光阴的迅速，一眨眼就过去了，成绩已属于过去，新一轮的工作即将来临，写好计划才不会让我们努力的时候迷失方向哦。计划书写有哪些要求呢？我们怎样才能写好一篇计划呢？以下是小编为大家收集的计划范文，仅供参考，大家一起来看看吧。

人力资源工作计划及思路篇一

协调处理好劳资双方关系，合理控制企业人员流淌比率，是人力资源部门的基础性工作之一。在以往的人事工作中，此项工作一直未纳入目标，也未进行规范性的操作。__年，人力资源部将把此工作作为考核本部门工作是否达到工作质量标准的项目之一。

劳资关系的协调处理目标：完善公司合同体系，除《劳动合同》外，与相关部门一些职位职员签定配套的《保密合同》《廉洁合同》《培训合同》等，认识劳动法规，尽可能避免劳资关系纠纷。争取做每一个离职员工没有较大怨言和遗憾。树立公司良好的形象。

二、详细施行方案：

1、__年元月31日前完成《劳动合同》《保密合同》《廉洁合同》《培训合同》的修订、起草、完善工作。

2、__年全年度保证与触及相关工作的每一位员工签定上述合同。并严格按合同执行。

3、为有效控制人员流淌，只有首先严格用人关。人力资源部在__年将对人员招聘工作进行进一步规范管理。一是严格检查预聘人员的资历，不仅对个人工作能力进行测评，还要对忠诚度、诚信资质、品行进行综合考查。二是任何部门需要人员都必须经人力资源部面试和检查，任何人任何部门不得擅自招聘人员和仅和人力资源部打个招呼、办个手续就自行安排工作。人力资源部还会及时地把握员工思想动态，做好员工思想工作，有效预防员工的不正常流淌。

三、施行目标需注意事项：

1、劳资关系的处理是一个比较敏感的工作，它既牵涉到企业的整体利益，也关系到每个员工的切身利益。劳资双方是相辅相承的关系，既有共同利益，又有相互需求的差距，是矛盾中统一的合作关系。人力资源部必须从公司根本利益出发，尽可能为员工争取合理合法的权益。只有站在一个客观公正的立场上，才能协调好劳资双方的关系。避免因过多考虑公司方利益而导致员工的不满，也不能因迁就员工的要求让公司利益受损。

2、人员流淌率的控制要做到合理。过于低的流淌率不利于公司人才结构的调整与提高，不利于公司增加新鲜血液和新的与公司既有人才的知识面、工作经验、社会认识程度不同的人才，轻易形成因循守旧的企业文化，不利于公司的变革和发展；但流淌率过高轻易造成人心不稳，企业员工忠诚度、对工作的认识度不高，导致工作效率的低下，企业文化的传承无法顺利持续。人力资源部在日常工作中要时辰注意员工思想动态，并了解每一位辞职员工的真正离职原因，从中做好分析，找出应对方法，确保避免员工不正常流淌。

四、目标责任人：

第一责任人：人力资源部经理

协同责任人：人力资源部经理助理(人事专员)

五、施行目标需支持与配合和事项和部门：

1、完善合同体系需请公司法律顾问予以协助；

本部门自身建设目标概述：

长期以来，人力资源部在本地区企业中没有能处在一个相应的位置。至今很多企业还连续将人事与后勤统一在行政部的组织架构中。公司自20__年建立人力资源部以来，公司领导对人力资源部的建设也极为关怀。人力资源部的自身建设也正在逐步走向规范，职能作用也逐渐得到体现。

人力资源工作作为未来企业发展的动力源，自身的正规化建设特别重要。因此，人力资源部在__年将大力加强本部门的内部管理和规范，严格按照现代化企业人力资源工作要求，将人力资源工作从简朴的人事管理提升到战略性人力资源管理的层次，使人力资源工作结果成为公司高层决策的参考依据之一。

人力资源部__年度自身建设目标为：完善部门组织职能；完成部门人员配备；提升人力资源从业人员专业技能和业务素质；提高部门工作质量要求；圆满完成本部门年度目标和公司交给的各项任务。

人力资源工作计划及思路篇二

20xx年工作核心以稳定一线员工，降低一线员工的流动性，提高生产效率，稳定品质方面完善人力资源工作。兹报请总经理批阅，请予以审定。

1、组织架构合理化调整，提高工作效率。

2、降低生产工人离职率，稳定生产。

3、建立培训体系。

4、完善kpi考核。

5、完善公司制度。

6、团队建设，和谐部门关系，建立顺畅的.沟通机制。

1、根据预期目标和市场情况，梳理人员状况和组织结构。

2、梳理公司现行人力资源管理制度中的相关内容。

1、梳理各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资提供科学依据。

2、调整招聘渠道和方法。

(1)原ok本站招聘尽面向一些中技人员方面有所优势，难适合我司招聘，20xx年暂停同其合作，继续与南方人才网合作，并同前程无忧网合作，以其广阔的资源增加甄选的空间。

(2)根据80后、90后的习惯，有效利用免费资源为企业拓展招聘方式，大街网、应届生网、hiall、58同城、百姓网等。

(3)番禺人力资源市场将做为一般技能人员、普通用工的场招聘阵地和信息收集的渠道，招聘效果不佳，但对信息获取有帮助，20xx年仍然参与。

(4根据实际招聘情)参加广东省各高校、中技的校园招聘及园内网络招聘。

(5)与政府职介中心和职业介绍所推荐中心建立合作关系，降低公司招聘成本。

(6)街头招聘针对普通用工，劳动强度大的技工学徒。

(7)大力推动本地招聘和员工引荐。

3、高素质要求人员三个月内到位，普通用工一个月内到位50%，两个月内完成。招聘到位率70%以上，招聘留用率75%以上，内部招聘率2%以上，录用率不超过15%。

4、员工总流动率不超过15%。年员工主动离职率控制在10%以下。年员工被动离职率控制在5%以下。员工留存率95%以上。

5、核心岗位人员20%产能储备，形成人员梯队，保持工作的稳定性和持续性。

1、培训需求调查分析，制定20xx年度培训计划。

(1)新员工入职培训，让新员工了解公司的企业文化，熟悉掌握企业的各种环境及基本的常识，包括规章制度，安全生产，职业安康等。

(2)员工业务技能培训，让员工掌握业务技能，并提高产品品质。让员工掌握处理工作中的各种技巧，提高客户满意度。

(3)管理层培训，培养管理层工作中的协调能力及检查督导能力，如何将工作有效完成。

(4)激励培训，有效激发员工潜能，培养员工对企业的忠诚度。

(5)员工团队凝聚力，培训员工的服务意识，激发员工活力，培养员工动脑及团结精神。

2、直线部门迫切需要的课程安排为线索组织课程和服务实现年度培训计划。

3、梳理完善入职教育、三级安全教育基本培训项目。

4、及时搜集国内知名顾问咨询和培训公司的讲师资料、培训课目资料，结合公司需要和部门需求，不定期地向各部门推荐相关培训课题信息。

5、特种作业资格培训和再培训。

6、借助20xx年高级车工培训经验，力争为我公司组织国家扶持的数控加工中心免费培训班。

7、每月一次在职员工安全教育。

8、充分倡导、利用“好学卓越”企业内部知识交流平台，在实践中不断完善。

9、企业文化的营造

(1)坚持每月组织事故学习，沉淀安全文化和质量文化。

(2)借《xx之声》之声平台塑造企业文化做好文宣工作，灌输企业经营理念。

(3)推进“共同愿景”座谈会，在学习分享中促进员工与企业共同成长，每月一次。

(4)每月组织一次文娱活动。

10、帮助员工建立职业规划，促成企业成长，员工成长。

(1)短期目标(通常在1年以上)

岗位目标、技术等级目标、收入目标;短期内要完成的主要任务;有利条件;主要障碍及其对策;可能出现的意外和应急措施。

(2)中期目标(通常在5年以上)岗位目标、技术等级目标、收入目标。

(3)长期目标(通常在20xx年以上)岗位目标、技术等级目标、收入目标、重大成果目标。

(4)人生目标：岗位目标;技术等级目标;收入目标;社会影响目标;重大成果目标。

1、试推平衡积分卡

(1)实现财务指标的运营(总目标)指标确立

(2)目标分解

(3)建立业绩关键指标。

2、梳理、完善考核指标。

3、协助各部门做好绩效考核沟通，尤其是新员工试用期的考核、正式员工月绩效考核的沟通，帮助员工成长。

2、根据《职工带薪年休假条例》第三条：“职工累计工作已满1年不满20xx年的，享受年休假5天;已满20xx年不满20xx年的，享受年休假10天;已满20xx年的，享受年休假15天。”先行在本公司工作已满一年的一天，依次例推，最多不超过5天。

3、住房第四批积分奖励分配。

4、员工生日礼金一份。

5、通过招聘等多方渠道收集市场信息，为公司的薪酬福利提供及时准确的依据。

1、建立员工沟通制度，定期进行员工访谈，包括试用期沟通、转正沟通、离职沟通等。

2、心理健康、工作压力、灾难事件、职业生涯困扰、健康生活方式、法律纠纷等提供咨询服务。

3、劳动合同、培训协议、保密协议的签订，确保依时准确，避免争议风险。

4、员工劳动合同继续保持合法、规范管理，合同文本部分条款再作规范化调整，如加入工资条款等。离职档案具有完整性、可查性、连续性，如有员工离职，及时将其从在职档案中调出，分部门、离职性质等要素存放。

5、完善“员工关爱基金”，充分发挥其积极意义。

6、预防重大突发事预防：集体劳动争议、劳资冲突、重大劳动卫生事故、重大工厂安全事故。

1、为确保员工合理流动，加强公司内部人力资源管理，提升公司人员素质与能力，做好人事日常管理各项工作。

(1)补充、完善公司人员调动和员工离职管理制度、流程及相关表格。

(2)加强人事日常行政管理工作。

①加强考勤管理流程;

②制定加班管理控制程序。

(3)完善人事档案管理流程与细化。

2、公司内部法制监督，作业流程规范和行为规范等规章制度的严肃执行。

3、员工职业安康

加强员工劳动保护工作，及时跟踪劳动保护用品的落实情况，了解楼面、出品员工的连续作业时间以及劳动强度，规范用工管理。

(1)实施企业安全主体责任制活动，二月份完成安全生产责任签约。

(2)加强检查监督，预防为主，减少环境不安全和行为不安全。

①三月份、九月份对安全设施大检查，保证基础设施本质安全。

②班组级每周检查一次，车间级每二周检查一次，厂组织每月不少于一次大检查，并各级检查书面保持记录在案。

(3)安全意识教育和安全技能教育，事故检讨分析及如何避免同类事故发生。公司级教育每月不少于一次。

(4)监督6s标准要求的落实和改进。

(5)实施企业安全生产自查自纠活动，每周不少于整改两项不安全因素造成的隐患。

4、质量体系

(1)正式组织内部审核一次，不定期监督审核体系运行情况。

(2)组织公司内审员参与iso20xx版学习，为20xx年换版工作，全面体系要求做准备。

(3)应第三方需求(顾客)对体系的更高要求的补充。

5、不定期检测保安工作能力，确保按要求执行工作任务。

6、妥善处理流动人口管理、环保管理、安全管理、消防、工会、劳动管理等事务，维护企业的公共形象。

人力资源工作计划及思路篇三

根据中共中央、国务院关于进一步加强人才工作的决定和全国人才工作会议精神，以及国务院对我行股份制改革的部署和中国人民银行、银监会有关指引的要求，为实现中国银行发展战略目标，深化劳动用工人事制度改革，建立市场化人力资源管理体制和有效的激励约束机制，制定本方案。

一、人力资源管理改革的指导思想、总体目标和主要任务

（一）指导思想

1、坚持以人为本

坚持以人为本是人力资源管理改革的出发点。要用“三个代表”重要思想统领人力资源管理改革，坚持党管人才的原则，牢固树立人力资源是第一资源、人人都可以成才、人人都可以作贡献的观念，努力创造机会平等、人尽其才的良好环境。认真贯彻科学的人才观，坚持德才兼备原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘一格选人才。落实公开、公平、公正的方针，维护员工合法权益，最大限度地调动广大员工的积极性、主动性和创造性。

2、促进绩效进步

促进绩效进步是人力资源管理改革的根本目的。要按照科学发展观的要求，根据银行发展战略、经营策略和业务需求，科学规划、合理调配和全面开发人力资源，实现人力资源管理与业务发展的良性互动，股东利益、银行利益与员工利益的有机统一。充分挖掘和发挥蕴藏在我行员工中的潜能和价值，激发广大员工爱行敬业、干事创业、建功立业的热情，提高员工敬业度，从而增强我行核心竞争力，提高我行经营效益，促进我行各项事业的全面、协调、健康、可持续发展。

3、重在转变观念、转换机制

转变观念、转换机制是人力资源管理改革的重点和难点。要以改革的思路、创新的精神、开放的眼光、务实的态度，坚决破除不合时宜、束缚人才成长和干事创业的观念、做法和体制机制弊端，大力推进人力资源管理体制的创新，建立与现代银行制度相适应的职位聘任、劳动用工、薪酬管理、绩效管理和培训开发机制。坚持市场配置人才资源的改革取向，遵循人才成长规律和人才资源开发规律，建立以能力和业绩为导向，全面、科学的人才评价机制。所有员工要转变思想观念，认真履行职责，努力加强学习，不断提高工作技能，增强对银行的忠诚度与贡献度。

4、统筹安排、稳妥推进

统筹安排、稳妥推进是人力资源管理改革的基本策略。人力资源管理改革要与其它方面的改革一道，尤其要与机构调整、流程整合、业务经营、风险管理和信息科技体系建设一道，整体研究，通盘考虑，统筹安排，协调推进。人力资源管理改革贯穿于我行改革发展的全过程，要坚持渐进、持续、积极、稳妥的方针，一切从实际出发，解放思想，实事求是，与时俱进，把改革的力度、发展的速度与员工的承受程度统一起来，确保稳定。要加强对人力资源管理改革的领导，充分发挥党委领导核心作用和党组织的思想政治优势、组织优势以及密切联系群众的优势，并建立相应的沟通机制、投诉机制和纠错机制，确保改革顺利推进。

（二）总体目标

按照现代银行制度的要求，结合中国银行的实际，建立职位能上能下、人员能进能出、收入能高能低、培育与使用相结合的市场化人力资源管理体制和有效的激励约束机制。搭建员工成就事业的发展平台，营造员工心情舒畅的工作氛围，提供员工贡献对等的价值回报，培养员工对银行的忠诚度和责任感，引导员工树立正确的世界观、人生观、价值观，倡导诚实守信、团结协作、拼搏奉献和艰苦创业精神，建设一支政治过硬、品德良好、业务精通、作风清正、爱岗敬业、遵纪守法的员工队伍，实现股东、银行价值最大化与员工个人价值最大化的有机统一。

（三）主要任务

1、建立清晰的职位体系与全员岗位聘任制，全面建设三支队伍

废除“官本位”，通过职位分析和评估，优化职位设置，对职位进行科学分类，明确各职位的内部等级结构，形成新的职位体系，改变因人设岗和人浮于事的现象。以实现岗位价值最优化为目标，以公开、平等、竞争、择优为原则，实行全员岗位聘任制，强化任职者聘约、聘期管理和任职资格管理，推行任职者辞职制度，加强聘任的监督管理。以公开竞聘为主，把公开竞聘、双向选择、市场招聘等多种方式结合起来，拓宽选人用人视野，培养使用好行内各类人才，同时，吸引国际国内优秀人才，积极做好后备人才规划与管理。开辟多种成才渠道，改变过去单一的行政职级体系，全面建设三支队伍，即建设一支高素质的经营管理人员队伍，一支高水平的专业技术人才队伍，一支高质量的技能操作人员队伍。

2、建立合同管理用工机制与通畅有序的人员退出机制

对各种形式的用工实行分类管理，逐步建立以合同管理为基础、细化到岗位管理的市场化用工机制，以及通畅有序的人员退出机制。压缩后线部门人员，充实业务一线岗位，实现人员总量逐年减少，结构不断优化。清理现有各种形式的编外用工，严格控制全行编外用工总量，改进编外用工管理，扩大劳务派遣或人事代理用工范围，探索灵活多样的用工形式。对各部门、各分行进行分类指导，不搞一刀切。对我行正式员工，在依法合规签订或变更劳动合同的基础上，进一步严格劳动合同管理，加强岗位职责与绩效考核，严格执行对不符合续签劳动合同条件人员的有关规定，逐步破除正式员工的“铁饭碗”。

3、建立市场化薪酬体系与有效的激励约束机制

坚持效率优先、兼顾公平的原则和市场化的分配导向，以岗定薪，按绩取酬，建立以岗位绩效工资制为主体的新的员工薪酬体系，改变分配上的平均主义和吃“大锅饭”的做法。坚持短期激励与长期激励相结合、精神奖励与物质奖励相结合、有效激励与严格约束相结合，将薪酬与责任、业绩、风险直接挂钩，加大对重要岗位的激励与约束，充分发挥薪酬福利的激励与保障作用。

4、建立以价值创造为导向的绩效管理体系

强化绩效管理，将全行发展战略和经营目标层层分解，形成自上而下、科学有效的绩效目标链，根据全行战略目标、部门（团队）和员工个人绩效目标，管理者与员工经常进行绩效沟通，定期开展绩效评估与反馈，公正运用绩效管理结果，积极培育良好的绩效管理文化，构建以价值创造为导向、激励约束作用明显的绩效管理体系，促进员工职业发展和银行整体绩效进步。

5、完善人力资源开发机制，加快人才培养

牢固树立全员学习、终身学习的理念，积极推动学习型银行建设。将员工培训、人才培养与开发作为员工队伍建设的重要内容，合理规划，积极推进。优化整合培训资源，注重投入产出效率，突出重点，讲求实效，量身定做，开展员工职业生涯管理，大力培养高层次人才与核心人才，形成培育与使用有机结合、员工职业发展专业化与多元化相辅相成的人力资源开发机制。

6、建立专业化的人力资源管理运营体系

转变人力资源部门的观念、职能和作风，优化职位设置与工作流程，调整人员结构，充实熟悉金融理论与银行业务的专门人才，加强专业培训，摒弃传统的“管人”观念，取消不必要的审批手续，实现由权力型部门向服务型部门的转变。精心营造人才成长和干事创业的良好环境，坚持不懈地帮助他们解除后顾之忧。建立战略管理、专业管理与客户服务三方面相辅相成的，层次合理、权责明确、服务优良、运行高效的人力资源管理运营体系，提高人力资源管理的专业化水平和服务质量与效率。

（四）实施步骤

此次人力资源管理改革，采取自上而下的方式实施。总行本部率先进行改革，计划从2004年8月开始，争取年底前基本完成按需设岗、职位聘任、以岗定薪、合同签订、绩效挂钩等工作。同时，启动人才培养项目，推进人力资源管理运营体系建设。

境内分行人力资源管理改革分两个阶段推进：2004年8-11月，选择两家分行进行改革项目咨询工作，形成境内分行按需设岗、以岗定薪、绩效挂钩的样板，其它分行按照总行的统一要求做好相关的准备工作；同时，部署全辖开展劳动合同调整与变更工作。2004年12月-2005年6月，各分行在总行的统一指导下，按照样板分行项目成果，开展按需设岗、职位聘任、以岗定薪、绩效挂钩工作。

二、建立清晰的职位体系与全员岗位聘任制

（一）优化职位设置

1、职位设置原则、职位分类与职位评估

根据流程合理、职责明确、责权利对等的原则和管理扁平化的需要，对职位设置进行优化，并根据业务发展和组织结构调整的需要动态管理，不断优化。总行将指导境内一级分行在明确部门关键职责、适当调整部门分工和业务流程的基础上，对各级各类职位进行重新梳理，规范职位名称、管理层级、岗位职责、绩效指标和任职条件，确定各部门、各分支机构职位设置方案。

按照新的职位设置方案，各分行将设置一定数量的职位，每个职位可根据实际需要配备一定数量的人员。为便于职位和人员管理，根据工作性质和业务特点，将职位划分为三大类、13个序列，分别是：经营管理类、专业技术类、技能操作类；客户关系、产品、运营、交易、风险管理、财会、稽核监察、信息科技、法律合规、人力资源、规划研究、行政文秘、其它等序列（各分行设置的具体职位序列，根据样板分行改革项目咨询结果，结合各分行的实际情况确定）。

三大类、13个序列职位的划分，是废除“官本位”、引导员工多元化职业发展、促进人岗合理匹配的需要。各类别、各序列职位之间只表明工作性质不同，不存在等级对应关系。员工根据工作需要和个人特点，选择适合自己的职业发展道路，按照职位的任职资格条件聘任上岗，实现在不同职位序列之间的转换。

影响与责任：衡量职位的工作结果对于组织的战略实现、目标达成、持续发展的直接和间接作用，以及对结果影响所承担责任的大小，权重为20%。

2、经营管理类职位的设置

经营管理类职位是指具有明确的管理下属职责和一定的管理幅度，主要负责组织和团队的领导、决策、计划、组织、指挥、控制、协调和人员管理职能的职位。经营管理类职位对组织和团队的绩效负主要责任，同时赋有与管理层级、管理幅度相对应的管理权限。

全行取消各级职务与行政级别的对应关系，取消处长、副处长、科长、副科长等领导职务称谓，取消巡视员、总经理级干部、副总经理级干部、正处级干部（调研员、监察员、稽核员、会计检查辅导员）、副处级干部（调研员、监察员、稽核员、会计检查辅导员）、正科级干部（监察员、稽核员、会计检查辅导员）、副科级干部（监察员、稽核员、会计检查辅导员）、主任科员、副主任科员等非领导职务称谓。

董事会、监事会和经营管理类职位主要设置有：

董事会、监事会设置：董事长（兼党委书记）、副董事长、执行董事、董事，监事长、监事。总行管理层设置：总行行长（ceo）、副行长、纪委书记、工会主任（兼职）、行长助理、首席运营总监（coo）、首席财务总监（cfo）、首席风险总监（cro）、首席技术总监（cto）、总法律顾问（clc）等职位（具体由董事会根据实际需要从中选取或增加）。

总行各部门设置：总经理、总监（或副总经理）、助理总经理（根据实际需要确定是否设置）、高级经理（对内可称主管）等职位。其中，总监主要在客户关系、产品部门设置；高级经理（主管）实行单一负责制，不设副职。总行各部门高级经理（主管）及以上经营管理职位的职数由总行党委确定。

境内一级分行管理层设置：行长、副行长、纪委书记（兼总稽核）、行长助理等职位。第一、二、三组分行领导层职数原则上分别为7、6、5名，其中行长1名，副行长2-4名（其中1-2名副行长主要承担业务发展部门管理职责，至多1名副行长主要承担综合管理部门管理职责，至多1名副行长主要承担支持保障部门管理职责），纪委书记与总稽核职位合并设置（现有班子中同时有纪委书记、总稽核的，在两年内逐步过渡到一个职位），行长助理根据需要可设置1名。工会主任职位由其他同级副职兼任，不再单设。

境内一级分行内设部门改称“部”，设置主管、副主管、主任（部门内设团队负责人）等职位（其对外称谓可采用市场化的称谓，在样板分行改革项目咨询工作结束后，由总行统一确定）。主管、副主管职数，在对应的总行部门总经理、总监（副总经理）职数的基础上，适当递减。

境内直属分行、二级以下分支机构的经营管理职位设置，由总行统一制订指导原则和意见，各一级分行根据总行的指导原则和意见，确定具体设置方案。其中，二级分行（含一级分行直属城区支行，下同）管理层职数，要少于所在一级分行管理层职数，并须报总行备案（对业务量大的二级分行，可以适当增加职数，授权一级分行在不突破总量的情况下，在辖内调剂）。县支行（含二级分行直属城区支行，下同）管理层职数，要少于所在直属分行、二级分行管理层职数。

海外机构经营管理职位设置方案及其管理层职数，由总行人力资源部会同海外机构管理部提出意见，报总行党委审批后执行。

挂职人员不占用职数，异地交流任职人员占用职数。

3、专业技术类职位的设置

专业技术类职位是指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技能或实践经验有一定要求的专业技术工作的职位。专业技术类职位在专业技术领域内具有一定的管理、决策和指导他人的权限。

专业技术类职位对应专业技术序列按需设置。根据岗位职责对专业技术的要求，从高到低可根据需要设4个层级，即：资深级、高级、中级、初级。专业技术职位的层级代表所从事工作任务、职责的高低。

各部门、各分行设置的专业技术职位序列、等级和职数，必须与本单位的职能要求和具体职位所担负的职责、权限、任务难度、工作负荷相一致。原则上，资深级专业技术职位只在总行部分部门、境内一级分行、直属分行和部分海外机构设置，并由总行核定。境内分行、海外机构高级（含）以下专业技术职位的设置方案，由各分行在总行统一指导下，参照上述原则确定，但其中的高级专业技术职位设置方案，需报总行备案。设置专业技术职位后，不再聘任专业技术职称，原行内评定的专业技术资格或在社会上取得的专业技术资格，予以承认，作为今后聘任相应职位的参考条件，纳入职位聘任资格管理，但不能自然转换为我行新设置的专业技术职位。

4、技能操作类职位的设置

技能操作类职位指从事工作常规性较大、技能要求相对单

一、以基本操作作业为主的职位。主要包括： 柜员：负责柜面业务办理的职位，直接为客户提供相对固定的产品服务。主要在营业机构内部设置。技术员：负责有关机器设备或应用系统具体操作的职位，为内外部客户提供清算、设备维护、技术操作等支持保障服务。在有关部门设置。

文员：负责文档及后勤事务处理的操作职位。具体负责文件、资料、档案的往来处理和保管，以及部门内部的综合后勤事务处理。在各有关部门设置。

其它：根据需要设置。

技能操作职位根据技能水平和经验，设6个层级，最低为1级，最高为6级。

设置技能操作职位后，取消原工人和技术工人的技术等级，原行内评定的技术等级资格或在社会上取得的技术等级资格，予以承认，作为今后聘任相应职位的参考条件，纳入职位聘任资格管理。

境内分行、海外机构各类人员编制总数，由总行统一核定。编制的核定以促进业务发展、与效益挂钩、有效控制成本为原则，在科学测算工作负荷、资产总量和业务发展规模的基础上，适当考虑机构历史水平和地区经济发展水平等因素，并实行动态管理。

（二）实行全员岗位聘任制

1、以公开竞聘为主，规范各类聘任方式

岗位聘任制是有效实现人岗匹配的基本制度。在我行系统内，公开竞聘是岗位聘任的主要方式。实现这个目标，大体需要1-2年的过渡期。为积极稳妥地探索改革经验，在过渡期内，允许其它的聘任方式存在。有些职位的聘任人选必须按照有关法规、规章制度，通过选举产生。少数职位还要从境内外人才市场招聘。

2、分级聘任、分级管理

根据职位的汇报关系和管理层级，按照“谁用人、谁聘任、谁管理、谁负责”的原则，分级聘任、分级管理。

新的股份公司成立后，我行建议，总行行长、副行长、行长助理等总行管理层职位的聘任，由董事会决定。

建议总行财会部、风险管理部、稽核部总经理的聘任，经行长提名，总行党委研究同意，由董事会决定。总行其他部门总经理、境内一级分行行长、海外机构总经理等职位的聘任，由总行行长提名，总行党委决定。

总行部门总监、副总经理、助理总经理、境内一级分行副行长、纪委书记（兼总稽核）、行长助理、海外机构副总经理、助理总经理等职位的聘任，由所在部门或分行主要负责人提名，总行党委决定。

部分特殊重要的专业技术职位的聘任，由所在部门或分行主要负责人提名，总行决定。

总行部门总经理、境内一级分行行长、海外机构总经理及各级单位主要负责人，按照规定的程序逐级聘任下属经营管理、专业技术和技能操作职位人员。

以上所有职位聘任，都必须经过民主推荐与组织考察的程序，都必须公开、公正、透明，决不允许一个人说了算。

加强职位聘任中的聘约和聘期管理，由聘任方与受聘方共同确定聘期内具体任务目标和履职要求。总行管理层的聘约和聘期由董事会规定。总行部门总经理的聘期一般为四年，境内一级分行行长、直属分行行长、海外机构总经理的聘期一般为五年，二级（含）以下分支机构主要负责人的聘期一般为三年。聘期结束、考核合格的可以连任，最多可连任两届。其他职位的聘期由聘任双方根据实际情况约定。聘约根据聘任方式、聘任期限自上而下签订。在聘期内由聘任方对受聘方定期进行考核，对不称职者可以解聘，不受聘期约束。

聘任工作一般在上一个聘期结束前两个月内进行（具体聘任工作尽量集中在每年的5-6月或9-11月进行）。

实行辞职制度，根据不同情况，分为因公辞职、自愿辞职、引咎辞职和责令辞职。辞职不是纪律处分，是任职者退出岗位的一个重要通道。

3、加强专业技术职位的任职资格管理

专业技术职位是支持银行经营持续发展的主体职位，具有崇高的职业地位、专业化的职业规范和严格的任职资格要求，是培养高水平专业人才的重要渠道。

逐步建立与各专业技术职位序列相适应，与岗位职责要求相一致的专业技术职位任职资格管理制度。任职资格从知识、技能、经验、行为特征、业绩等方面，对从业人员的任职要求作出明确规定，严格资格准入，贯彻“先获资格后上岗”的原则，将资格评价、上岗培训与职位聘任相结合。

4、加强聘任的监督管理

在各级各类职位的聘任工作中，要坚持公开、平等、竞争、择优的原则，增强工作的透明度和公正性，建立对聘任工作全过程的专业辅导、监督制约、后评价以及责任追究制度。让每一位员工既成为改革的参与者、竞争者，又成为监督者、知情者，确保人人公平参与竞争，最终实现择优聘任。

各级管理者在人员聘任中要真正坚持原则，严格履行程序，认真执行标准，切实遵守纪律，并承担用人的主要责任和风险，出现问题的要接受问责，即使卸任后也要对任职期间的人员聘任决策承担相应责任。有关人力资源管理和监督部门负责做好聘任工作的事前辅导、事中监督与结果后评价工作，并承担相应的责任和风险。出现问题时，要依法合规及时介入，独立开展尽职调查，客观公正地作出结论。要建立正式的渠道，让员工就聘任工作中存在的问题进行反映或申诉，并及时给予答复。对违反程序和纪律的行为，按有关规定严肃惩处。

三、积极稳妥地做好股改过渡期间境内分行的职位聘任工作

各类职位的聘任原则上应自上而下进行，为积极稳妥地启动这项工作，总行将在各分行优化职位设置后，指导各分行根据职位设置方案和人员现状，按照职位聘任权限，采取双向选择与公开竞聘相结合的办法，分层分类开展聘任工作。其中，境内一级分行行长、副行长、纪委书记（兼总稽核）、行长助理职位的聘任，由总行组织实施。分行其他职位的聘任，由分行按照职位聘任权限，逐级组织实施。

为积极稳妥做好职位聘任工作，总行成立“职位聘任工作组”（以下简称“工作组”），从各部门、各分行抽调人员参加，并外聘有关咨询公司和中介机构人员参与，由总行党委统一领导，负责总行管理的职位聘任工作的组织实施，并接受群众的监督、举报和投诉。各分行也要成立相应的工作组，负责本辖职位聘任工作的组织实施。

（一）双向选择 具体程序为：

公布职位：公布各分行职位设置方案，明确职位的名称、职数、主要职责、关键绩效指标、任职资格条件和职位所在的薪酬等级。

选择申报：符合申报条件的员工，根据职位要求和个人意愿，选择申报拟任职位，填写申报表，最多可填报两个志愿。

资格审查：组织者对申报人的情况进行核实，并对照拟选职位进行基本任职资格审查，并通知申报人。个人述职：申报人进行个人述职，说明个人以往的工作经历、业绩、能力和对所选职位的工作打算，以及拟承担的责任和义务等。

民主推荐与组织考察：根据需要和聘任方的要求，进行民主推荐，并在一定范围内公布申报情况，对申报人进行组织考察。

确定聘任人选：按照职位聘任权限，进行提名，确定聘任人选。任前公示：选择结果在一定范围内进行公示，接受群众监督。

签订合同：由聘任方和受聘方签订聘任合同（明确岗位职责、目标任务、权利义务、绩效考核指标、薪酬标准与管理办法等）。

（二）公开竞聘

对于通过双向选择无法确定职位任职者，或一个职位有多个申报人且符合基本任职资格条件的，由工作组统一组织公开竞聘工作。具体程序为： 公布职位：公布需公开竞聘职位的名称、职数、主要职责、关键绩效指标、任职资格条件和职位所在的薪酬等级，以及公开竞聘的范围、程序、方法。

竞聘申报：由符合竞聘条件的人员自愿申报拟竞聘职位。资格审查：与上述双向选择程序相同。

考试测评：根据需要，通过笔试、面试、行为访谈、竞聘述职等形式，全方位测评竞聘者与竞聘职位的适合度，择优选择胜任人选。考试测评根据需要聘请外部咨询公司参与组织实施。

确定候选人：由工作组根据考试测评结果与聘任方意见，报上级同意后提出候选人名单（至少两人），并进行公示。

民主推荐与组织考察、确定聘任人选、任前公示以及签订合同等程序：与上述双向选择程序相同。

（三）有关政策

根据尊重历史、实事求是、平稳过渡的原则要求，各分行可在股改过渡期内各级各类职位的聘任工作中，对现任各级经营管理人员、现已聘任专业技术职称或已取得专业技术职称资格的人员中，工龄较长的人员，在相应层级专业技术职位竞聘中，免除部分程序（如笔试等）；同等条件下，可优先聘任。

各级机构要高度重视和关心外派人员的工作和生活，外派人员调回境内行后，可以参加境内行任何职位的双向选择或公开竞聘。在双向选择或公开竞聘中，可以按照调回前的海外职务，比照境内行同职级人员相关政策办理。今后，外派人员调回前，派出单位必须事先征求外派人员意见，并根据其意愿、条件和本单位实际工作需要，作出适当安排，避免外派人员调回后闲置待岗现象的发生。外派人员不服从组织安排的，由派出单位人力资源部门研究报党委决定。

股改过渡期间，各分行、各级管理者要高度重视并积极做好落聘员工的工作，认真开展耐心细致的思想政治工作，鼓励他们转变观念，努力学习，争取培训后重新上岗。分行人力资源部门要通过对落聘人员的分析考察，逐个提出方案，报党委研究决定。

四、建立合同管理用工机制与通畅有序的人员退出机制

（一）建立以合同管理为基础的用工机制

取消干部身份，根据《劳动法》及国家和当地有关法律法规，银行与员工通过签订不同期限的劳动合同及岗位协议，实现由全民所有制企业员工向股份制企业员工的转换，逐步建立以合同管理为基础、细化到岗位管理的市场化用工机制。

经营管理岗位、专业技术岗位和市场替代性低的技能操作岗位人员，一般签订劳动合同及岗位协议。市场替代性高的技能操作岗位人员，本着平等自愿、协商一致的原则，在确保队伍、业务稳定的前提下，根据当地劳动力市场发展水平，逐步过渡到劳务派遣或人事代理等用工形式，并规范管理。各种形式的用工内部管理的规范程度一致，在职位聘任与晋升、职业发展、培训开发、奖励惩处、党团生活、休息休假等方面，适用相同的制度规定。

海外机构当地员工合同实行属地化管理，适用当地法律规定。

（二）股改中依法合规调整与变更劳动合同

1、股份公司成立前的劳动关系衔接

新的股份公司成立后，境内行将统一调整与变更劳动合同。在股份公司成立前，原劳动合同已到期的，在平等自愿、协商一致的前提下，区分不同情况按照下列原则掌握：员工符合我行劳动合同续签条件，员工本人及我行均愿意续签劳动合同的，原劳动合同效力延续到我行股份公司成立后劳动合同统一调整、变更时；劳动合同当事人一方提出终止合同的，依法终止劳动合同。

原劳动合同未到期，但符合劳动合同约定的解除或终止条件的，依照本行劳动合同管理办法，解除或终止劳动合同。

劳务派遣管理继续按照各分行劳务派遣管理办法执行。总行直接管理的境内外分行领导与总行签订劳动合同。

经组织批准在境内外附属机构以及其它单位长期工作的总行本部和境内分行员工，主要包括在中银国际、中银保险、中银投、软件中心、银行卡公司等机构工作的员工，根据自愿的原则，可以在2004年底前选择回派出单位参加岗位聘任（符合内退条件的可以办理内部退养）。选择继续在附属机构工作的员工，2004年底前与派出单位解除人事与劳动关系。但附属机构的员工仍然是新的股份公司的员工，享有股份公司员工应当享有的权利，承担股份公司员工应当承担的责任和义务。上述人员如一直在附属机构工作到法定退休年龄，可回派出单位办理退休手续。

原由我行分离到东方资产管理公司、银河证券公司的人员，尚未办理劳动关系解除手续的，应补办解除劳动关系手续。

2、股份公司成立后的劳动合同调整与变更

我行股份制改造导致用工主体变更，依照《劳动法》及国家有关政策规定，在平等自愿、协商一致的基础上，依法调整、变更原劳动合同。要把员工遵守合规要求的义务作为劳动合同的重要内容。

（1）无固定期限劳动合同的调整与变更

已签订无固定期限劳动合同并愿意与我行变更劳动合同的，根据《劳动法》和国家、地方政策法规，可按新的合同文本签订无固定期限劳动合同。

股份公司成立前劳动合同已到期其效力续延，符合签订无固定期限合同条件，且能够胜任劳动合同约定工作，本人提出签订无固定期限劳动合同，用人单位同意续延的，可以签订无固定期限劳动合同；不能胜任劳动合同约定工作的，终止原劳动合同。

（2）有固定期限劳动合同的调整与变更 劳动合同未到期，按照平等自愿、协商一致的原则，可以按照新的合同文本签订原劳动合同剩余期限的合同。

劳动合同已到期，不符合签订无固定期限合同的，根据所在岗位劳动力市场稀缺度和员工绩效表现，在平等自愿、协商一致的前提下，签订有固定期限劳动合同。

胜任劳动合同约定工作，且经所在单位审核同意，同时符合下述条件之一的，劳动合同期限一般不超过5年：在中层以上经营管理岗位或高级（含）以上专业技术岗位工作的。

在基层经营管理岗位或初、中级专业技术岗位工作的，劳动合同期限一般不超过3年。在技能操作岗位工作的，劳动合同期限一般为1-2年。

在经营管理、专业技术岗位工作的，经严格考核认定，可以根据我行劳动合同管理规定，签订相应期限的劳动合同。

在技能操作岗位工作的劳务派遣用工，继续执行本行劳务派遣用工管理办法。

逐步扩大劳务派遣或人事代理用工范围，争取在2005年底前，技能操作岗位的编外人员基本实行劳务派遣或人事代理等用工形式。

（4）各类不在岗人员的劳动合同处理

对于与我行存在劳动关系但实际上不在岗工作，以及相关手续不完善、存在遗留问题的各类人员，要区分不同情况、分类处理。符合签订劳动合同条件的，依法签订劳动合同。符合变更劳动合同条件的，依法变更劳动合同及岗位协议。符合解除、终止劳动合同条件的，依法解除、终止劳动合同。

（5）有关政策及要求

岗位协议作为劳动合同的附件，随劳动合同一起签订，员工在合同期内工作岗位、工作内容等发生变化时，应变更岗位协议。

在劳动合同变更中，各分行要根据自身的实际情况，在保持员工队伍整体稳定的情况下，确定劳动合同续签比例，并报总行审核批准。准确理解劳动关系续延、劳动合同签订或变更过程中的经济补偿问题。根据国家有关政策规定，我行股份制改造成为国有控股的股份公司后，股份公司承继我行原有的权利和义务，与股份公司继续保持劳动关系的员工，其股份制改造前后的工作年限合并计算，因此在此次改制进行的劳动合同变更中，不给予经济补偿。但是，在股份制改造前后依法解除或终止劳动关系（合同）的规定继续适用，并按国家有关政策规定给予经济补偿。

（三）减少人员总量，优化人员结构，疏通人员退出通道

对各种形式的用工以及办理内部退养的人员，均要纳入人员总量，统筹分类管理（但内退人员不计入绩效考核指标统计基数）。根据全行发展战略和机构调整、流程整合的实际情况，总行继续向境内一级分行下达人员计划。除少数重点地区分行外，均要下达减员计划。

大力调整人员结构。充实一线产品、营销和业务操作岗位，精干职能管理队伍，缩减支持保障人员，优化前中后台人员比例。人员配置向效益好、产量高的业务和产品线倾斜。合理配比人员的区域分布，对效益良好的重点地区分行，根据业务发展需要适度增加人员投入，严格控制并逐步缩减效益较差的地区机构的人员总量。调整人员在不同层级机构的分布，削减机关人员，充实基层机构。

建立人员分流和竞争淘汰机制。通过内部退养、撤并低产低效机构、整合内设机构和流程、实行主辅分离、控制合同续签比例、依法解除或终止劳动合同（或劳务派遣）等办法，逐步减少在岗人员总量。

境内分行继续执行《中国银行员工内部退养管理暂行办法》。2005年6月底前，在坚持本人申请、组织批准的原则下，内退条件作适当放宽：工作年限满30年，或距国家规定的退休年龄不足8年（即男年满52周岁，女干部年满47周岁、女工人年满42周岁；对于特殊地区，国家有特殊规定的从其规定）的正式员工可申请内退，因病或非因工负伤人员的内退条件不变。工作年限不满30年，或距国家规定的退休年龄超过8年的正式员工，如有特殊情况，也可申请内退，由各一级分行党委逐个研究决定。各分行党委要以高度负责的精神和认真细致的态度，严格掌握政策，谨慎操作实施，保持内退待遇的前后一致，维护员工队伍的稳定。2005年7月以后的内退政策，由新的股份公司另行研究确定。

五、建立市场化薪酬体系，积极稳妥地推进薪酬改革

（一）薪酬分配与改革的基本原则

坚持“效率优先、兼顾公平”的原则和市场化的分配导向，以当地银行同业市场价格为参照，实行有竞争力的薪酬策略。正确处理股东、银行、员工之间的利益关系，在严格控制人工成本、保证股东权益最大化与吸引并留住优秀人才之间，取得有机平衡。

坚持以岗定薪，按绩取酬。员工收入以岗位价值为基础，根据职位评估结果确定岗位工资等级，体现内部公平；员工收入与银行、团队及个人的绩效挂钩，鼓励团队协作，提倡高绩效文化。

树立“全面激励”理念，提高薪酬激励与约束的有效性。员工的货币收入与非货币收入、固定薪酬与浮动薪酬、即期收入与远期收入、物质待遇与非物质待遇，都属于全面激励的范畴，统一纳入人工成本。

（二）完善薪酬总额管理办法 全行薪酬总额，由我行根据经营效益和市场情况自主确定。实行可控制的弹性薪酬总额管理制度，审慎测算人工成本投入的产出和效益。

对分支机构薪酬总额分配，按照“多挣、多花、多贡献”的原则，突出绩效，保障重点，同时适当兼顾历史和地区经济发展水平等因素。各分支机构的经营绩效和对全行的利润贡献，是确定其薪酬总额的主要依据，也是实行差别化的资源配置政策的依据。对效益好、贡献大的重点地区分支机构，加大薪酬总额投入；对经营效益差的机构，严格控制其薪酬总额增长，努力实现人工成本投入的效益最大化。

（三）建立新的员工薪酬体系

1、岗位绩效工资制

薪酬改革后，我行将实行以岗位绩效工资制为主体的员工薪酬制度。员工的全面现金收入（除个别现金福利之外的所有现金收入）主要由岗位工资和绩效奖金两部分构成。

岗位工资主要体现岗位价值和对银行贡献的差别，岗位工资的级别和水平根据职位评估的结果确定。员工比照目标岗位的岗位职责、绩效目标和胜任能力要求，其岗位胜任程度是确定个人岗位工资水平的重要因素。员工的岗位胜任程度越高，其在相应的岗位工资等级内所获得的个人岗位工资水平越高。

绩效奖金是员工全面现金收入的重要组成部分。根据职位的工作特性和市场惯例，不同序列的职位将进入不同的薪酬激励体系，其岗位工资与绩效奖金的组合及所占比例不同。同一职位序列内部，职位等级不同，其岗位工资与绩效奖金的组合及所占比例也不同。员工实际得到的绩效奖金，根据其绩效目标的实现程度确定。每个职位的绩效指标通常包括银行、部门（或团队）及员工个人绩效指标三个方面。职位等级越高，其绩效奖金的实际给付与银行整体绩效结果挂钩的比例越高。高级经营管理职位，其绩效奖金的一部分实行延期支付，以防止短期行为。

2、海外机构员工工资制度

海外机构外派人员薪酬待遇逐步实行属地化，根据海外机构分级情况，合理确定薪酬级别，根据实际情况确定适当的补贴。在绩效挂钩的基础上，增加浮动工资比例，适当拉开收入差距。同时适当增加对环境艰苦及高风险地区外派人员的地区补助。海外机构当地员工工资制度，由各海外机构根据当地法规和我行薪酬政策，自主确定。

（四）规范福利制度

规范国家法定福利项目。对国家政策规定的各项社会保险（目前包括基本养老保险、失业保险、基本医疗保险、基本工伤保险）、住房公积金等法定福利，严格按照国家及地方有关规定，及时为符合条件的员工办理有关手续，保障员工合法权益。

依法合规，精简和规范自建福利项目。逐步实现福利项目规范化、透明化、货币化。规范现金性福利项目，严格控制现金性福利在员工收入中的占比。薪酬改革后，对现金性福利（特别是属于工资性质的），除国家政策有明确规定或由于其它特殊原因必须予以保留的项目外，原则上都要取消并纳入工资发放。

规范员工目前享受的非现金性福利项目，在条件成熟时，根据员工的需求，逐步推行菜单式的选择性福利，让员工在规定的标准内选择自己喜欢的福利组合，充分发挥福利的激励作用。严格执行国家及我行公车管理使用规定，清理纠正超标准、超范围配备公车现象，在国家政策指导下，尽快推行公车改革。简化、规范职务消费，对各级领导包括离退休领导更要严格要求，严禁违反规定搞公款消费，严禁利用本行资源经商，或从事其它经营活动。

在国家政策允许的情况下，积极研究建立相对稳定、可持续、有弹性的企业年金制度，使其成为我行薪酬福利制度的重要组成部分。

员工退休后，其社会保险关系按其曾经担任过的最高职位向社保部门转移（对因违规违纪受处分的人员以及因不尽职而免职的人员，不适用此规定）。

六、建立以价值创造为导向的绩效管理体系

（一）加强绩效过程管理

绩效管理是我行激励约束机制的重要组成部分，是将银行整体绩效、团队绩效和员工个人绩效有机结合的科学管理方法。我行绩效管理体系是一个完整的管理循环，包括以下四个环节：设定绩效目标、进行绩效沟通、实施绩效考核、运用考核结果。

1、科学设定绩效目标（指标）

设定绩效目标是绩效管理体系和流程的出发点。根据我行发展战略和当年的经营目标，每年年初，经董事会授权，行长与各单位负责人在充分沟通的基础上确定各单位当年绩效目标；单位绩效目标在主要负责人的授权下逐层分解到各团队和员工个人。科学有效地制定绩效目标是经营管理职位的重要职责。

绩效目标与单位、团队或员工个人的职责紧密相关，其中单位或团队的绩效目标可参考“平衡计分卡”工具，以衡量团队及员工个人业绩和贡献度等结果性指标为主，同时兼顾内部协作、客户服务、流程改进、学习创新等过程性指标；员工个人绩效目标应体现所在职位的核心职责要求，即关键绩效指标。

不同职位关键绩效指标的权重根据职位的具体类别和层次确定。其中，对于客户关系、交易等有明确业务量的职位，以业务量完成情况或具体财务指标作为主要考核指标；对于运营、风险管理、财会、稽核监察、法律合规、人力资源、行政文秘等职位，兼顾工作量和流程改进、服务对象评价、内部协作、学习创新等过程性指标，并根据实际与业务指标挂钩；对于信息科技、产品、规划研究等职位，可通过项目管理方式确定相关的工作质量和数量指标；对于有客户服务职能的职位，在考核任务量的同时，要有与客户服务质量有关的指标；对于各级经营管理职位，其个人关键绩效指标要与所在团队关键绩效指标紧密挂钩。绩效目标应当具体、可衡量、通过努力可以实现，并须有明确的时间要求。

2、经常进行绩效沟通

良好的绩效沟通是保证绩效目标按计划顺利完成的重要措施，要始终贯穿在业务经营与管理过程中。绩效目标确定后，各级管理者要与下属进行充分沟通，跟踪并掌握绩效目标的完成情况。当绩效目标实际完成情况与计划不相符（通常是目标完成情况没有达到计划要求）时，要及时作出相应的管理决策：与下属共同分析原因，或者及时采取措施激励下属改进工作方法、提高工作效率，或者适当调整绩效目标。各级管理者要系统掌握绩效辅导与沟通的方法和技巧。要加大对各级管理者的绩效管理培训力度，帮助其尽快掌握与下属进行绩效沟通的技能与艺术。

3、合理实施绩效考核

对绩效目标完成情况进行考核与评估，是绩效管理的重要环节。总行本部、各分行每年年底统一组织实施一次部门和员工个人的绩效考核。各部门根据自身业务经营的实际特点，组织实施对各团队和员工个人的月度、季度考核，并将平时考核作为年底考核的重要组成部分。绩效考核的方法要公平，执行要公正，过程要公开，结果要反馈本人。

在员工个人绩效考核中，各部门是实施绩效考核的主体，人力资源部门制订考核的基本原则和方法，各部门负责具体制订符合自身经营管理需要和员工能力发展要求的考核方案，力求具体化；在考核实施过程中，人力资源部门提供必要的技术辅导与问题解答，为各部门考核的顺利实施创造良好的环境；各部门要公正合理地评价每位员工的工作成绩，并给出科学的考核结果。

加强考核过程监督，确保绩效考核工作的公正和透明。被考核者对考核结果有申诉的权利。对于考核申诉，要由有关部门以事实为根据，经过调查及时给予回复，杜绝考核中的各类不公正现象。

4、公正运用考核结果

按照单位（团队）和员工个人的绩效表现，绩效考核结果可以划分为四个基本等级：“显著超出绩效目标”、“完成绩效目标”、“需要改进”、“离绩效目标有很大差距”。在员工绩效考核中，各等级人数比例不尽相同，但“显著超出绩效目标”和“离绩效目标有很大差距”的人数总和比例通常不得超过员工总数的30%。

公正合理地运用考核结果，将员工的考核等级与其绩效奖金挂钩，同时与员工个人潜力开发结合起来，根据不同类型员工的情况，实施不同的管理措施，如职位调整、加强培训、监督改进、强制退出等。通过多样化的考核结果运用，促使员工改进工作方法、提高工作质量与效率，在提高能力素质的基础上为银行作出更大贡献。在运用考核结果前，考核者与被考核者要进行充分的面谈反馈，正确分析工作成绩和主要不足，探讨增进绩效的方式，并为第二年绩效目标的制订奠定基础。

对经过一年的绩效过程管理，考核结果为“离绩效目标有很大差距”的劳动合同制员工，经过培训或调整工作岗位，仍不能胜任工作的，可设置三个月的绩效改进期，提出明确的绩效改进计划和目标。同时，允许被考核者向上级申诉。在绩效改进期内，考核者必须至少每两周与被考核者进行一次书面或口头的沟通（如采用口头方式沟通，必须作出书面记录），跟踪其绩效改进情况。三个月后，被考核者绩效没有明显改进的，应依据其劳动合同有关条款，解除劳动合同。在三个月期限内，被考核者签字确认绩效改进计划，态度良好，且绩效有明显改进的，可暂不解除劳动合同，鼓励他们努力改进，以观后效。

（二）积极培育良好的绩效管理文化

单位（团队）或员工个人的绩效，将直接影响全行整体绩效。各级管理者和员工，要正确认识绩效管理这个科学的管理体系和方法，改变过去一些片面的观念和做法，积极培育良好的绩效管理文化。我行的绩效管理以适应市场竞争、提高核心竞争力为宗旨，以落实全行发展战略、保障业务可持续发展和创造价值为导向，强调绩效目标分解的关联性，努力创造积极向上、充分信任、有效沟通、相互协作的绩效管理氛围，促进员工职业发展和银行整体绩效进步。

七、完善人力资源开发机制，加快人才培养

（一）坚持全员培训，提高员工职业发展能力

建立完善经营管理、专业技术、技能操作三大类员工职业发展通道。使从事不同岗位工作的员工都有可持续发展的职业生涯路径，并在各自的通道内有平等的晋升机会，以及不同通道之间的转换机会，鼓励行行出状元、人人作贡献、个个能成才。

完善全行岗位培训体系。建立银行按需调训和个人主动选训相结合的培训机制，使员工能在银行需要和个人意愿相结合的基础上，获得贯穿上岗、在岗、转岗、晋升等职业发展各个环节的个性化培训，特别要加强世界观、人生观、价值观、企业文化、银行发展战略和岗位技能的培训，重点培养员工的学习能力和实践能力，着力提高员工的创新能力。切实加强对员工的职业道德培养和企业文化塑造，提高思想道德素质、科学文化素质和健康素质，培养员工对银行的忠诚度和责任感，引导员工正确处理奉献与回报、银行与个人的关系，增强服务意识、团队意识、竞争意识和创新意识，提高员工队伍的整体素质和员工个人的职业发展能力。

完善员工轮岗、交流、挂职锻炼等管理办法。对部分经营管理岗位和专业技术岗位实行定期强制轮岗。尝试建立个人导师制度，选择现任管理者或资深专家担任导师，通过教授、指引、建议、咨询、辅导等角色示范，加快人才成长。

要重视对老员工职业生涯的规划，根据他们的特点，设计开发符合他们实际需要的培训开发项目，鼓励他们终身学习，做到既大胆启用德才兼备的优秀年轻人才，又珍惜爱护经验丰富、思想稳定的老员工。

（二）大力培养高层次人才与核心人才

2005年底前，基本建立以高级经营管理、专业技术职位及其后备人员为主体，包括部分优秀年轻人才和技能操作人才在内的核心人才库。核心人才库实行两级管理、动态调整。总行核心人才库人数控制在全行人员总数的1%以内，境内外机构、各业务系统的核心人才库人数控制在本机构（系统）人数的3%以内。每年对核心人才队伍进行评价和考核，建立科学有效的进出机制，核心人才库流动率不低于10%。

加强后备人才队伍建设。重要职位一般至少要有2-3位后备人选。其中1位为比较成熟的近期后备，1-2位为具有良好发展潜力的中远期后备，并不限职级和职类。人力资源部门和各有关部门对后备人选要进行评估，并按管理权限分别纳入后备人才库。各级管理者负责后备人选培养计划的制订和实施，人力资源部门负责协调与监督。

对中高级经营管理人才，有计划、有针对性地安排轮岗和挂职锻炼，丰富其基层工作经验和多岗位的工作经历。将党校培训与管理者任职培训进行整合，形成中高级管理课程（含政治素质和党性修养部分）。安排中高级管理者在任职前后6个月内参加管理课程学习。对中级管理人员，开展以管理理论与技能为基础的管理素质培训。对高级管理人员，开展以增强银行核心竞争力为导向的领导素质培训。每年选派优秀管理者到国内外著名高校进修或到国际先进银行研修。

对专业技术人才，通过脱产集中面授、电子化远程培训、以岗代训、个人导师辅导等形式，开展其上岗、在岗、转岗、晋级培训，提高其理论水平和实际工作能力。鼓励其通过自学、参加专业培训班、参加职业资格证书考试等方式进行自我开发，及时更新专业知识。为优秀专业技术人才提供国内外专业交流机会，提高专业声誉，造就一批在国内外金融界有影响的优秀专业技术人才。

认真贯彻以我为主、按需引进、突出重点、讲求实效的方针，对我行少数关键职位，积极引进海内外高级专门人才，并为他们发挥作用、施展才干创造必要的条件。

改进外派人员的选拔与培养方式。区分专业类别、职务序列和外语语种，采取考试与考察相结合的方式，实施差异化选拔，提高外派人员选派的针对性和适岗率。

继续整合、完善技能竞赛、岗位练兵活动，激励技能操作序列员工精通岗位知识和技能。

（三）加大年轻人才的培养开发力度

安排优秀年轻人才到重要岗位上接受锻炼。2005年底前实现以下目标：境内一级分行部门、二级分行、一级分行直属城区支行管理层，以40岁左右的人员为主体，35岁以下人员要有一定比例；总行各部门、境内各一级分行、各海外机构管理层中，至少有1名40岁以下人员。

对优秀年轻人才职业生涯规划要重点设计、优先实施，确保其轮岗、海外以岗代训、挂职锻炼、外派外训等得到优先安排。各级管理者以及年轻人才的个人导师要主动、定期与年轻人才面谈沟通，跟踪了解其思想动态，分析其绩效表现和能力建设情况，提出改进建议，认真记录年轻人才培养档案。

逐步实施“管理培训生项目”和“管理素质发展项目”，分别从经过一段时间考察的新入行人员以及核心人才库人员中选拔有较大发展潜力者，在一段时间内通过党校学习、轮岗锻炼、短期外派、脱产专项进修、个人导师辅导等方式进行培养。

（四）完善考核评价，提高培训专业能力

按照“统一规划、分级负责、分级实施”的人才培养管理原则，强化各级管理者在人才培养中的职责。在各级管理者绩效考核指标中，纳入人才培养的四项指标：员工职业生涯设计与辅导、后备人才梯队建设、推荐优秀人才轮岗以及本人培训完成情况，未达标者不得评为“完成绩效目标”及以上档次。专业技术人员和技能操作人员未能满足岗位准入、在岗、转岗、晋级等对培训经历要求的，不得从事相应的岗位工作。

推行分类管理和专业指引相结合的培训管理方法，逐步推出提高人员整体素质、促进业务发展的“培训指引”。充分发挥北京、上海研修院和海外培训中心的优势，合理利用其它培训基地，逐步形成布局合理的培训网络。建立核心人才到培训基地轮岗进行课程开发和授课的“研修生”制度，聘请行内外专家定期到培训基地担任“客座讲师”或专职教师。

开发高质量的培训产品。加快“菜单式”、“模块化”、分层分类的培训课程开发，形成企业文化与价值观、领导与管理、银行专业知识、通用技能四个公共课程模块及配套教材、案例库。完善“训前严格选拔、训中考核监督、训后跟踪评价”的管理流程。制订以定量分析为主的培训效果考核办法。完善在岗培训、脱产集中面授培训和自我开发相结合的培训形式。加快电子化培训系统建设，大力制作、引进教学课件，发挥其在培训体系中的重要作用。

八、建立专业化的人力资源管理运营体系

新的股份公司成立后，董事会设立提名与薪酬委员会，承担人力资源战略管理功能，包括全行人力资源战略规划、总行管理层人选提名、重大政策方案决策、各机构人力资源政策协调等。总行人力资源部为总行管理层提供专业化的决策备选方案和信息支持。境内一级分行、直属分行人事教育处、二级分行人事教育部均改称“人力资源部”，由总行人力资源部进行矩阵式管理。

境内一级分行党委在总行统一政策框架下，承担本辖人力资源战略管理功能。一级分行人力资源部在其领导下，负责本辖人力资源管理与服务。直属分行、二级分行人力资源部，原则上作为人力资源政策的执行机构和前端服务机构。

海外机构总经理承担本辖人力资源战略管理功能，人力资源部门在其领导下，负责本辖人力资源管理与服务。

（二）提高人力资源部门的专业化水平

转变人力资源部门职能。重点强化规划、指导和服务职能。要配合业务发展需求，做好人力资源规划；加强对人力资源管理专业和技能的研究，为各部门和分行提供专业化的指导，设计专业化的管理政策和服务产品；集中提供基础操作层次的各类事务性服务，规范客户服务，提高服务质量和效率。

优化人力资源管理组织结构。改变人力资源部门单一的直线职能制设置，有效整合总行与各部门、各分行之间的人力资源管理机构的关系，形成战略一致、上下联动、提供全方位服务的网络化组织结构。在人力资源部门内部实行前、中、后台适度分离，实现客户服务、专业服务和基础服务的相对独立和有机结合。内设团队按领导力发展、招聘与配置、机构与绩效、薪酬与福利、培训开发、海外关系、信息档案与人事服务等专业来设置。

调整人力资源部门人员结构。充实熟悉金融理论与银行业务的骨干力量，建设高素质、专业化的人力资源管理队伍。加强人力资源管理队伍全员培训，全面提高其能力素质和工作绩效。加快培养熟悉领导力发展、人员招聘与配置、机构与绩效管理、人才测评、员工培训、薪酬福利等专门技术的人力资源管理专才。建立人力资源管理人员岗位轮换和到业务部门、分支机构实习制度。按照公道正派的要求，加强人力资源管理队伍政治思想、职业道德和工作作风建设。

再造人力资源管理信息系统。将信息技术全面导入人力资源管理，从国际成熟的系统供应商引进适合我行需要的人力资源管理信息系统。2005年底前，完成系统再造规划、需求分析、供应商招标和系统初装；2006年起，逐步在总行本部及全辖投入使用。充分发挥和完善系统功能，提高工作效率，优化工作流程，为员工提供各种形式的自助服务，为各级管理者提供有效的信息支持。

（三）明确业务部门的人力资源管理职责 业务部门全面承担本部门人员计划与调配、人员招聘、职位聘任、人才培养、绩效管理、薪酬发放、员工培训、员工关系管理等职责，人力资源部门提供专业辅导和基础服务。真正实现人力资源管理关口前移，构建人力资源部门与业务部门战略协作伙伴关系。

强化业务部门的人力成本约束。从2004年起，逐步推行人力成本分部门核算制度。根据职位评估和薪酬改革的结果，将人力成本进行量化测算，并核定给各部门，纳入各部门及其主管的绩效考核指标，增强各部门做好人力资源管理的动力和压力。

2005年起，总行将在部分业务部门逐步设立人事经理岗位，该岗位隶属于业务部门。人事经理全面参与业务部门管理者对本部门的人力资源管理，确保全行人力资源政策在本部门的贯彻落实，引导本部门员工进行自主管理，调动员工积极性。个别业务部门内部还可建立人力资源管理团队。境内一级分行可比照总行的做法，根据实际情况在部分业务部门设立人事经理岗位。

加强对各级管理者尤其是团队主要负责人的人力资源管理培训。通过培训和宣传，增强各级管理者的人员管理意识，提高其管理技能和管理艺术。建立和完善管理者与员工的经常沟通制度，明确各级管理者在考核下属绩效、分配员工工作、进行员工辅导、激励培养下属等方面的职责，实现业务管理和人员管理的有机结合。

提高员工的自主管理意识，调动员工在人际沟通、团队建设、职业规划、学习培训方面参与管理的积极性，建立全员型人力资源管理模式。

人力资源工作计划及思路篇四

现代企业的竞争，表面是产品、市场、效益的竞争，而实质则是人才的竞争。尤其是我国加入wto之后，国内市场进一步国际化，国内企业将不可避免地与经济实力雄厚、管理手段先进的外企展开全方位的激烈竞争，人才竞争自然更是各方关注的焦点。笔者就国有企业人力资源管理工作中亟待解决的问题谈几点粗浅看法。

第一，观念亟待更新。以淄博烟草行业为例，由于历史原因，一方面缺乏适应现代企业的管理人才和技术人才，特别是专业技术人才匮乏；另一方面“大锅饭”还未从根本上消除，导致人浮于事，人满为患。企业需要的人才引不进，有的人才引进后又“跳槽”，而现有的人员又因素质问题用不上，影响了企业的可持续发展。这些问题的出现，虽然有机制方面的原因，但首先是一个观念问题。诚然，企业确实需要引进一些高级管理和技术人才，但在目前人员饱和的情况下，忽视现有人员的开发，过多祈求“外来的和尚会念经”，反而是对人才认识上的误区。因此，一是应树立正确的人才观，引进的是人才，在本职岗位上建功立业的也是人才，让人人都是人才、人人都可以成才的观念深入每一个员工心扉，这是搞好企业人力资源管理的现实基点。二是为人才提供“留得住”的环境。留住人才的途径不仅仅是丰厚的待遇，还应包括工作的挑战性、参与改革创新的机会、发展空间、工作环境、培训机会等，这些都是员工自我价值提升的具体表现。三是注重培养员工终身学习的思想观念。企业必须立足于提高自身生产、经营和管理的需要，担负起员工知识更新的责任，为培养学习型员工创造良好的环境。

需要的人才及时引进来，不需要的及时流出去，提高人才使用效率。

第三，人力资源亟待整合开发。多年的计划经济体制造成很多企业内部岗位运转链条的僵化，人力资源浪费现象十分突出，要解决这一问题，关键是要搞好人力资源的重新分配整合，挖掘企业内部现有人力资源的潜力，为人才的流动创造良好环境。一是盘点现有人才存量，用足用活现有人才，避免人力资源结构不合理造成的积压浪费。二是摸清现有人才是否有“用非所学”、“用非所长”的情况，激活本企业的人才资源，让官者尽其能，劳者尽其力，智者尽其慧。三是识人用人，创造留住人才的环境。树立“人才是第一资源”的观念，做到以事业留人、以适当的待遇留人、以感情留人。四是建立“造血”型的人才培训，无论是对“本土”人才还是“拿来”人才，都要注意及时“充电”，建立以培育人才、促进人才发展为主要目的的培训机制。

人力资源工作计划及思路篇五

针对员工适应潜力、创新潜力、改善潜力薄弱的现象，结合公司总体发展战略，大力推进员工素质提升工程，突出高技能、高技术人才培养及专业技术力量储备培训，为公司建立具有永续竞争力的卓越企业带给适宜的人力资源。

二、编制原则

（一）战略性培训与适用性培训、提高性培训相结合。

（二）面向全员，突出重点。

（三）集中管理，统筹安排，职责明确。

（四）盘活资源，注重实效。

三、培训的主要任务

（一）结合公司新工艺、新设备、新流程，以职业生涯发展为动力，以技能鉴定为手段，以技能培训、技术比武与导师带徒为载体，大力推进高技能人才培养。

1、开办精炼、连铸、轧钢、焊工、仪表工等个专业工种技师（含高级技师、技师、内定技师）培训班，共培训名；开展焊工、仪表工、锅炉、汽机等个工种高级工培训班，共培训名。

2、高标准、严要求，切实抓好公司钳工、天车工等通用工种及部分行业工种青工技能比武培训，培养公司级技术能手名。同时根据国家、省及行业要求，组织相关工种技能大赛参赛人员的选拔与培训，培养省级以上技术能手2名。

3、大力实施技能人才培养工程。

各单位从实际出发，为经验丰富、掌握绝活的优秀技能人才（特级技师、职责技师等）配备1名理论丰富、文字表达潜力强的员工做助手，构成1名优秀技能人才加1名高学历助手的高技能人才团队，导师向助手传授实践经验，助手帮忙导师提高理论知识，整理操作经验、诀窍、心得等，培养一批知识型与复合型的高技能人才。

4、选送公司球团竖炉、高炉、转炉、连铸、精炼、轧制等方面的操作骨干50名，到相关同类企业现场跟班培训，学习、了解先进的操作技术与方法。

（二）充分利用内外资源，大力开展专业技术人员的继续教育与技术提升培训。

1、发挥培训中心作用，分层次开办计算机应用提高、计算机三维制图、液压技术、变频技术、plc、英语等培训班。

2、结合新产品开发，有计划聘请内外专家讲授“”知识，开展技术专题讲座次；结合现场工艺与设备，从设备厂家聘请专家来公司开展高层次的液压技术、变频技术、特殊仪表等专业的现场培训，促进新技术、新工艺的传播。

3、加大送外培训力度，有计划地选拔名优秀的专业技术人员到公司等国外先进企业进行对口岗位培训，派遣名优秀的专业技术人员到国内相关企业、高等院校学习，提高专业技术水平，为公司技术进步与技术改造带给智力保障。

（三）适应公司发展与管理提升的需要，加强公司所需各类管理人员的培训。

1、根据省委、省国资委、集团等上级主管部门的要求，有计划地选拔高、中层管理人员人送外培训，进一步提高高中层管理人员的生产经营与管理潜力。

2、加大各层级管理人员脱产轮训的力度。对新近提拔或拟提拔的中基层管理人员进行任职资格培训；以mba核心课程为主要资料，结合公司管理实际与要求，举办一期为期1年的中层管理人员脱产轮训班；以基层管理理论与实务为主要资料，举办二期6个月以上的基层管理人员脱产轮训班；继续以《企业班组长培训教程》为主要资料，在班组骨干人员中组织5期、脱产1个月的培训；通用管理潜力与专业管理潜力相结合，举办一期脱产6个月以上的采购、营销系统人员培训。

（四）分层次继续开展各类相关知识和技能的适应性与提高性培训。

1、根据各管理体系认证的要求，采取集培办班方式，继续分层次开展200余人的内审员、相关管理人员、关键岗位人员、特种作业人员的取证、复证集中培训；采取自主办班、班组学习、网上学习相结合的方式，举办法律法规、文件体系的全员培训，培养员工的质量、安全与环保意识。

2、为规范设备管理，减少设备事故，外聘专家举办一期以高、中管理人员、设备科长、专业点检员为主要对象的规范化点检定修培训班；采取自主办班，开展以tpm设备管理知识及简单的设备维护、设备管理规程、应急预案、岗位职责等为主要资料的设备操作与维护人员的培训。

3、配合公司持续改善工作，继续做好人员的培训与系统各级用户培训。

（五）为公司新上技改项目做好人员储备培训，根据项目规划提前开始培养大高炉炉长、工长、转炉主炼钢工与摇炉工、精炼连铸班长等关键岗位人员。

四、实施策略与保障措施

（一）加大宣传力度，强化现代培训理念，营造全员学习氛围。

公司将透过电视、报纸、网站等媒介的宣传报道，促使各级管理者深刻认识到“培训开发是企业快速发展的推动力”、“培训是生产的第一道工序”，培育开发下属、建设一支高素质的团队是自己义不容辞的职责，自觉站在公司建设具有永续竞争力的卓越企业的战略高度重视员工的学习和成长。

同时，公司务必整体营造出“需要学习”的氛围，促使员工真正认识到“适应岗位要求，提升自身素质、是每位员工的职责和义务”，培训是帮忙员工提高生存潜力和岗位竞争潜力的有效途径，努力提高员工学习的主动性。

（二）完善培训制度，加强考核与激励，健全培训管理体系。

1、适应公司管理变革和人力资源管理集中的要求，优化培训管理流程，修改并完善《员工培训开发管理办法》等有关培训管理制度，规范管理，提高培训开发的效率。

2、加强计划管理，严格考核，保证培训效果。将所有培训分为公司集培、单位自培、送外培训，集中管理，严格按经济职责制考核工作要求定期对培训中心、各单位完成培训计划及培训效果的状况进行检查考核；同时加强对培训员工的考核，将员工培训结果与待遇、使用挂钩。

3、完善培训奖励措施，对培训效果显著的项目实施单位、优秀学员、优秀教师（含兼职教师）进行评优并给予必须奖励，同时提高兼职教师培训授课及师傅带徒的津贴标准，鼓励员工传授知识与经验。

（三）对内整合资源，充分发挥技术部门优势，提高自主培训开发的潜力；对外加强合作交流，实现培训资源互补，满足高层次培训需求。

1、进一步发挥培训中心在通用专业（工种）基础理论、基础技能培训方面的作用，多渠道解决培训基础建设资源，提升培训中心在通用工种技能培训硬件设施水平，满足员工基础技能训练的需要。

2、发挥技术中心、信息自动化中心、检修中心等单位（部门）在现场技术、现场操作方面培训的优势，将其资源纳入公司有关专业（工种）现场技术、技能培训资源管理范围，确保公司所需培训的针对性与实用性。

3、从公司整体利益出发，打破单位（部门）界限，充分利用现有及闲置资源，促进同工种不同单位之间相互学习、交流与培训，实现培训资源共享。

4、加强外部培训信息的甄别，选取与优秀的培训机构合作，充分利用社会资源，同时加强与等兄弟单位的相互合作，实现优势互补。

（四）进一步加强培训工作者队伍建设与培训教材开发工作，为培训带给合格的师资与有效的蓝本。

1、聘请专家来公司对内部培训师（个性是兼职教师）、考评员、培训管理员进行专业训练，提高培训工作人员队伍整体素质。

2、组织公司专业技术职务人员，开发一批贴合公司装备、工艺技术实际的培训资料，加速完善试题库、案例库，满足培训需要。

3、发挥培训中心专业优势与业务特长，使其为各单位的自主培训带给业务指导。

（五）加强过程管理和监控，确保培训质量。

在培训项目实施过程中，坚持按培训质量管理标准进行管理，重点抓好培训准备、培训实施、考核评估等“三个环节”，一方面督促培训职责单位根据需求做好课程设计和师资选聘，加强对教师教学过程的管理与质量控制，严格对学员的考核；另一方面完善培训效果评估方式，从学员反应、学习成绩、用人单位评价等方面测定培训满意度。

人力资源工作计划及思路篇六

很多人经常问人力资源管理是否有一条清晰的线索，可以把人力资源绩效薪酬、人力资源开发和人力资源的激励串联起来。回答是肯定的。年度人力资源规划便可以把这几个方面有效地联于一体的。

例如，某企业准备给员工制定的薪酬年度规划是由去年的4100元上调到4500元，也就是要把员工的基准工资提升5个等级。要想实现这一规划目标，员工的年终综合考评得分就必须≥56分（假设）；要想≥56分，员工就必须保证每月的绩效考核都要达到a等或a等、b等兼有。例如，a等对应的得分为5分，b等对应的得分为4分，员工必须得到12个a等或者是11个a等和1个b等、10个a等和2个b等、9个a等和3个b等的组合。接下来，企业就要考虑如何才能使员工得到a等和b等的考核绩效。按照我在《8+1绩效量化技术》一书中的有关说明，达到a等的要求必须是每月的考核得分为≥110分（最高配分为120分），达到b等的要求必须是每月的考核得分为≥100分。员工要想达到这一目标，就必须完成每月的各项考核指标；要想完成每月的各项考核指标，就必须在平时做好各项日常工作；要想使日常各项工作得以顺利且保质保量地完成，就需要加强定期和不定期的培训（不断开发、提升员工的能力素质也是企业发展所必须的投入）。

这样，通过一步步地目标激励，使人力资源管理的各个模块串联起来并且向着良性的方向发展，这就是我们平常所说的人力资源管理的一条整体线索。

一、企业年度计划

企业年度计划是针对企业在某一年度为了达到预定目标而制定的计划，也就是要明确企业在一年内要达到一个什么样的目标。它较多地考虑了企业目前的发展状况以及相关的经济微观因素。

有不少从事人力资源的工作者曾经问我：企业的年度计划能否与企业的中长期规划结合在一起？回答是肯定的。随着现代商业经济的迅猛发展，企业所处的内外部环境正发生着巨大的变化，因为有很多不确定的因素存在，企业要想做相当长时期的规划是比较困难的，但年度的目标计划还是应该很明确的。

企业制定了年度计划后，就可以开始制定年度人力资源计划了。

制定年度人力资源计划一般有三个步骤：收集有关信息、预测人力资源需求、预测人力资源供给和编制人力资源计划。

1、收集有关信息

主要收集外部与内部的信息。外部信息主要包括：宏观经济发展趋势、本行业的发展前景、主要竞争对手的动态、相关科学技术的发展动向、劳动力市场的变化、政府的法律与政策、人口发展的趋势、社会发展趋势、文化风俗习惯演变等。内部信息主要包括：企业发展计划、企业憧憬的变化、企业领导层的更迭、人力资源成本的变化、生产流水线的变化、销售渠道的变化、融资能力的变化等。

2、预测人力资源需求与供给

根据收集来的信息，运用一定的方法，就可以较正确地预测企业在未来一年内人力资源的数量和质量的需求与供给。如果供给大于需求，就要考虑分流出一部分人力资源；如果需求大于供给，就要考虑引进一部分人力资源。当然，培训员工、改变计划、调整薪酬等也是可以运用的手段。

3、编制人力资源计划

一份完整的年度人力资源计划至少应该包括以下几个方面：计划达到的目标、目前形势分析、未来形势预测、计划事项、计划制定者和计划制定的时间。

另外，编制年度人力资源计划一定要附上行动计划。行动计划是年度人力资源计划中的一个重要方面。缺了这一块，企业的年度人力资源计划是不完整的。

人力资源管理行动计划一般由项目名称和项目细则组成。项目细则主要包括以下一些内容：项目负责人、项目参与者、实施时间、项目检查人、检查时间、项目预算等。有若干个项目就应该有若干条项目细则。

当然，制定好年度人力资源计划后，关键是实施。但是，是否制定了一份科学实用的年度人力资源计划是实施的前提。

人力资源年度绩效标准的有效确立是科学制定年度人力资源计划的前提。绩效标准是否合理，是决定能否完成绩效指标的最重要一环。人力资源管理的年度绩效目标应该从公司战略目标纵向分解而来，而不是上级或部门领导的随意指定。

企业提出下一年人力资源绩效目标时，要对有关人员的工作提出明确的界定，使他们明白要做什么，做到什么程度；通过逐级分解，让员工了解企业对人力资源管理方面的期望；有关责任人要对整个流程进行跟踪，考察目标完成情况和存在的问题，不定期地对目标进行回顾、反馈和调整，做出合理的考核结果；建立绩效档案，以记录有关人员的绩效表现，及时反馈绩效表现，不断做出调整，以更好地完成绩效目标，保证管理者所做出的绩效评价是基于事实而不是主观判断，保证绩效考评的公正；最终将绩效结果和激励机制挂钩。

人力资源管理年度绩效指标一般包括：人事费用率、人均费用、人均产量、人均产值、人均效益、招聘费用率、人均培训费用、内部流动率、外向离职率等。

人力资源工作计划及思路篇七

一、建立健全人事行政管理的各项规范及管理制度、员工手册等

建立健全人力资源管理的各项规范及管理制度、员工手册规范的管理制度是企业用人留人的起码前提条件，员工从进入公司到岗位变动，从日常考评到离职，人事行政部都按照文件的程序进行操作，采取对事不对人的原则，期望能到达各项工作的合法性、严肃性。

二、劳动合同管理

1、劳动合同签订，续签、终止及时性;

2、员工转正及时性;

3、劳资关系(劳动纠纷次数、原因等);

4、档案管理完整性等描述。

三、员工评价的收集

为进一步加强对员工在必须时期内工作潜力等方面的评价，正确把握每位员工的工作状况，建立公司正常、合理的人事考核评价制度，从而为员工的奖惩、晋升、调整等带给客观依据。根据公司目前经营状况，每月收集个门店人事评价表，对每个人进行考核评价。对不合格人员实行在岗试用、待岗培训或转岗，以保证员工队伍的高效率、高素质。

1.根据公司现状，结合先进企业的管理经验，了解企业人力资源状况及需求状况，灵活选取聘用方式:⑴.参加吴江地区的周六大型人才交流洽谈会，⑵.在吴江人才招聘网上发布招聘信息，⑶.与劳务市场的中介合作把招聘信息放到中介那里请其代为招聘，⑷.内部培养，⑸.引进企业事业单位成熟的管理人才。并充分利用企业现有人力资源，吸引并储备必须数量的具备特定技能、知识结构和潜力的专业人才。

2.为人力资源管理带给重要信息及决策依据。

(二)、影响因素分析

影响本公司人力资源需求的因素主要包括以下两个方面。

1.公司的战略

企业的发展战略目标、发展方向、发展规模等是影响企业人力资源需求的重要因素，人力资源需求计划的制订应服从于企业的发展战略需要。

2.预期的员工流动

企业以往员工流动状况数据和当前员工状况对企业人力资源需求预测会产生重要影响，员工流动率是制订人力资源需求计划的参照依据。

(三)、数据收集与需求预测

1.数据收集

人力资源部组织开展20xx年度人力资源需求调查，各门店应用心配合人力资源部，带给有关数据及资料。

⑴.人力资源部统计、汇总格门店人员数量、工作岗位状况以及人员培训、人员流动、人员变动状况等数据资料，为人力资源需求预测带给数据支持。

⑵需求预测

1.人力资源部根据各门店填报《20xx年的招聘计划表》和《20xx年度标准配置表》分析，确定各门店人员标准配置。

2.盘点人力资源现状，统计人员的缺少、超多的状况。

3.统计预测短时间内未来可能离职人员，预测企业未来人员流失数据。

人力资源工作计划及思路篇八

一、总体目标

首先，应该建立人力资源规章制度，完善员工手册，并订稿成册，目的是让新进员工更加了解公司的各项规章制度，员工手册与新员工培训相结合。

第二是：建立人力资源部各项制度，从招聘开始，接着培训、试用员工管理，合同管理、员工关系管理、档案资料管理、请假（考勤）管理，人员调动管理、绩效考核，薪酬管理、奖金管理、辞职管理，并确定相关表格。

第四：ｈｒ根据公司规章和各制度监督执行，将各制度切实的贯彻和执行，并起到应有监督、检查、指导工作。

第五：与各部门进行紧密沟通，梳理岗位，分析职务。如此一则有利于开展以后的工作，二则可以趁此了解各部门及下属企业的各项管理和下面人员的培训需求和相关岗位的工作职责，来更好的规划和设置各部门及下属企业的岗位。

岗位调查、分析与职务说明书是人力资源最重要的工作，是人力资源管理其它内容的基础，是建立薪酬体系和绩效考核的关键。岗位分析（工作分析），它是完整的确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息集、分析和综合的人力资源管理基础的管理能力。

职务说明书是记录职务现结果的一类专门文件，它把所发现的职务的职责、权限、工作内容、工作程序和方法、执行标准、任职资格等信息以文字的形式记录下来，以便供管理人员使用。

（1）具体步骤

1、拟订计划：各部门工作任务、职责、部门所有的职位及任职资格。

2、岗位调查：

3、岗位分析（收集、分析、评定调查的结果）

4、职务说明书编制（岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求、任职资格），这个要与各部门经理注重紧密沟通，第一时刻发现部门的岗位需求变动。

首先：请各部门提交你们部门的人员岗位编制情况。

第二：提交其部门各岗位及各工种的具体工作内容。

第三：人力资源部根据具体实际岗位分析、编制职务说明书等； 第四：与各部门进行紧密沟通，梳理岗位，分析职务。

第五：人员编制到位

具体开展：

我们会从行政人事部、等逐步展开。请各部门领导多多支持。

四、人力资源部内部工作职责开展情况规划：

为规范人力资源部招聘、调动、离司、请假等手续，使公司人力资源管理程序更好规范化，秩序化、合理化，前期我们会从各中程序性工作开展，确保人力资源部工作在新的起点有新的成果，本人认为可以先规范人力资源各项表格（即工作流程）：如《部门员工需求表》、《新人记录表》《员工调动申请表》、《员工离司申请表》《员工转正申请表》《新员工试用期指引》、等。

从整体上梳理人力资源部的各项管理和工作程序，使人力资源工作做到无空白、无重合，同时更加注重人力资源工作的团队合作精神，并紧密联系各部门做好人力资源的选拔和公司内部、外部培训工作，追求工作的程序性，规范性和合适化，使公司能招聘到适合公司实际需要的各方面的专业人才，使公司能够培养适合自己公司发展需要与公司企业文化想吻合的高、精、尖人才。

前期：我们人力资源部具体从以下几个方面开展工作：

（1）规范各项程序性的工作：主要包括：

（1）员工招聘程序：

岗时间等。形成一个标明有员工数量、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表《人员需求申请表》。

b、招聘工作的实施（信息的发布、简历的筛选、初试、复试等）公司人才库的建立与维护。

（2）面试程序的管理：面试工作的规范，进行面试前的准备，所招聘岗位的职务说明书，了解所需人员所应具备的胜任力，组建面试小组，掌握面试技巧、面试的注意事项、应聘登记表，面试评估表、面试后的反馈（录用通知书、辞谢通知书）

（3）培训发展管理：为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，进一步推进企业文化的形成，对员工进行培训是非常重要的。

a、培训需求的调研（一对

一、与员工主管沟通、小组讨论等方式），外部培训机构的协商，操作等。

b、培训计划的制订与实施；培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核、培训满意度调查、培训评估（培训收益）等内容。

c、培训后的跟踪及

总结

（4）员工关系的管理：协调处理员工关系（新员工入职—转正—调岗—续签—离职等流程建立）请假程序规范、劳动合同，保密协议及offer的签订及管理，离职面谈及手续的办理、员工档案的建立维护，月度人事报表的制作分析提供公司领导层做决策支持。

（5）薪酬福利：社会保险的办理（增、减、补、转出，医疗费用的报销等），考勤统计规范管理、福利政策的宣贯，使公司福利尽可能发挥最大效益。

（６）绩效管理：根据公司各部门职能，建立绩效考核机制，按照科学化、精细化、规范化的要求，我们细化、量化、具体化工作目标责任，做到有目标、有指标、有措施、有标准。配合目标责任的分解，制定详细并具有可操作性的考核办法。从制度 上确保各项目标有可操作的标准，形成了较为严密的考核奖惩体系。

（2）、实体性的工作：

a、公司大纲的拟定

b、人力资源各模块管理制度、工作流程及附图建立,并订稿成册

c、各模块相关表格的制作

d、公司各部门岗位信息的建立

e、加强企业文化和《员工手册》的贯彻和学习，并采取不同形式的考核

（3）制度建设方面：

b、建立员工招聘审批程序；

c、人员调动审批程序；

3、其它工作

（2）员工福利、绩效的考核及管理

（3）员工工资个税的核算，上报

（4）变更、终止、解除劳动合同通知书及相关办理工作

（5）人事月报：人事分析（主要针对本月新员工，离职员工，公司总人数，各部门人员，员工的出勤率，旷工，人员流动、人力经费支出等）

中期：

1、岗位分析：（收集、分析、评定调查的结果）

3、岗位资格任用目标规划

4、hr管理手册

5、通过企业文化进一步的推进，及时观察、了解员工的士气（问卷

调查法、观察法）

6、绩效、薪酬体系

远期：

1、人力资源预算（其中主要包括招聘费用、培训费用、保险、人力经费及福利费用等费用的预算）

2、员工职业生涯规划

3、员工关怀

4、。。。待定

以上一系列人力资源工作，我将会结合公司的整体经营目标、企业文化以及现有的《员工手册》等内容进行学习，并进一步将其完善，及时与领导进行沟通，确保人事各模块顺畅流转，使人力资源管理程序更好规范化、秩序化、合理化，为公司整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务，确保企业战略目标的实现。