2023年万科地产的营销策略(五篇)
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万科地产的营销策略篇一
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万科地产的营销策略篇二
万科地产项目营销策划内容提示
一、“万科地产”品牌定位
在对同类竞争楼盘进行调研走访的前提下，进行项目的特性分析，从而确定“万科地产”的品牌定位。项目特性分析即是将自身的优点和且缺点都一清二楚地挖掘出来，目的是确立本项目在所处地段和同类物业中的地位。彻底清楚本项目的真实面目后，在推广时就会知道哪些该突出，哪些需要规避，以最佳姿态展现在目标客户面前。
“万科地产”项目特性分析包括以下内容： 1.建筑规模与风格；
2.建筑布局和结构（实用率、绿地面积、配套设施、厅房布局、层高、采光通风、管道布线等）；
3.装修和设备（是豪华还是朴素、是进口还是国产、保安、消防、通讯）； 4.功能配置（游泳池、网球场、俱乐部、健身房、学校、菜场、酒家、剧院等）； 5.物业管理（收费水平、管理内容等）；
6.发展商背景（实力、以往业绩、信誉、员工素质）； 7.结论和建议（哪些需突出、哪些需弥补、哪些需调整）。
二、主力客户群定位及其特征描述
“物以类聚，人以群分”。针对“万科地产”各项目的土地环境价值，分析和判断主力客户群是今后项目营销推广的前提，通过研究购买者的职业、收入家庭结构、教育背景等方面情况，可对“万科地产”主力客户群的特征进行判断和描述；围绕主力客户群的定位，今后本项目的形象宣传、价格定位和推广手法都必须针对这群人，取得它们的认同，避免功能、信息的相互干扰。
万科地产以往的客户资源是我们最好的财富。建议认真疏理万科地产客户档案资料，从中找出主力客户群的客户信息，以便明确制定今后营销推广策略。
三、价格定位
1． 理论价格（达到销售目标）．实际价格（在预期内顺利达到销售目标的成交价格）3． 租金价格（最能反映商品房实际售价的价格）4． 价格策略
四、入市时机
入市时机并非指时间概念上的时机，而是指根据自身情况和市场状况来决定什么时候进入市场，是卖楼花还是卖现楼，是建到正负零还是等到封顶再卖，是抢到竞争对手前开卖还是等人家卖完了再说，所谓时机成不成熟即此之谓。
五、广告策略
1．广告的阶段性划分（准备期、导入期、推广期、成熟期、巩固期）2．阶段性的广告主题 3．阶段性的广告创意表现 4．广告效果监控
六、媒介策略
1． 媒介组合 2．软性新闻主题 3．投放频率 4．费用估算
七、推广费用
1． 现场包装（vi设计、营销中心、示范单位、围板等）2． 印刷品（销售文件、售楼书等）3． 阶段性广告促销费用
八、营销管理 销售实务与人员培训
万科地产的营销策略篇三
万科地产——项目全程策划流程
一、市场调研：
1，前言-----本次市调的背景、动机、运用手段、目的等；
2，市场分析：
（1）当前市场分析（开发总量、竣工总量、积压总量）
（2）区域市场分析（销售价格、成交情况）
3，近期房地产的有关政策、法规、金融形势
4，竞争个案项目调查与分析
5，消费者分析：
（1）购买者地域分布；
（2）购买者动机
（3）功能偏好（外观、面积、地点、格局、建材、公共设施、价格、付款方式）
（4）购买时机、季节性
（5）购买反应（价格、规划、地点等）
（6）购买频度
6，结论
二、项目环境调研
1，地块状况：
（1）位置
（2）面积
（3）地形
（4）地貌
（5）性质
2，地块本身的优劣势
3，地块周围景观（前后左右，远近景，人文景观，综述）
4，环境污染及社会治安状况（水、空气、噪音、土地、社会治安）
5，地块周围的交通条件（环邻的公共交通条件、地块的直入交通）
6，公共配套设施（菜市场、商店、购物中心、公共汽车站、学校、医院、文体娱乐场所、银行、邮局、酒店）
7，地块地理条件的强弱势分析（swot坐标图、综合分析）
三、项目投资分析
1，投资环境分析
（1）当前经济环境（银行利息、金融政策、开
（2）房地产的政策法规
（3）目标城市的房地产供求现状及走势（价格、成本、效益）现实土地价值分析判断（以周边竞争楼盘的售价和租价作为参照）
2，土地建筑功能选择（见下图表）
3，现实土地价值分析判断（以周边竞争楼盘的售价和租价作为参照）
4，土地延展价值分析判断（十种因素）
5，成本敏感性分析（1）容积率
（2）资金投入
（3）边际成本利润
6，投入产出分析
（1）成本与售价模拟表
（2）股东回报率
7，同类项目成败的市场因素分析
四，营销策划
（一）市场调查项目特性分析（优劣势判断，在同类物业中的地位排序）建筑规模与风格建筑布局和结构（实用率、绿地面积、配套设施、厅房布局、层高、采光通风、管道布线等）装修和设备（是豪华还是朴素、是进口还是国产、保安、消防、通讯）功能配置（游泳池、网球场、俱乐部、健身房、学校、菜场、酒家、剧院等）物业管理（是自己管理还是委托他人管理、收费水平、管理内容等）发展商背景（实力、以往业绩、信誉、员工素质）结论和建议（哪些需突出、哪些需弥补、哪些需调整）
（二）、目标客户分析
1、经济背景
•经济实力
•行业特征…… 公司（实力、规模、经营管理、模式、承受租金、面积、行业）家庭（收入消费水平、付款方式、按揭方式）
2、文化背景 ：推广方式、媒体选择、创意、表达方式.（三）、价格定位理论价格（达到销售目标）成交价格租金价格价格策略
（四）、入市时机、入市姿态
（五）、广告策略
1广告的阶段性划分
2阶段性的广告主题
3阶段性的广告创意表现
4广告效果监控
（六）、媒介策略媒介选择
2软性新闻主题
3媒介组合4投放频率
5费用估算
（七）、推广费用现场包装（营销中心、示范单位、围板等）印刷品（销售文件、售楼书等）
3媒介投放
五、概念设计
1，小区的规划布局和空间组织
2，小区容积率的敏感性分析
3，小区道路系统布局（人流、车流）
4，小区公共配套布局安排（学校、会所、购物等）
5，小区建筑风格的形式及运用示意
6，小区建筑外立面色彩的确定及示意
7，小区户型比例的搭配关系
8，小区经典户型的功能判断及其面积划分
9，小区环境绿化概念原则
10，小区环艺小品主题风格确定及示意
六、识别系统
（一）核心部分
1，名称
2，标志
3，标准色
4，标准字体
（二）运用部分
1，现场
•工地围板
•彩旗
•挂幅
•欢迎牌
2，营销中心
•形象墙
•门楣标牌
•指示牌
•展板规范
•胸卡
•工作牌
•台面标牌
3，工地办公室
•经理办公室
•工程部
•保安部
•财务部
4，功能标牌
•请勿吸烟
•防火、防电危险
•配电房
•火警119
•消防通道
•监控室
万科地产项目营销策划内容提示
一、“万科地产”品牌定位
在对同类竞争楼盘进行调研走访的前提下，进行项目的特性分析，从而确定“万科地产”的品牌定位。项目特性分析即是将自身的优点和且缺点都一清二楚地挖掘出来，目的是确立本项目在所处地段和同类物业中的地位。彻底清楚本项目的真实面目后，在推广时就会知道哪些该突出，哪些需要规避，以最佳姿态展现在目标客户面前。
“万科地产”项目特性分析包括以下内容：
1.建筑规模与风格；
2.建筑布局和结构（实用率、绿地面积、配套设施、厅房布局、层高、采光通风、管道布线等）；
3.装修和设备（是豪华还是朴素、是进口还是国产、保安、消防、通讯）；
4.功能配置（游泳池、网球场、俱乐部、健身房、学校、菜场、酒家、剧院等）；
5.物业管理（收费水平、管理内容等）；
6.发展商背景（实力、以往业绩、信誉、员工素质）；
7.结论和建议（哪些需突出、哪些需弥补、哪些需调整）。
二、主力客户群定位及其特征描述
“物以类聚，人以群分”。针对“万科地产”各项目的土地环境价值，分析和判断主力客户群是今后项目营销推广的前提，通过研究购买者的职业、收入家庭结构、教育背景等方面情况，可对“万科地产”主力客户群的特征进行判断和描述；围绕主力客户群的定位，今后本项目的形象宣传、价格定位和推广手法都必须针对这群人，取得它们的认同，避免功能、信息的相互干扰。
万科地产以往的客户资源是我们最好的财富。建议认真疏理万科地产客户档案资料，从中找出主力客户群的客户信息，以便明确制定今后营销推广策略。
三、价格定位
1． 理论价格（达到销售目标）．实际价格（在预期内顺利达到销售目标的成交价格）
3． 租金价格（最能反映商品房实际售价的价格）
4． 价格策略
入市时机
入市时机并非指时间概念上的时机，而是指根据自身情况和市场状况来决定什么时候进入市场，是卖楼花还是卖现楼，是建到正负零还是等到封顶再卖，是抢到竞争对手前开卖还是等人家卖完了再说，所谓时机成不成熟即此之谓。
五、广告策略
1．广告的阶段性划分（准备期、导入期、推广期、成熟期、巩固期）
2．阶段性的广告主题
3．阶段性的广告创意表现
4．广告效果监控
六、媒介策略
1． 媒介组合2．软性新闻主题
3．投放频率
4．费用估算
七、推广费用
1． 现场包装（vi设计、营销中心、示范单位、围板等）
2． 印刷品（销售文件、售楼书等）
3． 阶段性广告促销费用
八、营销管理
销售实务与人员培训
万科地产的营销策略篇四
2008年12月30日 01:00 21世纪经济报道
王石作为一名企业家，把自己整得像明星似的。
王石和万科在因此受益的同时，一个不留神，也会被群起而攻之，遭受到滚滚骂名。从万科霸业到个人登顶，从地产拐点论到赈灾赞助事件，王石似乎走得毫不畏惧，但也并不轻松。
说白了，这位带头大哥很倔。这正如他选择登顶，像海明威笔下的黑豹一样，孤独地表达他的征服欲。
全球经济仍是严冬，这不仅是重塑金融体系的时候，也是重塑房地产市场体系的时候。真正的改革者应该对身外的是非和背负的骂名不屑一顾，孤独的前行。
万科的两顶“红帽子”
“路轨旁抛扔着死猪，绿头苍蝇嗡嗡起舞；空气中弥漫着牲畜粪便和腐尸的混合臭气。”这是1978年的4月，王石第一次来深圳。后来他在《道路与梦想》一书中，写下了上述在笋岗北站消毒库工程现场的真实观感。王石当时的职务是广州铁路局工程五段给排水技术员，当时的他一门心思盼望深圳的工程做完后可以“逃”回广州。
5年后，已经通过招聘进入广东省外经委，并做了3年招商引资工作的王石决定杀到深圳。在深圳当时最有影响力的公司——深圳市特区经济发展公司(下称特发)谋求发展。
王石和特发公司掌舵人孙凯峰对话的结果是，他作为广东省外经委派出人员，同特发合作做生意，特发提供营业许可、银行账号，但不提供资金(广东省外经委也不提供资金)，赢利部分省外经委和特发五五分成。
就这样，在拥有进出口批文特权和资金空手道功夫的双重魔力下，王石从倒卖玉米开始，转战仪器设备等所有能赚钱的行业，直到造就了后来的万科。
王石语录：“没有红帽子，发展就没那么快；没有红帽子，发展大了更麻烦。这是我的两点结论。”
《21世纪》：说到国企改革，不能不谈到红帽子，上世纪八九十年代的深圳企业，几乎都有一顶红帽子，万科也不例外，你当时的考虑是什么？
王石：改革开放之初，对民营经济，对市场经济是逐步依次展开的，先建立经济特区，杀出一条血路，再扩展到沿海城市，进而铺展到全国。
当时的民营经济发展十分艰难，大多数企业是挂靠在国有或集体企业下面的，这就相当于有了一道红色的保护伞：虽然目前企业经营方式是市场经济的，但从理论上来讲还是国营为主，这就是红帽子的由来。
万科创业时隶属特发公司这家深圳当时最大的国营企业，特发和传统的计划经济不同，也是计划外的，但它的执照是国有。即使当时政府投的资金很少，可能就几万元，就像现在的种子基金、风险基金一样，但是是非常关键和有价值的。我相信，包括万科在内，深圳当年有一批公司都是这样挂靠的。(后来特发因摊子铺的太大、经营不善等原因出现了问题，直至2005年才最终完成债转股，由国有独资转为产权多元化)
《21世纪》：但万科当时毕竟还算是特发的子公司，你本人也是特发贸易部贸易一科的业务员。万科的前身可以追溯到1984年成立的深圳现代科教仪器展销中心，1987年更名为深圳现代科仪中心，1988年更名为深圳现代企业有限公司，也就是说在1986年9月《深圳经济特区国营企业股份化试点暂行规定》出台前后，甚至之后的一段时间里，万科的产权还是比较含糊的，为此，后来的“脱帽”也大费了一番周折。
王石：在看到了政府的《暂行规定》影印件之后，我和公司决策层很快统一了思想，要把公司所有权和经营权分离，进行股改。当时的股改确实有难度：1986年文件就出台了，但是万科到了1988年才完成股份制改造，还是国内第一批股份制公司。其中的困难在于产权界定。当时政府并没有投钱给万科，都是创始人投的，因为是国营牌子，产权就含糊。产权含糊时你是当家人，现在改制了，国家和个人的比例分配就很难平衡，你拿多了国家不干，拿少了自己不愿意。戴上红帽子之后要摘掉就不容易了。股份制改造之初，很多企业都是这样的含糊产权关系。
但是无论如何总要界定出万科是谁的。当时我并不在乎我能占多少，我的目的不是为了控制它，而是希望产权明晰了，能按市场经济方式来运作。后来，主管体制改革的副市长朱悦宁约我谈话，他说国家六你(指职工股)四怎么样？我最初有过五五分的打算，但再争执于事无补，就转变了过来。虽然后来还有波折，但产权比例问题就这样谈定了。
(王石这里所说的“后来还有波折”，是指和朱悦宁副市长谈妥的事情，第二天遭到了特发公司领导层的强烈反对，要求市政府办公厅撤回批准现代企业股份制改造文件，理由是政府越权干涉企业管理。万科接下来只能走迂回路线，先是做市委、市政府秘书班子工作，制造股改舆论先机，接着争取到了时任深圳市委书记李灏的支持，时任深圳市委副书记秦文俊也跑来与特发领导层沟通。1988年11月21日，深圳市政府批准股份制改造方案，人行深圳分行批准发行万科股票，公司定名为深圳万科企业股份有限公司，特发公司则从上级主管公司变为持股30%的第一大股东。)
《21世纪》：可问题最终解决还是到了2000年，特发把股权卖给华润之后？
王石：我觉得那是另外一个问题，最重要的是1988年的股份改造，你是你，我是我。国家占60%，职工占40%。最后特发把股权卖掉，是因为自身经营不善，贷款无法偿还，就拿持有的万科股份做有效资产质押。如果特发不卖你也没办法，它那时候情况不好，它如果经营好也不会卖；但反过来说，如果它能一直经营得很好，也一定是采用了市场化方式。
《21世纪》：但至少从1988年到1993年万科b股上市，甚至上市之后一段时期，特发作为第一大股东，对公司还是有着非常强的影响力？
王石：事后来看是这样，但股权问题已不是主要问题，关键是万科涉及的股权结构是一种内部人治理，它本身的设计是多次控股、扩股，第一大股东(那怕是现在的华润)真要再增资、再控股万科也不是做不到。但是万科的品牌、团队比较强势，比较严谨，经营绩效也好。作为上市公司，它不是大股东说了算，它更多的是靠优秀的管理层，这样的设计参照了香港大公司的架构。
一个企业成功之后，很关键是是要建立现代企业制度以及培养现代经营团队，这个是比控股更重要的。实际上大的上市公司到最后谁也没法控制它，比如说汇丰银行，谁是大股东？最大股东持股只有2%。当然这种设计会让第一大股东有点难受，我们在改革中不能强悍地去维护一些不符合市场规律的东西，我们和华润合作得很愉快，华润持股不是2%，是15%，是有发言权的。
《21世纪》：之所以提出红帽子这个问题，是因为我们特别关注两类国企个案。一个是在香港的央企，它跟内地的国企有太多的不同；另外一个是学术界提出的南派国企概念。北方的传统国企到了1998年才开始真正改革，而这一批市场化的南派国企，它不是从某一个点上突然进行改革，实际上一直在变化，包括深圳的特发、赛格这一系列的大型国企。但是这些市场化发展起来的国企，在2001年中国加入wto、市场化进一步成熟之后反倒凋落了。在这个过程中，万科既跟南派国企有衣钵关系，后来又跟香港的央企华润集团有关系，你个人前后打交道时应该对国企改革有一些自己的领悟。
王石：中国是处于从计划经济到市场经济的过渡中，纵然是深圳特区，你会发现它真正的主旋律，都是百分之百戴着红帽子的公司，像招行、中兴、华侨城，各个行业都是这样的。真正发展起来的还是这种戴红帽子的公司，这就是中国改革的特点。像平安保险、招商银行(12.16,-0.11,-0.90%,吧)这样的金融企业，民营根本不可能，你刚开始一定要戴着红帽子。北方也一样，像海尔、联想，只要有响当当字号的都是这样。
第二种情况，在体制改革创新方面，你要承担一定的风险。创新方面联想很成功，tcl也很成功，市场变化到现在，加之企业到一定规模后，不大适应市场，被迫转型。无论是南是北，你会发现这批品牌，尤其在深圳企业群，后来发展可能不好了，但其市场形态，已经跟所有制没有关系了。
《21世纪》：其实万科和平安有点相似，但是和华侨城、中兴通讯还是有一些非常根本性的区别。
王石：万科和平安还是不大一样，平安、招行、中集属于招商系，招商局从李鸿章的洋务运动到建立蛇口实验区，都是国家级试验区。招商银行、平安保险，这都是特许经营，没有那样的背景(指红帽子)，连执照都拿不到。
万科首先是国营牌照，深圳成规模的企业，当初有这块牌子和没有这块牌子的差异是很明显的，我们首先要承认其中的差异性。同样，虽然后来我们的产权是弄清楚了，但是红帽子还是很重要的。1998年特发同意把它的股权卖掉，同时让我们来选择买家，结果我们选的不是私企、不是外企，而是香港的一家央企。为什么？我们还是看重这个背景，当时是我们主动向华润伸橄榄枝的，我们只是换了一家国企大股东而已。
《21世纪》：你这句话似乎在想把万科往蛇口系上靠，蛇口系企业的特点很符合万科：头戴红帽子，同时也是市场化运作的。
王石：它的意思不一样。招商局是交通部管，在交通方面享有特权；招商局是中国官方引进外资(港资算外资)对外开放的前沿，从李鸿章开始一直到现在都是这样。华侨城是侨办，他们对外联络的是华侨和华侨子弟，投资华侨城的中国旅行社在香港也是有实力的特许经营机构，他们是另外一条系统。为什么侨办成功，招商局成功了？因为它有国资背景。
反过来，同样是有红帽子，但是像万科、金地地产的情况就是不一样的，它们是没有任何背景，也没有任何特权的。但即使是不一样的红帽子，也非常重要。我们为什么选华润，华润的背景和招商局、华侨城差不多，因为华润是外经贸部的。我们挂靠在那儿，虽然没有享受他们的特权，但是有没有红帽子还是不一样的：第一、没有红帽子你的发展就没那么快；第二、没有红帽子你发展大了之后就更麻烦。这是我的两个结论。
王石再澄清君万之争
对于发生在1994年的君万(君安证券和万科)之争，王石称万科是资本市场的宠儿，但不是资本市场的玩家。
《21世纪》：万科作为上市公司对应了中国资本市场的发展历程。中国资本市场发展的这十八年，你个人觉得有哪几个阶段？万科在这几个阶段里有没有主动的角色认知？
王石：我倒没有去想中国资本市场发展可以分几个阶段，因为万科是股份化改造之后第一批上市的公司，我们对早期资本市场有认识，然后也看到了股市后来的起起落落，再到股权分置改革——原来不能流通的法人股可以流通了，直到现在。
这个过程中我觉得万科是比较幸运的：该筹的钱都筹集到了。改革开放后出现了很多不好的风气，大家比较浮躁。但是万科从1988年股份化改造到1990年上市到现在，一直算是资本市场的宠儿。《21世纪》：我们感觉1998年以前万科还没有告别多元化，包括1994年的君万之争等一系列事件，都在表明万科那时候心还没定，万科是否曾想在当时粗放的资本主义市场里扮演一个玩家的角色？
王石：玩家哪能规范化呢？万科从里没想过要做玩家。从规范化的角度来讲，1993年发b股时我们是多元化，发了b股之后，再怎么样往下走，我们描述得非常清楚，那就是专业化。万科管理层对此有自己的认识，有自己形成的书面结论。
君安证券是万科b(5.940,0.15,2.59%,吧)股的主承销商，对我们很了解，对万科管理层的自我判断，也是认可的。但君安1994年却建议万科应该怎么走，把万科管理层已经确认的方针，说成是君安建议我们要这样做的，这本身是很滑稽的。一年前的主承销商，一年之后它就建议万科改组，这个本身从职业道德上是不可取的。
只不过君安没有成功，它做了狙击手，而万科是反狙击。你现在说万科是个玩家，万科没有，不是万科现在好了，就对过去的事不承认了。
(据《道路与梦想》记载，1994年3月30日15时，君安证券总经理张国庆主导发表了《告万科全体股东书》。这份近万字的改革倡议书，对万科经营管理中的问题提出质疑，并认为万科应全力发展和充实房地产业务，同时提出重组万科董事会。随后数日，双方展开了对万科当时的4家股东(深圳新一代企业、海南证券公司、香港俊山投资、创益投资，合占万科总股份的10.73%)与君安结盟和拆散结盟的争夺。王石认为君安的动机非常明显：通过告股东万言书，争取万科股东的支持，达到改组万科董事会，从而操纵股票走势的目的。君安因承销万科b股有1000万股仍压在手，按当时市场价亏损3000万元。王石先争取到股票连续4天停盘，后拆散了结盟。“3·30事件”在证监会市场监管部主任张资平的调停下告结。从万科日后的发展轨迹看，王石和万科显然一分为二地对待了这份来自资本市场的改革倡议书，并令万科步入新的发展历程)
《21世纪》：当时确实存在一个乱象，企业的高层、企业的管理不规范。
王石：没有，从来没有，你说万科不规范，哪里不规范？你说万科是玩家，万科从来不是玩家，万科就是从多元化到专业化的一个过程，这是应该承认的。君安把万科管理层对自身的认识，反说成给是你的建议，这个是很不地道的。但是最后我们没有吭声，没有吭声有两个原因，一是君安发展非常快，在资本市场上起的作用非常大，我们不敢得罪，之后这事就不了了之，我们也不再说什么；第二是君安后来操纵股票，玩收购概念，出事后被并到国泰证券了，我们更不好说什么。但现在要私下里说万科当时是玩家，我坚决不认同。
《21世纪》：其实，当时和现在大家对规范化的认识是不同的，万科的规范化也是一个逐步的过程。是否可以说万科是从1993年发行b股时才开始逐步规范的？
王石：不是1993年，我们从1988年就开始了。应该说1988年之前你也不知道什么是规范，改革开放就是闯，就是来赚钱，你做的一切都是不规范的。当然我们从来不行贿，那是非常明确的。
到了1988年股份化改造时，香港新鸿基证券派代表邱小菲女士来万科作指导，建议按香港的上市公司标准做。我们先是在财报上和在公司制度上照抄了香港的上市公司标准——要筹集资金，必须这样做。但资金筹到了，是到此为止，还是真的按照香港的规则做？那时候在万科内部就引发了大讨论。
当时我说我们对未来要做出判断，中国未来进行市场经济改革是要规范的还是不规范的？市场将来规范了，我们现在不规范，就会养成坏毛病，再改就难了，甚至可能死掉。我们现在规范了如果不死掉，将来肯定会很好。这是1988年我进行股份化改造时的全部意见。
虽然当时大部分人不同意，因为我是创始人，说话有绝对的权威，我说就这样定了。万科是否规范化管理，1988年是一个分水岭，至于说选择行业上的专业化是从1993年才确定的。1993年之前，政策一年一个变化，万科每年都有新的业务，每年都赚点钱，但只能跟着政策走，后来发现操作非常困难，所以到1993年决定把主业确定为房地产，之后就一直做到现在。
《21世纪》：深圳对香港的资本市场有一个学习借鉴的过程。但是像万科这样的起初就按香港的标准来规范自己、完善治理结构的企业并不多，深圳大多数企业还是跟着中国资本市场的节奏翻江倒海，到现在为止，公司治理结构真正很完善的企业也不多，或者说规范起来还要若干年。
王石：也不能这样说，中国资本市场也是不断改善，尤其到了2000年之后规范了很多，我们也是在这个资本市场上长大的。
当然资本市场还有另外一个问题，这个问题不涉及规不规范问题，而是资源倾斜的问题，资本市场本身资源配置不合理：既然我们承认民营企业非常有活力，就应该更多地去培养、去鼓励，在资本市场的占比就应该更高。但是你看现在的资本市场，大型国营企业优先排队上市，而且一上市就大得不得了。当然在一个健康的市场上大型企业非常重要，但是如果效益不是很好的大型国营企业也让它上市的话，不一定就合适。
《21世纪》：今年房地产行业形势非常被动，不过在融资这么困难的环境下，管理层居然还能批准万科再融资，是对万科规范化的回报？还是万科高端博弈的结果？
王石：这当然是规范化的回报。去年股市最好的时候我们融了100亿，今年股市不好，企业发展需要钱的时候，我们又非常成功的发了企业债，这些都是对规范的公司，持续影响好的公司的一个报酬。
住房保障破题：谁来出钱
王石的父亲是军人，母亲是锡伯族人(历史上是游牧民族)。因此王石说他的身上也延续了这种野性的精神和对生命行走的强烈渴求。而这直接贯穿着王石后来的登上珠峰之举。站在整个人生的视野上，管理企业与极限登山不无关系：同样需要坚韧不拔的意志和坚持不懈的精神。
然而，王石绝对不是一个简单的登山极限运动者，也同样不是一个简单的地产商人。从万科的两顶“红帽子”到君万之争，从率先降价到对话朱镕基，王石更多地熟练了对政经的博弈，对行业走势、宏调走势的游刃有余的把握，甚至是对社会舆论娴熟的驾驭之术。
王石是狡猾的。数十年的摸爬滚打，恩怨交织，早已让他参成了野狐禅，锻就了地产江湖上的一把老妖刀。
王石语录：“在解决城市低收入人群住房问题上，谁来出钱要明确，不明确拿什么盖？”
《21世纪》：君万之争之后，万科也在逐步做大，对政策的把握也逐步娴熟。以1998年为分界线，1998年之后是住宅市场化的过程，但之前万科已经完成了住宅公司的市场定位。朱镕基总理当时来深圳调研，你也面陈了看法，并成为朱镕基的房地产顾问。你当时对中国住宅住房政策的判断到底是怎么样的？
王石：应该是这样的，万科1993年就已经确定做房地产，到1997年、1998年就非常明确做住宅了。万科从多元化到专业化发展房地产，实际上是在做减法，那是很痛苦的。我们怎么都没想到，1998年我们会成为中国地产上市公司中最大的，换句话说我们没有把它当成目标，更没想到的是中国的住宅市场来的这么快。要知道，1993年到1997年是房地产业很困难的五年。没想到亚洲金融风暴之后人民币贬值压力很大，出口受到重大影响，这就要刺激内需，当时经济学家说钢铁不行了，汽车也不行了，唯一能刺激消费的就是房地产。中央开始推动房地产市场，这是没有想到的。我当时绝对没有想到之后发展会那么乐观，尽管我对房地产长远看好。
《21世纪》：根据你后来的侧面了解，你当时的建议对朱镕基总理有多大触动？
王石：当时除了我跟总理谈的观点，北京的经济学家也有几派观点，但是朱总理说把房地产作为经济增长点，经济学家也大都遵循经济增长点的提法，而我从实际情况出发跟总理说房地产业不可能成为经济增长点：当时的房地产业问题很多，比如产业整体规模小、投资有限制、金融信贷歧视、没有领军的规模企业等，我只不过是在总理面前说了实话，反而总理印象很深刻。
让我当顾问不是因为我顺着总理的说法，而恰好是我唱反调。说到触动，可能有一些，但影响政策多大就很难说，深圳那次座谈会之后我再也没见过他。
再后来确实有应邀去北京，原因是朱镕基在国务院办公会议上谈到中国房改、中国住宅市场健康发展时两次提到了我，告诉参会部门到深圳找一个叫王石的人。后来发改委、国务院住房改革办、建设部、国务院经济发展中心四个部门都来找我，这些部门轮番邀请我或者派人到深圳约我谈，活跃了两个月，后来就没介入了。
(1997年11月，朱镕基总理来深圳调研，深圳市领导圈定王石讲万科的科学管理和规范化建设，王石却以万科为例，大谈分税制对企业的影响。分税制是朱镕基自1993年起就力推的一项改革。随后，就房地产能否成为刺激内需的支柱产业，王石陈述了4点顾虑，反而刺激了朱镕基的改革雄心。是次座谈会上，朱镕基公开声称要聘请王石为房地产顾问。)
《21世纪》：回头来看中国的住房政策变化过程：改革早期，仍是福利房时代，还没有把房地产作为中国改革或社会转型的重要一环；后来南方开始了土地有偿转让，渐渐形成由市场来提供住房的机制，直到1998年国家确定了商品房改革的大方向，这个过程是渐进的。但到了2004年、2005年，大家又开始认为完全由市场提供住房是有问题的，政府也应承担相应的责任。这个否定之否定的过程，我们走了十几年的时间。
王石：我觉得我看的比较清楚，因为在1998年进行住房制度改革的时候，实际上原来中央并没有设立专门的住房部主管建造福利房，原来的建设部的职能是为建设公司系统建立规范、建立国家标准，真正负责福利房的是各个“条条块块”：“条条”就是各个部委自己来解决；“块块”是在地方由地方政府解决。中央财政并没有专门的支出用于建房，但确实是国家包起来。
到了1998年住房商品化，国家不再包了，但依然忽略了一个问题，就是会有一部分人不可能住得起商品房，必须有微利房、廉租屋，这还要靠国家来支持。但当时住房保障还没提到议程，谁来负责没有明确。
这个问题在2005年前后变得突出了。1998年商品化之后城市迅速扩容，迅速扩容无非是两种，一是存量的扩容，一是外围的扩容，存量的扩容就是把原来建得很差的房子拆了。拆了别人的房子需要给予补偿，补偿靠什么呢？靠发展商买地当中的地价来承担，拆迁补偿非常大，无论是实物补偿还是现金补偿都非常大。
到了2004年、2005年，该拆的都拆了，代价太大的也拆不动了，这时候还有新的需要廉租屋的人，矛盾就出来了。当然大家还没有意识到问题的关键所在，就大骂发展商太黑心了，其实这不是由发展商来解决的。差不多到了2006年，最明显的是到2007年，就已经明确了这是政府的行为，应该由政府来解决。
《21世纪》：这几年的讨论大家还是没有弄清楚很多事情：比如需要政府来提供基本居住条件的人可以分好几类：一类是公务员和公营事业体系，包括事业单位、国企的员工；第二类是你以前说过的刚入职的年轻人，至少40岁之前购买市场化住房的条件是不具备的；第三类是低保和低保边缘的群体。这三类人可能都需要政府提供保障性住房。但到现在为止政府保障住房体系还没有把这三个群体理清。我们来看深圳，政府确保公务员和公营事业体系是第一类的；第二类的是户籍低保人群，根本不考虑非户籍的。对于第三类，政府还没有想到刚入职的年轻人这个群体，这个群体现在由农民房、城中村为他们提供保障。
深圳可能是个典型，全国大概都是这样一个排序，大家在批评政府或发展商的时候都没有把这三个群体理清。
王石：你说的这个实际上是两个问题，第一是谁出钱的问题，上一次财政收入分配体制改革的时候，因为当时还没有房改，就不存在明确房改之后低收入人群的住房由谁来解决的问题。房改之后这个问题就显得重要了，中央和地方的责任需要分清楚。尤其是地方财政收入比较少的。
第二、刚才你说到的微利房、福利房，只有户籍人口才有，这就牵扯到城乡二元结构问题。现在城市有两种人：一种是有城市户口的；一种是没有城市户口的农民工，这就带来更深层次的问题。农民工住房问题比城市原住民要更严重一些。现在中央在这个问题越来越重视。
谁是农村土地流转获利者？
十七届三中全会通过的农村土地流转交易新政策，会更加刺激从城乡接合部起家的万科原有的基础，及其已经开展的住宅产业化运动。
《21世纪》：我们切入土地这个问题，联系到十七届三中全会提到土地制度改革的问题，实际上中国房地产市场的发展跟土地制度改革是息息相关的：如果没有最初深圳所谓的土地拍卖、使用权和产权分离根本不可能有后来房地产市场的发展。土地制度改革从城市到农村这样一个过程，会对中国的房地产业有怎样的影响？
王石：从城市房地产市场来看，对市场的直接影响有限，有人担心土地的价格会因此大幅下降，将来会影响房价，这个担心多余，这是我的第一个观点。
为什么这么说？咱们来看看它要解决什么问题。从农业本身来讲，我觉得是解决两个问题：第一个是解决责任承包制的问题，让农民坚定信心，过去土地承包是五年，十年，最多十五年，新政策出来后农民可以安心的长期承包；第二个解决的是流转问题，因为分田到户，中国人多地少，每个人分到很少，效率是很低的，你如果只是承包了但没有流转的合法性，将来不可能有利于大的整改，我觉得这个问题本身是土地的有效利用，应该让农民更有恒心，土地流转了才能有效率，才形成规模农业。
21世纪网
对城市来讲，可以用于建设的土地可能会增加。但是这也是跟着城市扩张节奏来进行的，短期之内不会出现大规模的转换，这是一个长期的、遵循它自己发展秩序的事情。对于房地产商来说，也不会影响它的经营。还是通过拍卖来拿地，只不过付钱的对象有变化：从长期来看，如果宅基地可以进行流转，最大的影响还是农民可以得到土地收益的大头，和以前不一样。至于说农民卖地和进城的关系，那个不是问题，本来城市化过程就不是靠卖地实现的，而是因为城市有这个能力吸引农民进城。
《21世纪》：以前很粗暴的就把土地给城市化了，尤其是城乡结合之后，直接征过来就变成了城市住宅或商业楼宇了，但现在再去跟农民谈判，购他的地的话，这个成本相对是不是太高了？
王石：不会，从整个市场的交易来讲不会的，但是有个别人我就是不卖，你出多少价钱我都不卖，那也是有的。从市场规律来分析这毕竟是少数的，就是从概率上讲不会的。
《21世纪》：为什么我会想这个问题，因为有人说万科是专门做城乡结合部的住宅供应商，我觉得这个新的方向影响最大的是城乡接合部的土地价格。
王石：现在在程序上土地交易还是要政府来主导，拍卖挂牌，我们还是走这个程序。万科不是做土地生意的，是做住宅的，我们会关注这个问题，但是这问题不会影响我们的经营。再一个，万科是靠城乡接合部开发起来的，但现在也不完全只局限于城乡接合部，万科绝对不仅仅是一个郊区开发商。
“政策帮助市场软着陆”
王石说他现在最关注的就是资金的流动性、安全性，不会考虑去并购同行，不出政策不会考虑，出政策春节之前也不会去考虑。
《21世纪》：除了土地之外，还有一个就是金融。第一这轮金融危机会不会导致中国的金融改革方向的调整，从而影响房地产行业的发展？第二也许会有另外一个影响，比如说，在金融业改革和创新不够发达的时候，银行把房地产行业的贷款算作优良资产，也许改革之后，贷款的方向也更多了，房地产业融资会受到削弱。
王石：美国的次贷危机主要是“两房”出了大事，但是中美的情况不一样。
首先美国的问题是出在房地产消费上，这跟中国的情况不一样。
第二，次贷是转化成金融衍生品卖出去的，是在透支未来的整个大背景下产生的。这和中国的房地产金融不一样。
我们回顾了房地产1998年以来的全国开放的情况，几乎每年都有关于风险防范的文件，比如防范金融风险，应对亚洲金融风暴，政府总是担心房地产出问题。尤其是从2004年到2007年，政府一直出台政策，比如提高按揭成数、提高贷款利率，绝不允许发展商贷款买地等等一系列的限制政策。
我们并没有受到美国金融创新方面的引导，中国的情况恰恰和美国相反，尤其是去年的宏观调控，你买第二套房，就提高按揭、提高利率等等。这些政策都是合理的，和美国完全不一样的。所以我想这是美国的问题，反而这样的类比引导会导致一些错误的看法。
但是也不能说中国就没有问题，尤其是2006年、2007年的通货膨胀问题，这两年政府出台了这么多政策居然还在涨，显然是投机心理在作祟。所以去年的宏观调控我觉得是非常对的，反过来讲如果没有去年的宏观调控，中国经济在次贷危机、金融风暴和中国的汇率调整造成的出口困难等因素的共同作用下，会更加困难，房地产也会更惨。
《21世纪》：你的意思是承认金融改革方向会调整？
王石：我的意思是房地产市场需要一个调整，理顺收入增长、经济增长的关系。现在的政策在帮助这个调整能够比较缓和的实现。
我当时(去年房地产市场火爆的时候)感到这种市场，这种价格是绝对不对，持续不了，但是它到什么时候停、到何时下跌你是不清楚的，这是很可怕的。
为什么去年8月份宏观调控出台后万科马上进行调整，因为我们明白了不可能再涨下去了，明白了今年会怎样。
我们从去年调整之后用了一个词叫不确定性，你不确定你宁可保守点，实际上我们只能这样，反而真的让我很难受的时候，就是价格统统往上涨，那是很恐怖的，因为价格涨，地价也涨，万科要发展规模，你也得高价去拿地。万科去年高价拿了两块地，去年12月我接受采访时就声明：第一、我要检讨；第二、绝不拿地王。
《21世纪》：我想听听您对中国宏观经济的判断，比如说，中国在多大程度上受到这一轮的冲击，因为这直接决定了万科未来几年的市场决策。
王石：我们是搞微观的，我们的微观和宏观的判断角度是不一样的。刚才我用了一个词叫不确定性，在不确定的情况下，你硬要分析怎么样怎么样，那反而是风险最大的。但不确定性并不等于说就不能进行决策，不确定性意味着你可以把不利的因素考虑多一些，甚至把严重性考虑的更严重一些。
国庆节之后，宏观调控政策也有了很明显的一些转变，开始实施减息、减税刺激消费，鼓励房地产发展，宏观调控政策的转变显然对整个房地产市场继续往下走会起到缓冲作用。什么时候这个调整结束呢？显然还需要有一个观察阶段，政策的市场消化也需要时间，有很多不确定因素不知道。
《21世纪》：坊间盛传，假如没有10月份宏观经济政策的逆转，从而给地产业松绑的话，其实对万科来说就有一个机会来并购同行，现在会不会已经失去这个机会了？
王石：应该没到那种程度。本来很多人乐观认为，美国的问题不会波及我们，但是后来大家慢慢发现，珠三角一些七八千人的大厂都破产了，市场的信心就受到了打击。对于一个有规模的企业来说，流动资金是很重要的，所以现在根本不是怎么扩大地盘的问题。
去年12月份，万科持有的现金是170亿。到今年9月底万科持有的现金是199亿。我现在关注资金的流动性和安全性问题。关注可持续发展问题。至于你什么时候把同行吃了，不出政策不会考虑，出政策春节之前也不会去考虑。
现在确实有很多公司找到万科，希望万科去收购，但是万科根本不可能去收购这么多公司。现在考验房地产商的就是资金的流动性问题，手中有资金才是至关重要的。
《21世纪》：以万科现在的规模，手上的现金190多亿，你是否认为万科现在是安全的，或者你认为万科要手上有多少现金才到一个安全线？有人估算万科这190多亿的现金里，真正可流动的或者可用的现金并不多。
王石：我们现在是很安全的。我们的现金是199亿，我们的净资产负债率是34.8%，我就报这两个数就行。
万科地产的营销策略篇五
万科地产项目可行性报告内容指引
一、前言
随着集团房地产业务不断扩张，土地储备力度逐渐加大，未来发展对新项目的需求越来越强烈。为了规范项目前期操作，提高工作效率，规避签约风险，提升集团竞争力，特制定可行性报告内容指引。
二、可行性报告内容指引
项目决策背景及摘要
一、外部环境
1、城市发展规划与宗地的关系及对项目开发的影响，如：交通捷运系统的规划与建设、城市功能规划与布局、局部区域开发重点、政府重大政策即将颁布等；
2、宗地所属地域在该城市的历史、经济、文化、战略发展等方面的地位。例如，项目处在浦东，要说明浦东在上海的地位及作为全国重点开发区的情况。
3、项目渊源，特殊的政治或文化背景，如：危房改造、高新技术区生活住宅配套、文化园、政府重点工程等；
二、内部因素
1、项目启动对公司未来几年发展战略、发展规划的意义（一般3—5年），在公司发展中的地位（是否核心项目）；
2、公司进入重点区域市场、项目合理布局，对公司提高市场覆盖率、提升品牌形象、降低经营风险、扩大社会影响力的作用；
3、从公司未来的利润需求、可持续经营等角度描述立项的意义；
第一部分：项目概况
一、宗地位置
宗地所处城市、行政区域、非行政区域（经济开发区、商贸金融区等）的地理位置。
附图：项目在该城市的区位图，标记出宗地区域位置，与标志性市政设施、建筑物（如市中心商圈、机场等）的相对位置和距离、地段的定性描述（与主要中心区域办公/商务/政府的关系）。
二、宗地现状
1、四至范围；
2、地势平坦状况，自然标高，与周边地势比较；
3、地面现状，包括宗地内是否有水渠、较深的沟壑（小峡谷）、池塘及高压线等对开发有较大影响的因素，并计算因此而损失的实际用地面积；
4、地面现有居民情况，包括具体居住人数、户数，工厂数量、规模、产品性质、开工状况等，并说明对拆迁及项目开发进度的影响；
5、地下情况，包括管线、地下电缆、暗渠、地上建筑物原有桩基及地下建筑/结构等，地上地下都要注意有没有受保护的历史文物古迹、可利用的构建；
6、土地的完整性，有否市政代征地、市政绿化带、市政道路、名胜古迹、江河湖泊等因素分割土地；
7、地质情况，包括土地结构、承载力、地下水位和抗震性要求。
附图：平面地形图，标记四至范围及相关数据；
地形地貌图，主要反映宗地地面建筑、河流、沟壑、高压线等内容；
地下状况图，包括地下管线、暗渠、电缆等。
三、项目周边的社区配套
（一）周边3000米范围内的社区配套
1、交通状况
（1）公交系统情况，包括主要线路、行车区间等；
（2）宗地出行主要依靠的交通方式，是否需要发展商自己解决；
（3）现有交通捷运系统，近期或规划中是否有地铁、轻轨等对交通状况有重大影响的工程。
附图：交通状况示意图，包括现有和未来规划的城市公共交通和快速捷运系统；
2、教育：大中小学及教育质量情况。
3、医院等级和医疗水平
4、大型购物中心、主要商业和菜市场
5、文化、体育、娱乐设施
6、公园
7、银行
8、邮局
9、其他
附图：生活设施分布图，具体位置、距离。
（二）宗地周边3000米外但可辐射范围内主要社区配套现状
四、项目周边环境（根据个案特性描述，没有的可以不写）
1、治安情况
2、空气状况
3、噪声情况
4、污染情况（化工厂、河流湖泊污染等）
5、危险源情况（如高压线、放射性、易燃易爆物品生产或仓储基地等）
6、周边景观
7、风水情况
8、近期或规划中周边环境的主要变化，如道路的拓宽、工厂的搬迁、大型医院、学校、购物中心/超市的建设等。
9、其他
五、大市政配套（都要说明距宗地距离、成本、接入的可能性）
1、道路现状及规划发展
包括现有路幅、规划路幅，规划实施的时间，与宗地的关系（影响）。
2、供水状况：现有管线、管径及未来规划和实施时间。
3、污水、雨水排放：现有管线、管径及未来规划和实施时间。
4、通讯（有线电视、电话、网络）：现有管线、上源位置、距宗地距离、涉及线路成本等。
5、永久性供电和临时施工用电：现有管线、上源位置、距宗地距离、涉及线路成本等。
6、燃气：现有管线、管径、上源位置、距宗地距离、接口位置。
7、供热及生活热水：现有管线、管径、上源位置、距宗地距离、接口位置。
附图：说明上述配套设施的管线走向、容量和接口位置，及未来规划扩容和增加的情况。
六、规划控制要点
1、总占地面积、代征地面积、净用地面积、绿化面积、道路面积
2、住宅建筑面积、公建建筑面积，公建的内容，并区分经营性和非经营性公建的面积
3、综合容积率、住宅容积率
4、建筑密度
5、控高
6、绿化率
7、其他
七、土地价格
土地价格计算的方法，若有代征地要说明代征地价格。根据购买价格计算总地价、楼面地价。
第二部分：法律及政策性风险分析
一、合作方式及条件
1、合作方基本情况：名称，主要股东投资情况，注册资本，成立时间、特殊背景等
2、合作方式：例如：一次性买断土地、建后分房（面积）、建后分销售收入、建后分利润、共同设立公司等。除直接从政府批租土地外，都要明确对方一定能够提供正规税务发票。对分房、分收入要明确合作方是否有承担营业税的义务。
3、付款进度及与拿地程序的配合
4、其他合作的主要条件
5、与合作方式相关的其它法律规定
二、土地法律性质评估
（一）现状
1、土地所有权归属
2、土地使用权归属
3、土地的用途
（二）规划
1、规划所有权归属
2、规划使用权归属
3、规划的用途
三、取得土地使用权程序评估
1、取得土地使用权的程序
2、取得土地使用权需要的工作日
3、取得商品房用地土地使用权所需条件
4、取得土地使用权的风险及控制（取得土地使用权存在的不确定因素及解决）
四、土地性质变更的评估（已经是商品房用地可以不写）
1、土地性质变更的程序和理由
2、土地性质变更的政策支持或障碍
3、土地性质变更需要的工作日
五、政策性风险评估
城市规划限制或更改、突发性政策等政府因素导致项目中断开发、报批报建流程无法完成、项目开发期间土地性质变更受挫，从而造成前期投入全部或部分损失的可能性判断。例如：优诗美地二三期、北京中关村建设停建所有区内住宅等。
六、总体评价
对各项法律手续和程序的可操作性、合法性，风险的可控性进行评价。如：签约合同中明显对我方不利的条款及其考虑；部分或全部条款存在的不确定性因素的控制；不利、不确定条款可能遭受的损失和对开发进度的影响等。
第三部分：市场分析
一、区域住宅市场成长状况
1、区域住宅市场简述
? 形成时间
? 各档次住宅区域内分布状况
? 购买人群变化
2、区域住宅市场各项指标成长状况（近3-5年）
? 开工量/竣工量
? 销售量/供需比
?平均售价
3、区域市场在市内各项指标的排名状况及发展趋势
二、区域内供应产品特征
1、各档次产品供应状况
2、各档次产品的集合特征
尤其研究与本案类似档次物业的特征
?平均售价
? 开发规模
? 产品形式
?平均消化率
?平均容积率
? 物业在区域内分布特征
3、区域内表现最好个案状况
附图：项目周边楼盘个案分布图，其中一些具代表性的未来主要竞争楼盘还要配置现场图片。
4、未来2-3年区域内可供应土地状况、产品供应量和产品类型
5、分析：本案在区域市场内的机会点
6、结论：
? 区域市场在整体市场的地位及发展态势
? 本案所在位置的价位区间和本案开发产品的价位区间及产品形式
? 本案在区域内开发市场潜力
? 本案在开发中的营销焦点问题
三、区域市场目标客层研究
1、各档次产品目标客层特征及辐射商圈范围（建立在本区域参照项目的经验研究及全市的趋势特征上）
2、结论：本案目标人群的区域来源、行业特点、产品力的偏好、购买方式和主要的关注点、诉求点。
四、目标市场定位及产品定位
1、市场定位
2、目标人群特征/来源区域/行业特点
3、产品建议
第四部分：规划设计分析
一、初步规划设计思路
1、设计概念：产品体现的主题思想，主要设计风格、设计特点。
2、主要产品类型：多层、高层，还是联排别墅或屋顶花园、顶层复式等其他类型，及不同类型产品的比例。
3、节能和环保型建筑材料选用的考虑。
4、在所在城市中，生产新型、别具一格产品的可能性。
5、如果是大型、超大型项目，对营造大社区概念的考虑。
二、规划设计的可行性分析
1、在既定容积率、净用地面积、住宅面积、配套公建面积、控高、建筑密度条件下，制造出的产品是什么类型和特性，是否符合前面提及的规划设计概念和万科所追寻的各种档次高品质住宅的要求。主要从规划设计角度判断将上述硬指标转化成现实产品的可能性。
2、容积率变化对产品设计概念、产品类型和特征的影响。
3、土地本身特征对产品设计的影响和考虑。如：地势高低、地形起伏、地块的完整性、地质状况、较深的沟壑（小峡谷）、河流、水塘、地上附着物、地下管线暗渠等对产品设计和环境保护的影响及解决的方法。
4、周边自然环境和人文环境对产品设计的影响及考虑。如：治安环境、噪声环境、污染环境、空气情况、危险源、“风水”因素等对产品规划设计和环境保护的影响及解决方法。
5、周边市政工程配套设施对产品设计的影响和考虑。如：道路状况（可能与小区主要出入口有关）、供水、排水、通讯（有线电视、电话、网络）、永久性用电和临时施工用电、燃气、供热及生活热水等对产品规划设计的影响及解决方法。
6、周边生活配套设施对产品设计的影响和考虑。如：交通状况（与是否开通业主班车有关）、商业设施（大型购物中心）、教育现状、体育娱乐公园等休闲场所、银行医院等生活设施对自身配套建设规模和面积作出判断。
7、市场分析结果对产品设计的影响和考虑。如：市场价格限制、总价控制原则与前面产品类型和产品特性设计是否存在矛盾，对产品品质是否有影响，及如何解决。
第五部分：项目开发
一、土地升值潜力初步评估。
从地理位置、土地供应、周边环境及配套、市场发展状况、政府规划、城市未来发展战略等角度对土地升值潜力做出初步评估。
二、立即开发与作为土地储备优缺点分析
三、工程计划：
工期计划、各期开工面积、竣工计划、开竣工时占当地城市市场和片区市场的占有率。
四、销售计划：
各期销售时间、价格、面积，预计销售各期的市场占有率，销售计划实现的可行性分析。
第六部分：投资收益分析
一、成本预测
说明测算假设和主要运用指标，如产品类型假设，总建筑面积，住宅和非住宅面积，容积率，项目总投资（直接建造成本加期间费用，不包括营业税和所得税）等。并参照下面表格列示：
项 目 投资总额（万元）单位成本（元/m2）
土地成本
前期工程费
基础设施费
建安工程费
配套费用
开发间接费
直接建造成本小计
营销费用
管理费用
总 计
二、税务分析
1、营业税及附加
2、所得税
3、土地增值税
上述税种的基本税率，能够享受的税收优惠政策时的税率，项目本身适用的税率，若享受地方政府的优惠政策，要特别说明该项优惠与国家政策是否有冲突，以及如何解决，具体的操作的过程是什么。
三、经济效益分析
1、经济效益分析的假设条件，如：是否享受政府各种税费的减免等
2、项目利润率、投资回报率及主要经济指标。参照以下表格：
经济指标 单位数值（元/m2）项目总金额（万元）
销售收入
直接成本
总投资
毛利率
税前利润
税后利润
销售净利率
投资回报率
3、项目开发各期的利润体现
经济指标 2001年 ﹒﹒﹒ 20××年 合 计
上半年 下半年 上半年 下半年 上半年 下半年
结算面积（m2）
单位利润(元/m2)
利润(万元)
4、敏感性分析，参照以下内容及表格，可根据实际情况增减。
（1）成本变动各项经济指标的变化，假设成本每上升（下降）一定金额或上升（下降）一定百分比来比较，如：
经济指标 预测成本×90% 预测成本 预测成本×110% 预测成本×120% 总投资
毛利率
税前利润
税后净利
销售净利率
总投资回报率
（2）售价变动各项经济指标的变化，假设售价每上升（下降）一定金额或上升（下降）一定百分比来比较，如：
经济指标 预测售价×90% 预测售价 预测售价×110% 预测售价×120% 营业额
毛利率
税前利润
税后净利
销售净利率
总投资回报率
（3）容积率变动各项指标的变化
主要指标 容积率1 容积率2 容积率3 容积率4 容积率5
多高层比
营业额
总投资 毛利率
税后利润
税后净利率
总投资回报率
四、项目资金预测
1、资金投入计划：各期地价、前期费用、基础、建安、配套、开发间接费等的投入安排。
2、资金回款计划：各期销售回款计划。
3、资金需求计划：结合整个公司资金情况，列示各期资金的需求缺口及融资途径。
4、启动资金及启动时占用资金内容、资金占用峰值、实现现金正流入时间、资金占用月平均额
第七部分：管理资源配置
五、机构设置：是否需要成立独立法人公司（项目公司）；主要部门设置。
六、人力资源需求：启动项目对个专业（部门）人员的需求，具体人数（重点是专业经理）。
七、人力资源缺口及解决：现有人员能否满足需要，缺口人员的解决途径（调动、招聘、培训等）。第八部分：综合分析与建议
一、优势：从品牌、设计、启动速度、产品品质和特性、市场竞争、营销、合作方式、大市政配套、生活配套、是否符合万科一贯发展思路等方面论述。
二、劣势：从品牌、设计、启动速度、产品品质和特性、市场竞争、营销、合作方式、大市政配套、生活配套、是否符合万科一贯发展思路等方面论述。
三、机会：从市场机会、提高市场占有率、树立品牌形象、地区性优惠政策、城市发展规划、宗地所属区域土地价格趋势等方面论述。
四、结论和建议
第九部分：竟拍和投标方式取得土地需要注意的问题
（一）主要指标测算
1、预测直接建造成本（不包括地价）、售价
2、投资收益分析（参考以下格式）：
经济指标 a a+m a+2m ﹒﹒﹒ a+nm
楼面地价
完全成本
总投资 毛利率
税前利润
税后净利
销售净利率
总投资回报率
注：a代表起拍价或投标底价，若没有底价a代表略低于可能最低中标价；m代表每次举牌增加的最小单位价格，或者是设定的敏感性（或重要性）变化值，例如100万元，变化值不宜过大。
3、根据需要，可增加如下测算：
销售净利率 完全成本 最高楼面地价 最高总地价
r1 r2 r3 ﹒﹒﹒
注：r代表可接受的销售净利率；销售净利率还可以换成其他主要分析指标，如投资回报率等。
（二）竞争对手分析
1、主要背景，控股股东情况
2、总资产、净资产、净利润（每股利润）
3、资金状况，可能资金来源，融资能力，资金成本
4、操作水平，主要开发的项目
5、参与竞争的主要目的，进而分析对手拿地的气势，是否志在必得。
（三）制定策略
1、分析盈亏平衡点，即保本销售时的地价。
2、销售净利率在10%时可接受的地价或在可接受的销售净利率时的地价。也可以通过其他指标分析可接受的地价。最终确定最高竞价和投标价。
3、把握以微弱优势取得土地使用权（开发权）的原则。
（四）资金筹措
短期集中支付大额资金的保证，自筹资金还是向金融机构融资，是否与有关金融机构达成届时一定提供融资服务的协议。
第十部分：在新城市开发需要补充的内容
一、市场分析部分增加当地商品住宅市场总体状况
1、近三到五年商品住宅市场发展状况：开工面积、竣工面积、销售面积、销售额。
2、量值描述市场状况：当年市场主要指标：土地批租量、开工量、竣工量、销售量、销售额、供需比、个人购房比例、平均售价、个人信贷额度占销售额比例。
3、各类型产品的市场特征：价位区分、各档次市场比例、发展趋势、产品特征、分布区域等。
4、各行政区市场比较：
（1）量值描述：土地批租量、开工量、竣工量、销售量、各种档次楼盘的销售比重、平均价格等。
（2）各区商品住宅分布特征：供应量、销售量变化和发展趋势等。
5、当地城市近、中期规划发展方向描述
城市发展规划、功能布局、基础设施建设等与项目开发和居民住宅密切相关方面。
6、主要发展商情况：发展商实力、企业性质、开发水平；前20名发展商最近3年的开工量、竣工量、销售量、销售额、销售率、市场占有率。
7、热点区域的表述和特征，热点产品的表述和特征
8、客户的购买偏好、购买关注的要素
9、重点楼盘描述
二、需要完成新城市发展及房地产市场调研报告（报告格式及内容另附）
附件：
1、有关宗地情况的补充证明资料和法律文件，如各种政府批文、权证等。
2、按照万科集团成本核算指导设置科目明细，详细列示成本测算过程
成本测算可采用两种方法：
（1）从预算角度，依照当地相关政府政策、法规，按照成本项目逐项分析计算。但要注意万科在规划设计、高品质要求下，可能比行业一般成本水平增加的因素。
（2）根据已做的类似项目的相关数据，并充分考虑该项目的特性，在此基础上估算。
上述两种方法在测算过程中，不是一贯而终的，不同的成本项目要运用最恰当、最科学的方法，两种方法可以交叉使用。对可上可下的成本项目在不能确定的情况下，尽可能稳健一些。可参照下面表格：
成本估算表
成本项目 总成本（万元）
一、土地获得价款
1、政府地价及市政配套
2、合作款项
3、红线外市政配套
4、拆迁补偿费
二、开发前期准备费
1、勘察设计费
2、报批报建费
3、三通一平费
4、临时设施费
三、主体建筑工程费
1、基础工程
2、结构及粗装修
3、门、窗工程
单位成本（元/m2）参考项目单位成本 说明
4、公共部位精装修
5、室内精装修
6、室内水电气暖
7、室内设备及安装
8、室内智能化系统
四、红线内市政工程费
1、室外给排水系统
2、室外采暖系统
3、室外燃气系统
4、室外高低压系统
5、室外消防系统
6、室外智能化系统
五、园林环境费
1、环境设计费
2、绿化建设费
3、建筑小品费
4、道路广场建造
5、围墙建造费
6、室外照明费
7、室外背景音乐
8、室外零星工程
六、公共配套设施费
1、游泳池
2、会所
3、幼儿园
4、学校
5、儿童游乐设施
6、商业设施
7、其他
七、开发间接费
1、工程管理费
2、营销费用
3、资本化利息
4、物业管理完善费
合 计
说明：
1、成本估算应按本表明细项目分类，因条件所限确实无法作出详细估算时可只列大类
2、参考项目可选择集团内外的项目，其标准为：①已竣工的项目；②具有最大可比性
3、现金流量预测表
4、欲签定的意向书和合同文本
5、新城市开发的市场调研报告
