的事情，如果不是要做紧急的事和紧急但不重要的事上，应该把更多的精力应放在重要不紧急的或不重要不紧急的事情上，这些重要的、不紧急的事情做好了就不存在紧急的事情让你工作繁忙，这就形成了工作的一个良性循环。3 另一方面就是要知道什么是“价值溪流”,其实就是把整个工艺流程看做是一条溪流的话，哪些是堵住溪流畅通的因素，找到问题所在，然后针对性的去分析，想办法去除最终使整个工艺流程更加合理，更加完善，使整个溪流畅通无阻，这就做到了精益生产的真正含义。要随时去找到可以改进的地方，力求做到完美。

一、精益推行，要从心开始。有个广告词说得好：‘沟通从心开始’，我们精益推行也不例外，只有真正从内心了解并接受了精益这个概念，才有可能把想法变成真正的行动，行动才是最重要的，这也和公司领导和精益老师常讲的 ‘态度很重要，态度决定一切’ 一脉相承。

二、精益推行，首先要做好推行前的相关准备工作。常言说得好：‘兵马未动，粮草先行’，这个道理是相通的，就是在全面推行前，有必要做些精益和精益生产方面的培训工作，最好是全员培训。精益生产，我个人的理解是全员参与，持续改善提高的这样一个过程，但到目前为至，参与精益项目中来的还只是很少一部人，真正能主动去做精益的就更少了，且经常会听到或遇到有同事问‘什么是精益或精益生产’这样的问题。

三、精益推行的方式上，个人觉得按下面的来做可能效果更好点：

1.精益的推行采取自愿自发的方式开展，公司出引导政策，并开展相关活动，充分调动并发挥员工的主观能动性，保证课题的开展是向公司需要的方向发展。

2.精益开展的具体内容，尽可能的围绕本部门的实际核心业务来开展，如果此业务涉及到的部门很多，可以把这个课题进行二级分解，甚至是三级四级分解，最终要体现到最基层员工全员参与，这样才能取得实际效果，从而能收到既把本职工作做好了又同时把精益改善也一并做好。3.精益推行的过程中，要做好标准化的工作，要把一些东西进行提炼，形成规范和标准，并在实际工作去严格执行它，在执行的过程中还要对其进行精益改善，实现‘实践—改善—再实践—再改善’这样一个完善过程。

4.精益推行的过程中，要想取得好的效果，有关问题的解决最好由问题产生的部门来主导解决，其余相关部门积极配合，而不要由下游部门来推动上游部门来展开工作。

5.精益推行要长期开展，不要搞短期行为。精益活动既然是个持续改善的过程，就必须长期开展下去，最终我们才能取得良好的结果。

分析精益生产实施到底有多困难

让我们看看精益生产的来龙去脉，当初大野在导入精益生产的时候，注重的不是工具，而是一种意识，而他自己的意识也来自那时连自己都没见过的美国超级市场。现在这个东西中国到处都有了。他的精益生产是一种经营模式，而非几个管理工具。如果我们意识到这点，就不难看出为什么那么多的公司实施失败，因为他们搞几个工具就说自己成功实施了精益生产，悲哀！

至于精益生产的工具，说法不一，让我们尊重丰田公司自己的看法，说实话，当初他们真不知道自己那个是什么精益生产，在他们脑袋中，只有一个概念，消灭一切浪费！后来美国教授研究发现了他们的系统，于是很多人问他们的工具，大野也说了两个方面，一个是jit，另一个是自动化。

后来，很多人研究，发现还不止，于是有了tqm（全面质量管理），ce（并行工程），jit，gt（成组技术）。为了实施这些东西，美国人再次把价值流绘制（value stream mapping）用于工作当中。于是我们很多人开始学，开始绘制流程，分析价值产生过程。

如果这样去实施，必定失败！！

很多公司实施不成功，就在于过于强调那些工具了，其实精益生产的灵魂是消除浪费，不管用什么工具，所以连丰田公司自己的员工知道的工具名词也不多，但他们知道怎么做。既然工具可以创造，那么怎么保证精益生产成功实施呢？

1、建立优秀的团队。我们现在经常听到团队精神，但我见过很多公司，真的缺乏团队精神，但当他们对外招聘时，却一个劲鼓吹自己公司的团队精神多么多么好。这里，我我们可以通过几个现象来看自己公司的团队精神是否很好：一，你们开会时有为了推卸责任而争吵的现象吗？二，如果你是生产部主管，你去和研发的主管说他们研发的不合理，不好生产，他会主动到现场看，然后接受你的观点而说自己要改善吗？三，你的经理对主管有多少实时的培训，你的主管又对班组长呢，员工呢？员工知道那些管理工具？

2、主动承担责任的意识。不妨在你的公司问各位主管一个问题：开发部在生产部隔壁，隔着一层玻璃，现在，你是开发部工程师，你接到一个电话，说生产线停产了，具体什么故障还不知道，你就只知道停产了，那么，你将从那些方便开始检查问题？丰田公司的工程师会告诉你：我会立即把图纸拿到现场，看看是不是因为自己设计出了问题而导致不能生产了。而我们很多人的回答是：看看是不是停电了；是不是材料出问题了；看看以前有没有类似的问题发生，是什么原因；看看是不是设备故障了。所有这些答案，都从深层次里说明了一个问题：他的意识里，就在往外推卸责任，而不考虑自己是否有问题。如果每个人都这么想，那生产线的问题就很难发现，如果每个人都从自己角度去考虑和防止问题再次发生，那么就形成了5个为什么的良好循环。你不妨把这个问题带到公司问问。

3、主动的工作意识。你可以看看你公司有没有这样的现象：采购部没有及时采购进来材料（不管是供应商问题，还是自己问题），你们生产部的主管会知道真正的原因吗？如果是供应商问题，他知道是供应商什么问题吗？我们很多公司的答案是：我们不需要关心这个问题呀，采购部会和我们沟通的呀。这就是典型的没有主动的工作意识。而丰田公司的要求是：你，作为生产部，或者品质部，甚至研发的人员，也应该知道，因为只有你掌握了充分的信息，你才能及时调整你的生产，采取相应的措施，品质部和销售部才能跟上你的步伐而不抱怨。或者你也才能从自己的立场提出改善措施。很多对供应商的改善要求其实都是从自己公司的生产部或销售部提出来。如果你不关心，不主动，怎么提的出来呢，那么该发生的下次还是会发生。

4、跨边界的管理意识。问问你们公司：品质会主动关心生产的问题吗？包括生产的产量和人员健康问题。采购部懂得装配流程吗？很多人说这样会很累，没必要，那么你也没必要实施精益生产，因为你不会成功。

5、创新意识。我们不断提要有创新意识，你的公司有吗？当你提一个方案，别人怎么评价你？而精益生产的公司则是：不管这个方案可行否，都不允许打击和否定，都需要给予鼓励。如果可行，实施，如果不可行，则需要主管解释为什么暂时不可行，并同时给予鼓励。你的公司是这样的吗？可能你会说是的。那么，一个具体的例子，你的员工说：主管，我想如果我们把这两种产品放到一条生产线的可能节省人力。你问他为什么，他说：我也说不出，我凭感觉。如果他是一个一线员工，你怎么回答他？你会亲自运用自己的知识去考察，然后将可行与否告诉该员工吗？以上几方面是精益生产真正实施成功的保证，当然，要在一个公司贯彻这些思想，光凭鼓动是不行的，需要体制。这就好比每天的交通事故，总有那么多人发生事故，光告戒说要注意，千万要注意，这是没用的。需要体制来保证，因为人都不想犯错误，都想把事做好。提醒是没意义的，还是需要体制来贯彻。

此外，进一步挖掘合理化的潜力，将不在于缩短加工时间和改进加工工艺，而更多地在于机器外围设备中的物流、加工单元之间、仓库内部，生产、装配和发货以及企业之间的物流，在任何情况下都适用下述原则：

谁不想有条不紊地运输、仓储、放置和生产；谁希望到处找东西；谁都想随时知道什么东西位于何处；谁都想库存物资少，而且很快可以拿到所需要的东西……谁就需要把数据流和物流组织协调好。

这样，物料搬运技术和设备制造厂，就有了一个虽然熟悉却又新颖的作用和形象：作为生产厂，一方面要把厂内的物流及整个后勤按照可用的精益原则进行组织，另一方面还要帮助用户解决物流和后勤问题，使之实现量体裁衣式的解决方案。

精益生产，或者说是整体精益企业，并不是什么奇迹，而是一种既有强项又有弱项的逐步完善的系统，不能仅把眼光盯着柔性生产和高度自动化生产。精益包含了生产前和生产后的非技术性精神领域，如市场研究、产品开发、行政管理、对职工的领导、质量保证和市场销售。所以，扩大精益涉及的范围，深化涉及的内容，是企业未来的必然趋势。

在很多培训和辅导过程中，常常会有学员问道“，我们规模不大，管理相当落后，还没有达到实施精益的要求，精益离我们还很遥远，什么样的方式更适合我们这样的企业？”。甚至有人做过一个很形象的比喻：我们还是小学生，我们读不了大学的知识，理解不了教授级别的老师。

精益需要基础吗？精益适合中小企业吗？不知道大家怎么会有这样的想法－－精益是必须在企业具备一定的基础上才能实施的。据我分析可能有几方面的因素造成一些对精益的误解。

1.对精益目标的认识误区。精益追求的目标是消灭浪费，从具体表现为几个具体目标：零库存、零缺陷、零故障、零切换、零浪费、零营运资金等。从这些具体指标的目标来看，确实和企业的经营现状差距很大，有点高不可攀。导致很多人望而却步。目标不是一步实现的，需要通过很多的过程、很长的发展，且目标是一种理想，是指引前进的方向。只要朝着目标迈进，你就开始了精益的历程。

2.对精益方法的认识误区。在精益生产体系里会谈到很多工具，如均衡生产、kanban管理、快速切换、单件流等。最常提到的问题是公司规模小，没办法控制供应商，这是国内实施精益生产方式的重大误区：要求供应商小批量供货，降低材料库存，很多人认为均衡生产方式太理想，根本实施不了，换模时间不能再降低了。3.对人的认识误区。很多人认为企业的员工素质低，不可能主动去实施改善，也不知道如何改善，没有丰田员工的高素质，根本就无法实施精益。一方面员工的技能、素质是通过培养出来的，所以丰田系统强调培训的重要性，强调建立学习型组织；另一方面，员工参与改善不能要求他们对重大项目改善，员工应该从日常工作改善开始，关注细节，其对本质工作可以说是专家，加上一定的分析问题、解决问题方法的培训，就能具备小范围内的改善能力；

4.有一些没有具体的道理－－感觉。要先学会走路才能跑。精益生产和传统批量生产不是跑和走的关系，精益生产更不是建立在高度完善的批量生产体系上。精益生产是应对新的市场特点的产物，生产组织的一种形式，从其表现形式看可以和批量生产没有任何瓜葛。一家新工厂的建立就完全可以按照精益生产模式，所以任何工厂都可以直接运用精益生产方式。

排除以上误区，中小企业在实施精益生产过程中有其独特的优势和劣势。

优势：能够快速运用。一般来说，目前国内中小企业还处在粗况型管理阶段，还没有形成完成的管理体系。这是正好原则精益生产方式的思想建立生产管理体系，只要坚持这个方向，水到渠成。而大型企业本身就有一套完善的体系，在向精益转变过程中必然要抛弃或者变更很多固有模式，放弃经营了几十年上百年的观念。不管从技术上和管理上来说，变革都将是苦难重重。

劣势：人才。中小企业本来就存在人才缺乏的问题，而精益更需要有挑战精神的人才、创新的人才、系统掌控的人才。

中小企业要灵活的优势，迅速建立精益生产模式，国内中小企业一般从事劳动密集型产业，短期来看，这种产业更容易从精益方式受益。一般来说，可以从以下几方面入手：

1.生产布局：灵活调整生产布局，尽量实现一个流的生产方式，如有可能，可以按照单元化生产布局。

2.标准化作业：通过实施标准化作业，可以迅速提高生产效率，大幅度提升产品质量。3.生产控制：严格控制在制品库存，出现问题可以停止生产线。通过标准化作业提升产能，一般会导致企业的产能利用不足，停止生产线照样可以完成生产任务，又可促使问题得到根本解决。停止生产线是很多企业实施精益生产的软肋，阻碍肋精益生产的建立。

4.5s及可视化。通过实施5s改善现场，改变员工行为习惯，提升员工素质。5.在此基础上逐步展开，引入全面质量管理、全面生产性维护、整合物流资料和作业流程，建立完整的精益生产体系。

因为缺乏相关的人才，中小企业可以和国内咨询公司合作。可以请咨询公司进行培训、培训加辅导或者咨询的方式等。一方面可以直接带来业绩改善，一方面可以帮助企业培养人才。精益不是教条，唯有灵活运用才能为我所用。

企业精益改善心得篇二

精益改善心得

在“精益生产管理”学习的热潮中，在“精益改善”全员参与的浪潮中，我们三线净化a区，处处可见改善的痕迹。一个个小工装的改进，一个个作业方式的改善，在慢慢的改变着我们的工作环境，使我们的工作变得更加简便更有效率，同时我们的思维方式也在慢慢的发生变化。下面就谈谈我个人的改善心得。

1、改善无小事，勿以善小而不为。

看到身边的同事改善提案拿“一等奖”时，感觉自己的小小改善没有多大意义。他却对我说：“不是只有大的改善才叫改善，改善是从小事、从身边的事做起，只要改的更好就行；一天一点一滴的改善，你的改善意识才会更好，当你的改善建立在节约成本的基础上，你的改善就会更有价值，你的积分就会越高。”是啊！他说的很对，改善不分大小，重在参与，有个时候，一个小小的改善，就可带来大的效益。因此：节约从小事做起，改善从细微做起!

2、要想做好现场改善，必须用好精益生产管理工具。

现场改善是需要方法的，否则改善之后，也许不是最佳的效果，也许维持效果不好。去年对标识片存放进行了改进，拿、取方便，而且提高了工作效率，可是维持时间并不长，通过分析，问题出在我只是采取了改进措施，却没有制订维持措施。于是我利用6s现场管理，将改进的措施制度化、规范化，从此，维持效果非常好。

扩散程序繁杂，特别是一些长时间不用的程序容易调错，而且大家都没有发现，最终导致参数不合格。为了防止不常用的程序再次调错，我利用目视管理的方法，在调用程序的界面上做个提醒标识，一目了然，这样可以有效的防止遗忘，杜绝人类健忘的本性。同时，我们还把容易出错的扩散程序纳入了“标准作业指导书”里面，并进行培训。通过改善之后，再也没有发生程序调错的现象。所以说：用好精益生产工具是做好现场改善的法宝。

3、精益改善，发挥团队的力量。

我常听身边的同事报怨：我有一些好的改善提案，通过改善一定可以“降本增效”，可是实施起来太难，需要其它部门才能共同完成，我一个普通员工能有多大本事，让他们来帮我一起搞。的确如此，大的改善光靠一个人、一个部门很难完成，碰到这种情况的话，你一定要充分做好前期准备工作，做好调查，带着你的金点子，找你的领导，获得他们的支持，这样实施起来就容易很多。比如：今年的qc活动“提高三线扩散参数合格率”实施起来非常不容易，牵系到工艺、设备、操作、管理，我把想法跟领导汇报后，我们张主管把各个部门的负责人召集到一起，共同商讨，通过大家的努力，三线扩散参数合格率有了很大的提高。所以说：没有完美的个人，只有完美的团队，精益改善，团队力量无穷大！

改善是无止境的，改善是有方法的，改善也应该是全员的。让我们携起手来，共同创新精益管理。

企业精益改善心得篇三

摘要：精益化管理是一种先进的管理制度，本文就论文精益化管理在供电企业的运用。并且从要构建精益化管理架构、要坚定以企业市场战略为导向、要实施生产流程优化、建设完善信息化平台、要以文化建设为引领导这几个方面来论述供电企业如何实现管理的精益化。关键词：精益化管理监督

目前，我国的供电企业在电网容量、服务水平等这些领域上实现了显著的提高，但在社会主义市场经济竞争环境中面临着种种难题。如管理方式落后，难以适应市场经济竞争。而且供电企业的产品—电力服务很难满足客户复杂多样的需求，这都造成了难以预测的经营波动。同时，在供电企业生产中，电网的规划、需求预测这些电力供给的特点会对电力服务提供质量和运营成本产生重大影响，让电力产品供应无法通过库存的方式来调节。在电网运行维护中由于都不是以自动化为基础的流水线作业、电网运行维护的效率和质量都对电网的终端客户产生到直接的影响，这也对供电企业的经营产生波动，不像制造业一样产品对客户服务的影响相对滞后。而且，安全可靠的运行都始终是电网企业追求的首要目标，所有的流程优化和效率提升的工作都必须在一个安全可靠的前提下进行，有时稍微的疏忽也会导致电力的危险。由此看来，供电企业的现状和产品的特点都造成了供电企业经营的困境。

供电企业要在市场竞争中立足和发展，可以借鉴当今企业流行的精益化管理方式。精益化管理是围绕精益生产理想展开的，其核心思想就是减少浪费和高效生产。虽然精益化管理方式只是新兴的企业管理模式，但因为精益生产方式能使企业低库存、提高产品的品质、减少用工、缩短产品的开发和生产周期、加快了应对市场的速度能力，并且通过对企业员工管理理念的转变、能为企业带来创新能力和员工的团队协作精神，由此让企业产生了无形效应。所以这精益化管理方式是非常值得我国广大企业，尤其是广大供电企业的借鉴。本文就探讨供电企业精益化管理之路。

一、要构建精益化管理架构

企业进行精益化管理实质上是一种管理技术，在精益化管理中能大幅度减少生产所需要的闲置时间、产品开发设计所需要的周期等，因而精益化管理是对社会影响巨大的生产方式。对于一个供电企业来说，要实现精益化的生产管理模式，这架构应该是这样：

1.1管理分层的机制

为了在企业内部都实现精益化管理，供电企业应该从总部到基层都成立精益化管理小组。并且在管理上从公司统管项目和基层自主项目这两方面展开；在统管项目上，应该由总部的精益化管理办公室来负责推进统筹项目进程；自主项目就由各基层的精益化管理办公室来负责实施。

1.2 建立一个立项评审机制

为了在企业更好实现精益化管理，应该建立一个立项评审机制，在评审机制运作上应该按照科技项目的流程来管理。在项目的评审上，以公司的发展战略目标和部门的财政预算来做指导,同时集中策划如何实现精益化管理，并且把策划方案形成一个个指导意见发放到各单位，然后基层单位就根据这意见来策划提交的候选项目，公司总的精益化管理办公司对部门提交的项目进行筛选评估，凡是不符合公司发展战略的都不给予立项，可实施可改善但是无需立项的项目应该以合理化建议。能对公司发展有利的应采取立项。

1.3 项目的监控机制

供电公司应该采取一个项目的监控机制，这样确保公司项目能顺利实行。为了实现精益化管理，应改对项目层级实施，同时邀请一些咨询公司对实施的项目开展辅导。由于精益化的目标是为了减少浪费和实现高效的生产，所以在项目实施上应该按照测量、定义、改善、分析、控制这个精简生产的路径来进行。并且公司总部的精益化管理办公室应该对项目进行定期专业检查和评审。

1.4 对项目成果的推广机制

在一个项目的完成之后,公司的项目组应该提交工作报告、项目结束的申请书等这些文档。为了这次成功项目经验得到推广，公司的精益化管理小组应该对项目展开评估，对具备推广价值的项目成果应在全公司的范围内展开宣传，把这些先进成果进行应用。

1.5 人力资源精益化管理

为了实现人力资源上的精益化管理，供电企业应该设立一个独立的一级员工、二级员工这样各层级的金字塔形分布的人力资源培训体系，并且运用实践和培训的方式对员工展开培训。同时各级员工应该去参加特定机构级别的课程培训考试，通过后就给员工颁发培训证书等等。这些方式都是对员工精益化管理的体现。

二、要坚定以企业市场战略为导向

精益化管理的一个目标就是要求企业一切以市场战略发展为导向。企业只有在市场上不断实现创新，以最低成本方式实现最优的质量，用最低化的价格让客户满意，从而能为企业获得在市场生存的资本。为了实现一切以市场战略发展为导向，供电企业在对人力资源管理上应该以人为本。因为精益理论认为，人是第一生产力，培养优秀的人才其实就是为企业获得发展的资本。所以员工也是一个很重要的生产资源，为了能培养优秀的人才，供电企业可采取“自主管理”的方式来培训员工，提高企业员工的积极性和主动性。员工生产积极性的提高，有利于生产效率的提高和电力产品质量的合格。同时给予广大员工一定的权利和发展的空间。让工作的员工能感受人生价值，从而发挥其潜在的潜能为企业创造更大的价值，为在市场上的发展做好基础。

为了以市场战略发展为导向，企业还应该坚持不断完善生产管理方式。企业生产的拉动源是市场需求，这就要求供电企业应该及时了解市场上的需求情况，并且依据需求来制定生产计划。这也是精益化生产的体现，由此也得出精益生产实质上是拉动式生产系统，由市场拉动产品组装和零件加工。因此供电企业在精益化管理模式下，应该先确保获得准确的市场需求信息，并依据信息制定生产计划，拉动企业的生产，这样能节约企业生产中多余的浪费，企业有了市场作为源动力，一切都可以顺畅地运转起来，也就是加强需求侧的管理。

三要实施生产流程优化

供电企业的精益化管理，也要求实施生产流程优化，这样才能实现精简资源、创造最大利润的精益化生产目的。为此供电企业应该参考先进企业的模式，并且对对目前业务流程的现状进行系统分析和诊断，从业务的流程的起点至终点进行认真梳理，剔除重复低效的环节，这些都是业务流畅优化的措施。

为了，供电企业可以采取一些措施实现生产流程优化。如全面生产维护（tmp），也就是生产以改善设备效率为目标。为了达到改善设备效率的目的，可以让企业的全体员工共同参与设备保养和维修的管理体系。由于供电企业生产流程大多数是设备的检修维护，只有运用全面生产维护（tmp），也就注重设备管理维护和创新，才能实现精简资源和最大利润。要实现生产流程优化，供电企业应该从生产系统处，注重电网设备的维修；并且对维护设备生产的一线员工进行技术技能培训，这有利于提高生产设备的自主维护保养能力。并且应该开展设备维护的宣传教育工作，通过这能延长设备的寿命和使用周期。加强生产设备的设计、采购、规划、检修、报废这些环节的管理，实现设备的安全、经济和高效。

生产流程优化的另一个方式应该是全面质量（tqm），也就是企业的所有组织、所有部门的人员都提高电力产品质量作为核心。因为电网企业是服务性的企业，只有最经济和优质的服务产品，才能满足用户多方面的需要。因为供电服务涉及到企业的运行维护、规划建设和营销等多方面，只有企业的全部员工以产品服务为核心，在各业务板块上做好工作，才能提高生产的工艺水平和质量，从多方面多角度满足电力需求用户的需要。

另外一个生产流程优化的是全面成本管理（tcm），也就是全部员工共同参与降低成本的活动。在供电企业中，全面成本管理就是依据企业的资产状况，用减少成本消耗的方式优化生产过程。为了实现全面成本管理，供电企业在电网建设时，应该不断优化设计施工方案，并且对资金投资进行比较。还可以在生产环节开展降低成本的活动等等。

四、建设完善信息化平台

建立信息化平台也是一种精益化管理的方式。当今社会的一个特点是信息化。供电企业作为我国较早普及计算机信息技术的行业，对企业的管理信息系统、电网调度自动化、计算机辅助设计、电力负荷管理、等方面上都能获得好效果，并且在安全生产、节能消耗、降低成本、节能降耗、提高劳动生产率、缩短工期上都能取得明显的经济效益和社会效益。种种的事实都证明，信息化建设不仅能帮助简化工作，提升效率，更重要的是它能帮助推进标准化、一体化运作，实现规范化管理，能促进供电企业的发展，可以实现精简优化高效的精益化生产目标，尤其对于电力企业单一的产品来说，这些作用将更加明显。

为此，供电企业应该建设信息化平台，根据信息化的发展指导思想来发展企业。供电企业应该积极采用先进技术手段,发展信息技术，完善信息化平台，实现信息技术对企业的有效管理。

五、要以文化建设为引领导

供电企业的精益化管理还需要建设优秀的企业文化。在当今市场经济竞争中，企业文化已成为了无形优势的生产力。一个优秀的企业文化，往往能激励员工为实现企业的发展，努力提高生产效益获得竞争优势，这对企业精简高效的精益化生产是极其有利的。企业文化作为企业成长发展的一种恒久动力支持体系，影响着企业生存和发展的方方面面。企业文化就是企业员工在共同愿景的指引下，将核心价值观转化为自觉行动的原动力。

为了要建设一个优秀的企业文化，供电企业文化价值核心应该是“人民电业为人民”的宗旨，坚定“主动承担社会责任，全力做好电力供应”的企业使命。因为供电企业产品是提供用户服务来实现增值的，生产和服务因而也就是企业不可分割的两个方面。为此，供电企业文化建设应该以安全生产为中心，并且以经营管理作为重点，同时注重以人为本的理念。这样的文化氛围才能调动广大员工工作的积极性，激发潜能。