光阴的迅速，一眨眼就过去了，成绩已属于过去，新一轮的工作即将来临，写好计划才不会让我们努力的时候迷失方向哦。计划书写有哪些要求呢？我们怎样才能写好一篇计划呢？以下我给大家整理了一些优质的计划书范文，希望对大家能够有所帮助。

成本管理工作计划和目标篇一

摘要：房地产开发项目与一般的产品生产不同，房地产开发项目周期长，消耗的人力、物力巨大，投资比较大，收益的周期也相对较长，因此在项目开发的过程中成本管理相对困难，风险性更高。将目标成本法应用于房地产开发项目成本管理过程中，对房地产企业控制成本，提高企业的经济效益有着很大的帮助。基于此，本文就目標成本法在房地产开发项目成本管理中的应用展开了讨论。

关键词：目标成本法；房地产；开发项目；成本管理；应用

目标成本法，即对产品成本的一种理想状态，使控制产品开发、生产等成型前资源消耗等总成本在某个阀值以内并且以特定的价格销售以期实现产品的目标利润。该方法是对企业业务的“三全”成本监控工具，即全员、全程、全方位。全员指的是企业所有员工，上至最高领导层，下至一线生产人员；全程指的是企业从产品的开发到售后服务的所有环节；全方位则是根据企业业务内容性质包括生产、后勤、战略统筹、职工培训、质量风险控制等。传统的成本管理法基本上都是注重对作业后的成本反馈，缺少对成本形成的监控；作业成本法的关注对象针对现有业务、作业；而目标成本法则是基于后者的基础，对每一项资源的分配和安置都有明确的规范记录，同时会评估各个小环节、业务对企业实现战略目标的贡献。

二、目标成本法在房地产开发项目成本管理中的应用

进行目标成本管理的第一步是确定项目的目标成本，在房地产开发项目中，因其产品具有一定的特殊性，因此在确定目标成本的过程中要对项目的整体成本先进行测定，要对项目的开发进行初步的预算编制。在进行项目的可行性研究过程中，要对项目的数据资料和相关信息进行收集和分析，通过对整个项目、企业内部的经营情况以及市场环境多方面的分析来确定项目开发的最佳成本规划。当前的目标成本的确定一般是采用倒推法，即先行确定该项目的目标利润，然后根据市场环境进行项目落成之后的价值预估，然后将项目可能创造的价值减去项目的利润即项目在开发中可以支出的成本，就是目标成本。目标利润是通过对行业利润率的调查，再利用一定方法进行计算得来的，通常是指开发单一产品的项目，如果某个项目包含有多种产品，那就需要再对利润进行相应的拆分，得到分解后的利润目标，在进行目标成本的推导。

目标成本的细化有两种不同的方式，纵向和横向。纵向细化是沿着房地产开发项目的发展趋势，逐级将总成本依照相应的核算级目对号入座，比如对于项目的开发过程，目标开发成本作为一级科目，二级科目常用的就是“土地成本”、“基础实施费”、“建安工程费”、“研发费”等。横向细化则是继纵向细化之后，把相应的成本依据各职能部门和业务性质等落实到责任体，比如期间费用常常就分为管理、生产等不同职能部门的期间费用。横、纵结合是在保证总目标成本达到的同时确保每一项分摊成本也能够控制。通过将目标成本细分后，还要根据有关程序和规范报告上级审批，待批复后各责任主体根据相关的法令文件贯彻、执行目标成本的计划。

目标成本法的研究主要是希望能够通过检查和分析，寻找成本差异的根源，进而制订相应的应对措施，同时为后期的工程项目开展修正目标成本提供参考资料和数据信息。目标成本的评估即考核，主要是考核成本责任主体的工作绩效，依据已发生的成本、成本研究的结果、工程项目的施工状况形成评估结果并予以相应的奖惩，从而营造公平的竞争环境，提高员工的工作热情。

（1）事前控制

在房地产项目开发的前期阶段，企业要根据所开发的项目进行研究和规划工作，勘察周边环境，进行项目的可行性研究，研究项目的开发过程中采用的技术、营销手段，以及财务预算等，明确成本控制目标，制定相应的管理方案。规划设计是项目前期控制的重点，如果项目设计的本身存在不合理性，那么在后期的施工中很难经过对项目的管理来达到既定的目标。因此在进行项目的设计规划时，企业要聘用专业的设计人员，或是有专业的机构进行项目的具体设计规划，让项目计划与企业制定的目标利润相符合，尽可能的节省项目开发的成本，才能保证目标利润的达成。之后是对施工单位的选择，企业可以通过招标的方式选择施工单位，对不同施工单位提供的施工方案进行分析和比较，选择最佳方案的施工单位进行合作。

（2）事中控制

房地产开发项目中，签证变更不仅可能引起项目成本上升，还可能影响进度、工期，并增加协调工作量，因此，为了有效控制项目成本，保证质量，提高效率，对签证变更的处理，事前必须严格执行相关审批流程，签证变更执行完成后，应尽快办理完工确认手续，并及时对签证变更进行结算。为保证动态成本反映的准确性，签证变更审批流程结束后，应将签证变更的预算金额加入项目成本，对动态成本进行调整；签证变更执行完成并结算后，应根据实际结算的签证变更金额替换原来的预算金额，以保证动态成本准确。

（3）事后控制

在房地产开发项目竣工后，房地产企业也要及时对项目工程进行决算，还要及时进行分析总结，对整个项目的成本情况进行评估，总结经验教训，分析成本指标。竣工决算阶段应该以财务部门和预算审计部门为主，领导项目部对项目施工中的材料进行整理，然后对其中各个过程中的资金使用进行相应的分析，查看哪些环节在成本控制之内，哪些环节超出了成本预算目标，进行原因的总结。最后对工程的目标成本管理工作进行评价和总结，作为奖惩的依据，并留作档案为以后项目的开发提供依据。

结束语：

总体来说，目标成本法是一种的系统、较为年轻的有效控制方法，需要房地产企业各部门的及时的信息对接和全面配合，为其开展和执行共同营造良好的企业内部环境，严格遵循目标成本法的应用基本原则和流程，各个员工各履其职，互相监督，使得每一项细分目标成本得以控制和实现，进而保证房地产企业在目标成本阀域内实现企业的既定利润目标。

参考文献：

[1]房地产开发项目成本控制研究[j].汪阳.住宅与房地产.2016（24）

[2]房地产开发企业项目管理存在的问题及对策[j].贺杰.北方经贸.2010（03）

[3]房地产企业成本控制流程构建分析[j].牛文光.新经济.2016（32）

成本管理工作计划和目标篇二

会计工作是信用社的一项基础性工作，肩负着核算业务、反映经营成果、预测业务发展前景，参加信用社经营决策的重要职责。会计工作的好坏，直接影响信用社的信誉和地位，关系到信用社的生存发展。为此要加大会计内控制度建设，从严治社，化险增效。

（一）要坚持不懈抓好会计规范化管理。

从整体上改变会计基础工作状况，对未实现会计达标的信用社要重点检查辅导，严格标准验收，促其达标；对已达标的信用社要定期坚持检查保证质量。力争xx年信用社会计工作达标100%，+个信用社达标升二级，升级面达30%以上。

（二）整章建制，完善内控制度。

针对辖区信用社会计的情况，进一步修改《信用社财务管理办法》、《电子联行和微机业务操作规程》等，制定出一套具有自身特点、便于信用社会计操作执行的内部管理制度规范体系，进一步规范财会人员的行为，将各种会计风险控制在规定的范围之内，达到查错防弊、堵塞漏洞、消除隐患，保证业务稳健运行的目的。

（三）确立激励机制，全面提高会计工作质量。

三是开展会计工作评比，奖优罚劣，对会计工作成绩显著，安全无事故的会计颁发荣誉证书，给予表扬，对会计工作质量差的会计员通报批评，并进行经济处罚。

20xx年利润计划目标，确定社社盈余，盈余面达xx%，盈利额x万元。综合费用额压缩到xx%。财务管理的主题应是加强核算，增收节支，支持业务的发展与创新，进一步提高经济效益。我们将以加快财会管理创新为动力，找准财会工作改革和突破口，实行积极有效财务措施。

（一）强化成本管理，严格控制费用支出。

对信用社实行综合费用率、费用限额"双轨制"管理办法。以收定支"总额控制、单项包干、节约留用、超支自负"。

一是以收入为基数，测算确定各社的应控费用额；并对存款、收息任务完成好的信用社奖励费用。

二是实行重大费用请示报告制度，信用社凡开支1000元以上的，无论什么性质，事先写出请示报告，审批后方可入帐。

三是坚持财务开支公开制，每月向职工张榜公布财务开支明细帐，增加透明度。接受群众监督，把住财务支出的关键性闸门，节支增效。

（二）大力盘活信贷资金，积极收回到逾期借款，努力提高借款收息率。

实行工效工资，切实落实"以包贷、包收、包管理、包效益"内部信贷岗位责任制，增加信贷人员的工作责任心，采取灵活多样的办法，积极清收借款应收利息，防止人情收息，杜绝"跑、冒、滴、漏"现象。创造一个新颖生动的效益工作局面，借款收息额力争达到万元，借款收息率力争超7%。

（三）立足增加存款总量，着力调整负债结构。

加大对低息存款的考核力度，积极组织低成本存款，降低存款付息率，资金成本要比上年降低0.4个百分点。

成本管理工作计划和目标篇三

20xx年上半年，我们主要围绕以下几个方面展开财务工作。

1、认真做好财务的日常工作。

上半年我们按照公司统一部署，完成年度的结账、过账工作，做好日常财务账务处理工作，季度做好公司财务分析工作以及公司月度财务快报、清欠报表、亿元项目分析报告、季报和年度报表工作，每月向公司总经理、总会计师填报《财务部工作月报》等主要指标情况，建立会计档案室，对公司直管已完工项目进行会计档案清理，及时将档案运回公司总部归档管理。每月末对公司各部门职工备用金进行催报，在6月底基本完成备用金的清理工作。

2、按照"预算前找标准、使用前看预算、开支前走程序、开支后有分析、分析后有考核"的原则，做好企业费用预算管理，费用预算工作。

财务部及时组织编制公司机关年度费用预算并分解到部门和具体责任人，对各个分公司费用预算进行审核并报公司领导审批，按人头建立费用预算实际发生台账，每季度及时向各个部门反馈费用使用情况并报公司领导。每季度末公司总部及分公司进行预算分析并形成分析报告，作好事中费用控制和总结。截止上半年公司总部管理费用751万元，加上半年尚未入账的办公楼租金40万元，以及公司上半年绩效考核及6月工资估计约70万元，补助约20万元共计约120万元未入账，上半年总部管理费用约为870万元，在年度控制目标2000万元的一半之内。

3、积极稳妥组织资源，做好公司资金的调度工作。

一是进一步做好现有银行账户清理及新成立项目经理部账户跟进管理工作。

二是建立全公司银行账户台账，及时掌控各账户资金情况。

三是通过每月铁路项目资金收支计划预算，严格控制铁路项目资金使用按公司审批意见执行，加强对铁路项目等游离于局体系外的'资金使用情况检查监督力度，落实资金计划和公司财务制度的执行情况。

四是每月末对本月资金集中情况进行统计汇报，定期和不定期对所属单位资金集中情况和银行外部账户进行检查。

五是合理布局存量资金结构，提高存量资金的综合效益，减少在途资金占用，尽量用银行承兑等保理业务方式支付，减少或延迟现金流出。全年累计使用承兑8740多万元。

六是积极与上级对接借款和缓缴上缴款项，全年共计为公司各单位投标履约向局借款10000万元，有效缓解公司资金压力，为公司对接市场提供有力的资金保证。

七是积极筹措资金为公司购置设备，为海外市场开拓提供资金保证，上半年公司共计支付各类购置设备款项1380多万元，为刚果项目部提供资金支持300多万元。

4、财务管理制度修订工作。

一是按经济业务性质完善经济合同台账，财务往来台帐、项目管理台帐、营销费用台账和资金和承兑汇票、保证金类台账等四类台账。

二是进一步完善财务预警系统。加强对合同额、营业额、利润、现金流量和应收款项指标财务信息的搜集、分析、评价，对照财务指标的标准值、历史值、同行值、预算值等，及时发出预警信号。

三是通过完善财务管理手册来完善内部控制制度，有效进行，防止、发现、纠正各方面的偏差与弊端。四是完善公司直管项目财务收支审批程序。

5、加强清欠和审计工作

一是财务部积极参与对新开工项目进行项目综合考核指标制定，参与亿元大项目成本分析和稽核。

二是对哈大项目进行审计监察和对武黄项目进行项目综合效益和财务收支情况审计，通过审计和监察工作及时向公司领导汇报项目存在的问题。

三是积极开展财务半年度检查工作，通过检查发现财务工作中好的典型拟在今后公司财务工作中进行推广，对发现的问题提出整改意见督促各单位认真整改。四是根据每月清欠月度报表，建立全公司所有项目清欠台账，动态掌握公司各项目拖欠情况和清欠进度，及时分析公司应收款项回收指标完成情况，指导分公司和重大项目清欠工作。

一是财务部深入一线的决心不是很坚定，除对铁路项目的财务工作直接管理较多外，其他项目基本处在统计资料阶段，未深入项目了解情况作出分析提出财务管理的指导意见。

二是公司财务部总部对分公司和项目的调控能力不强。

三是资金的管理措施、方法有待改进和提高。

四是财务人员的业务素质有待提升，部分财务人员只能做一些日常的收付业务，不能对本公司本项目的工作提供有力的分析证据及时预警，导致财务工作不能顺利展开，财务作用有所降低。

五是内部借款回收力度不大，借款融资总量增加，财务费用增多

1、加强资金管理，保证生产经营活动最低现金流量。下半年公司需要向局上缴3200万元，需要归还局借款11100万元，需要支付两级管理费2200万元，需要支付拖欠设备款500多万元，另外我们投标需要资金，以上共计需资金1.7亿元，公司资金极度紧张，如果不加以疏导和分析，公司资金有断链的危险，因此资金的分析和管理将会是下半年财务工作的重中之重，我们要坚持每季度召开一次全公司资金分析会，积极查找问题，弥补漏洞。此外要加大内部借款回收力度，要积极督促石武项目和安徽中烟项目在年内归还局借款。保证各单位及时上缴。

2、加强对项目现场经费和核算和控制，尤其要在项目中推广项目年度现场经费预算制度，通过制定预算加强对项目间接费用的控制。

3、加强对铁路项目固定资产管理，尽可能的将项目的折旧费和资产使用费800多万回收公司。

4、进一步加强对项目的审计，及时发现问题进行整改。

成本管理工作计划和目标篇四

摘要:金融危机以后,制造业成为了世界各国竞争的焦点,我国也面临着制造业的变革。但是因为成本管理不善的原因而导致的资源浪费，阻碍了制造业的发展。随着市场竞争的加剧，越来越多的制造业企业开始选择目标成本管理方法，本文通过分析目标成本法应用在制造业成本管理中的重要性，分析了目标成本的制定与完成步骤和目标成本管理的控制流程，提出完善目标成本法的措施。

金融危机以后,制造业成为了世界各国竞争的焦点,我国也面临着制造业的变革。2015年5月8日国务院公布了《中国制造2025》，力争用短时间进入制造业的强国行列。一直以来，制造业都在我国的经济市场中占据重要地位，但是因为成本管理不善的原因而导致的资源浪费，阻碍了制造业的发展。随着市场竞争的加剧，越来越多的制造业企业开始采用“目标成本法”，它能够帮助企业在保证实现预期利润的前提下，加大产品研发、设计阶段的投入，保证产出的产品质量，而不是一味的试图降低制造产品的成本。

“目标成本法”最初是由日本制造业提出的，它是以市场为导向设定目标的成本，一种全过程、全人员、全方位的成本管理方法，涉及到了制造业整个运行体系中的多种运行成本，包括设计成本、制造成本和营销成本等。目标成本法的可以避免制造业在成本规划和企业规划之间造成的成本膨胀，满足制造业的战略发展。在我国，由于受到技术、法律以及管理人员等因素的限制，目标成本法并没有在制造业的各个环节进行应用，只是在局部采用作业成本法，没有达到预期的效果。但是，随着我国经济的发展，随着《中国制造2025》的公布，越来越多的制造企业会选择目标成本法，来不断完善、改进自身的制造技术和管理体制，以便跟上中国的制造业的发展和企业自身的`发展。

对于制造业的企业来说，应该依照目标成本法先预定产品的目标成本。在预定目标成本时要依据企业的实际情况，结合市场调研确定企业应该研发制造的新品，每种新品都要以开发经理为中心，编制新品的开发提案，包括新品的规格样式、目标售价和预计销量等。在制定目标成本阶段，需要跨职能部门，结合包括生产、采购、业务、会计等部门人员，分解成本，把降低成本目标分解到产品的各个构件上，在满足产品性能的同时，运用价值工程降低成本。目标成本管理法与一般的预期利润不同，它是通过自身分析来确定产品的价格，不考虑社会价值。可是由于市场的多变，企业要想精准的计算出产品的销售价，进而确定产品的目标成本还是有一定难度的。

利润是企业的根本，任何企业发展的最终目标都是把利润最大化。制造业企业应首先规划和确定一个合理的目标利润，我国企业现阶段通常的做法是统计历年的利润数据，然后运用加权平均法得到企业想要的利润结果。制造业产品的目标利润是随着产品的市场价格确定的，一种产品的市场价格一经确立，随之也确定了产品的目标利润。确定好目标利润也就等同于帮助企业制定好了未来发展规划工作，确定目标利润的步骤主要包括：第一，结合历年的获得情况。企业在制定目标利润之前，应该收集和整理企业历年的获得情况，结合相关的销售信息进行整理，从中筛选出有用的信息；第二，了解竞争对手的情况，做到知已知彼。企业想要确立目标利润首先要认清自身产品的长处，同时对比竞争对手的产品，依据市场行情从而确定预估的销售量，只有这样才会使预定的目标利润相对合理；第三，结合预期销售价格。排除市场之间的竞争，销售价格的高低决定了销售量的多少，所以企业还要结合预期的销售价和销售量来确定目标利润。

目标成本执行前的控制就是对目标成本进行的前期规划工作，明确企业的成本目标，用于指导成本目标管理的执行。事前控制有利于企业明确管理和执行的方向，为企业成本目标的达成提供保障，并以此为前提，确定好各项业务的工作安排和任务目标，做到责权利的界限清晰，实现企业效益和利润的最大化。

目标成本的事中控制对于企业目标成本控制管理来说，是其最重要的环节。在成本实际执行过程中会与目标成本出现偏差，这就需要企业及时应对，根据实际情况对成本实施有效控制和调整，让企业成本回归目标成本范围内的轨道上，紧紧围绕目标成本进行生产经营，使企业成本能够合理控制，利润水平得以有效保障和实现。

企业要持续的稳定发展，就需要不断盈利和稳定客源，目标成本控制管理也要及时进行修订和适应。事后控制就是在企业销售产品实现利润后，要积极收集销售信息和客户意见，以满足客户的需求为出发点，生产适时的产品，保持产品的市场需求和竞争力，进行事后成本差异分析，并合理修订企业目标成本，使其更具可执行性。

为使目标成本法在企业成本管理中得以有效实施，企业既要根据实际情况对目标成本进行测算和预估外，更要充分发挥企业员工的积极性，为目标成本管理的控制和实施提供动力。想让企业员工发挥积极性必须通过合理的激励机制建设来实现，将员工利益与成本管理目标进行紧密联系，这样既能提高员工主观能动性，又能提升企业目标管理效果。市场经济条件下，企业的激励机制更多的还是采用绩效考核管理，合理的绩效考核，可以让企业针对员工的自身贡献和工作业绩对工资进行适当调整，保证员工公平合理的享受待遇。

企业目标成本法的实施是依据当时企业的自身实际和市场状况进行的，一旦确立和实施也只能说仅适应当时的条件，并合理有效，但是在实施和运用一段时间后，随着实际环境的变化原有的目标成本法将不再适合或适应性降低，无法为制造业成本管理合理规划和设计，这就要求企业要不断调整、优化和完善。制造行业是以生产制造为主体的产业，生产运行的每个环节都要进行成本控制和管理，利用目标成本的实现保证企业利润目标的完成。目前，我国制造企业的成本管理仍是一项复杂而繁琐的工作，加强目标成本法的应用是企业提高成本管理水平的重要途径，同时在实践运用过程中的不断优化，将降低企业人、财、物各项资源的浪费，实现利润最大化。只有这样才能使企业盈利发展，也只能这样才能使社会稳定进步，为制造业的可持续发展提供便利。

参考文献:

作者:周海燕 单位:江西杰浩硬质合金工具有限公司

成本管理工作计划和目标篇五

乙方：工程部

为减少管理层管理活动，提高公司整体管理效率，同时加强工程质量、安全监管，在保持工程部现有人员编制、待遇不变的前提下，激励员工持续改进、节约成本。甲、乙双方在遵循平等自愿、诚实信用的基础上，就__安装工程相关事宜的内部目标成本管理责任协商一致，特订立本协议书。

第一条、工程范围

甲方委托乙方按照目标成本管理的工程范围，为已签订合同或已有明确合同意向，并在__年__月__日至__年__月__日进行了设备安装，安装质量经公司__部判定为合格的__安装工程。

第二条、管理原则

1、乙方应对工程范围内所有工程施工阶段的质量控制、进度控制、信息管理、安全文明施工进行管理，备案归档资料，为甲方提供合格、及时、安全、文明的安装工程施工服务。

2、在满足第二条1条款的前提下，乙方通过加强和优化内部管理，确保实际安装成本不高于目标成本。目标成本和实际成本的差额由甲方作为奖励激励乙方。

1、目标成本=区域百分比_∑。

1.1一档区域为__，区域百分比=_%。

1.2二档区域：__，区域百分比=_%。

1.3三档区域：_，区域百分比=_%。

2、当期安装质检合格的设备数量=__部《__设备生产检验记录表》确认为质检合格的设备数量。

3、设备基价=《__设备价格表》中的“单价”;《__设备价格表》中未包含的型号，统计人员查询当期安装的首个设备对应的《__设备制作安装合同》附属文件《报价单》中“基价”的“小计”栏。

4、非一次性安装到位的设备，__部件占设备基价70%，__部件占设备基价30%。

1、工程部于下季度首月15日前拟定当季《季度工程部目标成本统计表》和《季度工程部目标的实际成本统计表》，经行政部、财务部校验，总经理核定后，采纳为当季目标成本。

2、因非工程部原因增加的成本，由工程部提交，按照公司《异常情况考核管理规定》确认，产生的费用报总经理批准后，不计入目标的实际成本。

1、工程部实际人员工资、福利、绩效、劳保、先进的奖金和商业保险等由公司行政部按公司相关规定进行发放或购买。

2、发生的其他实际成本由部门遵循《公司报销支出流程管理规定》和《公司开销审批授权书》等规定，以报销、借支的形式向公司支取。

1、包括以下项目：

1.1工程现场相关的物流过程、安装过程和售后服务过程费用。

1.2人员基本工资、劳保福利、加班工资、五险和商业保险等费用。

1.3物流设备、安装设备、维修设备、安装工具、检测工具、相关耗材的购买租赁使用，及维护保养，不包括车辆购买。

1.5人员绩效、年终奖和先进奖励。

1.6工伤费用，经社保、商业保险和医保赔付后，实际成本为差额的50%。

1.7工亡事故慰问金的50%。

2、不包括以下项目：

2.1涂装相关费用。

2.2安装质量经公司__部判定为合格，事后发生的非工程部原因造成的质量事故产生的费用。

第七条、奖励分配方法

乙方奖励分配比例如下：

1)部长，分配比例__%;

2)所有安装班组，分配比例__%。

第八条、甲方的职责

1、贯彻传达质量/环境/职业健康安全方针、各类文件、公司政策和相关法律法规。

2、协调各部门之间的业务流程，明确其他部门与乙方关联流程中不清晰的地方。

3、依法维护公司的合法利益，监督工程质量、进度、安全文明施工和施工成本控制，严格按照公司制度对浪费原材料、擅自提高人工单价、材料费和各种徇私舞弊、弄虚作假的行为进行处理。

第九条、乙方的职责

1、承担施工中安全保卫工作，若出现打架斗殴等安全事故由乙方独立承担。由此发生的安全事故责任、赔偿费用及其它损失全部由乙方承担，甲方不承担任何责任。

2、承担施工现场交通、环卫和夜间施工噪音的管理职责，若因此造成的罚款由乙方承担，公司仅负责协助解决相关问题。

3、对所有工程施工阶段质量控制、进度控制、信息管理、安全文明施工记录进行整理，按公司相关规定要求按时归档。

4、自觉维护公司和员工的利益，确保全面完成公司下达的各项施工任务。

5、按相关法律、行政法规或国家关于工程质量保修的有关规定，对交付使用的工程承担保修责任，非乙方原因造成或超出保修期的损失，按照公司《异常情况考核管理规定》确认，产生的费用报总经理批准后，不计入工程部目标成本。

6、必须遵守甲方各种管理制度和质量要求，承担甲方对乙方人员按照《异常情况考核管理规定》进行考核的结果，承担甲方对乙方按照《绩效考核管理规定》进行考核的奖罚决定。

第十条、工程要求

1、工程质量要求：必须符合国家现行施工规范、湖北省工程有关规定及相关方的'考核要求。

2、安装进度要求：乙方必须按确认的进度计划组织施工，接受对进度的检查、监督和考核。实际进度与经确认的进度计划不符时，乙方必须按要求提出改进措施，经确认后实行。

3、安全文明施工要求：内部承包人应遵守工程建设安全生产有关管理规定，严格按要求组织施工，坚决制止违章指挥和违章作业，消除事故隐患，确保安全文明施工。

第十一条、其他约定

1、本协议书一式两份，双方各执一份。

2、本协议书经甲方盖章、乙方代表人签字后即生效，本协议履行完毕后自动失效。

甲方：

代表人：

乙方：

工程部代表人：

日期：

成本管理工作计划和目标篇六

合同编号：

甲方：

乙方：

一、工程名称：

二、工程地点：

三、工程范围：

于?月日进场安装，预定安装调试期为?天（如甲方要求变更，除给乙方工程工期相应顺延外，还应承担乙方由此而产生的相关费用）。

五、工程造价：

工程造价为人民币?元整，即rmb元整。

六、付款方式：

?元整（总价的?%）后，日内进行施工。

（2）管道安装完毕当日支付人民币?元整，即rmb?元整。（总价的?%）

（3）乙方安装完成后，甲方应在十五日内给予验收，验收合格后三日内支付计人民币，即rmb?元整。（总价的?%）

（4）甲方签字验收并付清所有款项后，乙方出具工程质量保证书。

（5）若因甲方原因造成工程无法按时验收的，甲方除无权使用外，还须承担相应的保管责任及乙方的误工费用。

七、?施工管理：

（1）乙方依照双方确认的设计方案或各有关设计部门提供的图纸施工。

（2）甲方为乙方提供实施本合同的场地及水源、电源、临建宿舍等设施。

八、?工程验收后，乙方对本工程质量负责保修?年，（详见工程质量保证书）。

九、?合同及附件：本合同一式份，甲方份，乙方份。每份合同具有同等的法律效力。

十、?本合同自双方签字盖章后生效。

十一、以上各条款甲乙双方均履约后，本合同自动终止。

甲方：乙方：

代表：代表：

地址：地址：

电话：电话：

传真：传真：

日期：日期：

成本管理工作计划和目标篇七

摘要：从理论上来讲，房地产开发全过程的成本控制，主要涉及到以下几个阶段：其一，投资决策阶段；其二，规划设计阶段；其三，项目建设阶段。以目标成本管理理论为引导，积极尝试将目标成本法运用到房地产项目成本管理过程中去，以实现房地产成本管理工作质量的提升。在这样理念的基础上，积极对房地产企业开发项目的目标成本管理的流程进行总结和归纳，分析可能存在的问题并提出相对应的防范措施，由此改变当前房地产开发企业成本管理工作质量不高的现实。

关键词：目标成本法；房地产企业开发项目；成本管理

中图分类号：f270 文献标识码：a

一、目标成本法与房地产开发项目概况

目标成本法（target costing）起源于日本并被日本企业广泛采用。近几年来欧美的厂商也开始实施目标成本法，旨在实现企业竞争力的提升。从这个角度来看，目标成本法是日本企业和欧美厂商实现共赢的良好途径。所谓目标成本法，是以顾客需求为导向，实现产品价格的界定，在此基础上明确各项生产成本的额度，将其作为生成成本的度量，避免出现生产的盲目膨胀。从本质上来讲，其以市场价格为引导，并没有以实际消耗的成本对于产品进行衡量，由此有利于产品生命周期的研发和设计工作开展，规避了成本降低的尝试性动作。简单来讲，目标成本法的管理模式应该遵循以下公式：“客户收入-目标利润贡献=目标成本”。在此公式的基础上形成特定的模型，在此模型中发挥效能的是被驱动的行为主体。

作业成本法，是当前房地产企业使用比较普遍的模式，并且与目标成本法之间形成天然的联系，已然成为企业成本管理的重要手段。但是也应该区别对待，结合房地产企业的实际情况，选择合适的成本管理方法，甚至在恰当的时候选择多种成本管理方法，也是很有必要的。本文主要探讨的是目标成本法，不妨对于目标成本法的优势进行探析。

1.作业成本法与目标成本法之间的对比。无论是作业成本法，还是目标成本法，都是基于顾客和市场而进行的，在企业管理层的带领和职工的参与下，实现的成本管理模式。但是两者之间依然存在很多的区别：其一，成本管理目标是不同的。目标成本法关注的不仅仅是顾客对于产品的满意度，还关注于是否能够在这样的过程中获取相应的利润。作业成本法关注的是能否实现成本的降低，并且以评估的方式实现对于实际市场信息的分析，以保证作业成本控制到最低。其二，成本管理的核心是不同的。作业成本法是以作业为核算对象的，无论是产品，还是服务，都应该纳入到成本总和中去，它们都是企业资源成本的重要组成部分。相对于作业成本法，目标成本法，是以市场价格为基准，以此去实现对于成本的核算。其三，管理模式是不同的。对于目标成本法来讲，其遵循以下公式：客户收入-目标利润贡献=目标成本，显然驱动力不是成本，而是被驱动的行为主体。而对于作业成本法来讲，是以管理信息系统为基础，无论是产品的设计，还是物料的供应，或者是生产工艺，质量检查，包装运发，销售售后，都应该囊括在其中。

二、房地产企业开发项目的目标成本管理流程

按照房地产企业财务管理制度和开发工程特点，划分为六个成本项目种类：土地征用及拆迁费；前期工程费；建筑安装工程费；基础设施费；公共配套设施费；开发间接费用；管理费用等。而责任也根据对应发生的支出相对称。

（二）成本预测和计划

从理论上来讲，从粗到精，从总到分是成本预测的基本顺序，市场运营部门对于成本预测的可行性进行分析，在此基础上给出项目成本控制总目标。可行性研究阶段成本预测的基本程序，预算部门将主要注意力放在规划设计阶段的成本预测上，对于成本控制的内容进行细化分，由此形成项目成本管理体系。

（三）成本控制

设计管理，初步设计，设计图纸审核，采购管理，周期审核，支付管理，洽谈管理，成本信息成本核算，竣工结算，工程成本失控等，都是成本控制工作的重要内容，应该以精益求精的态度去处理，以保证成本控制的完善性。

在成本核算的过程中，主要需要做好以下几方面的工作：其一，依据实际情况，建立健全成本核算基础工作体系，保证基础性工作的顺利开展；其二，依照成本开支范围，对于成本计算对象进行界定，并且将开发成本费用进行合理分类，保证成本核算资料的完备性；其三，如果在任何时候发现成本核算出现纰漏，应该及时地采取措施进行修正，以保证成本核算的有效性。

（五）成本分析和考核

奖惩规定，成本管理考核奖惩依据各责任部门编制的成本控制计划，以此去评定各个部门在成本管理控制中发挥的效能。

三、房地产开发项目目标成本管理中可能存在的问题及应对对策

通过对于现阶段众多房地产开发企业成本管理工作的调查发现，将目标成本法运用到房地产项目成本管理中还存在很多的缺陷和不足。具体来讲，可以将其归纳总结为以下几个方面：其一，房地产开发成本管理意识淡薄。部分房地产企业依然采用规模扩展的增长模式，并且将规模作为衡量企业实力的重要标尺，往往对于成本效益不闻不问。也存在一些房地产企业，以非市场途径去获取土地资源，消耗大量的资金在资源获取方面，忽视对于成本的管理和控制，也成为常态。其二，房地产成本管理流程不科学，存在很多不合理的地方。主要是由于房地产企业管理者缺乏成本经营管理意识，尤其是对于管理决策服务的忽视，很容易使得成本管理陷入混乱的状态。其三，现阶段的房地产成本管理体系还很不完善，存在将开放项目成本管理等同于单项控制工作，如土地成本管理，配套设备管理控制等，并没有将房地产成本管理看做为系统化的工程，由此导致成本管理体系存在很大的漏洞。其四，在成本管理制度中忽视了监督和激励的作用。房地产开发周期比较长，涉及到范围广泛，牵涉到很多的利益群体，如果没有健全的监督管理制度去保证其执行，或者没有激励性的政策去保证成本管理的积极性，很容易难以发挥相关制度的效能。

（二）目标成本管理中问题应对对策

针对于上述提到的房地产开发项目成本管理过程中存在的缺陷和不足，应该积极采取对应的措施进行改善。具体来讲，我们可以从以下几个角度入手：其一，以市场为导向，树立科学的成本管理观念。成本管理战略是以企业经营战略为核心的，其牵涉到企业经营的方方面面，应该成为企业经营管理过程中需要高度重视的问题。具体来讲，以客户满意度提升为追求，对于企业运营的每一个步骤进行考量，以保证其能够满足客户的实际需求。结合实际房地产目标成本管理的需求，使用约束性或者非约束性的手段，使得企业成本管理活动得以顺利进行，主管部门之间的关系等来进行的。其二，以市场为导向，建立健全高效的成本策划体系。通过对于开发产品特点的分析，在产品规划设计的阶段就将成本管理纳入其中，处理好设计人员，成本管理人员之间的关系，以保证给出科学的成本策划方案。其三，建立面向市场的各阶段成本管理系统。具体来讲涉及到如下内容：通过对于市场信息和政策信息的分析，对于土地区位、成本、费用、价格、利润进行全面分析，由此界定土地取得相对成本；从规划设计的角度去考量成本管理，如容积率，规划风格，建筑结构，建筑材料，设备等；从项目实施前的状态去考量成本管理，如招标范围，招标内容，招标形式，标底，采购内容等；从项目实施过程去考量成本管理，如合同材料分类管理等角度。其四，以市场为导向，形成健全成本控制和监督制度。在成本管理战略，策划体系的基础上，形成对于目标的监督管理体系，以保证各项制度都能够切实的实施下去。其五，建立健全以市场为导向的评价激励机制。一般情况下在项目将要结束的时候，对于项目进行公正评价，并且将其控制在合理范围内，为今后的开发项目打下扎实的信息基础。

参考文献：

[责任编辑：庞 林]