总结是一种整理思绪的方式，可以帮助我们更好地理解和解决问题。写总结时要根据实际情况灵活运用不同的表达方式和结构，增强文章的吸引力。以下是小编为大家整理的词语学习资料，希望能够帮助大家更好地学习和掌握词语。

活动策划与员工关系管理篇一

6、为员工提供有关公司福利、法律和心理等咨询服务

7、及时处理各种纠纷和意外事件

8、员工激励和奖惩管理

9、员工离职面谈及手续办理

10、员工关系培训和热点问题调研

11、各项公司内部及活动后的调查、员工满意度活动的组织

12、员工关系诊断

二、劳动争议的主要类型：

? 解除劳动关系争议 劳动合同争议 劳动报酬争议

? 社会保险争议 职业培训争议 劳动保护争议

? 侵犯劳动者人身权利争议

三、无固定期限合同

从长远看，无固定期限合同能帮助企业培养人才，对人力资源 部的工作提出了更高的要求，因此，必须建立起更柔性的人力资源 管理制度和更完善的绩效考核制度，形成能上能下，能进能出的人力资源 体系。

四、劳务派遣是人事外包(劳务外包)的一种用工形式，即人们常说的用人不管人，管人不用人，人力资源 服务机构把与及具有劳动关系的员工派遣到用人单位上班，服务机构与雇员发生劳动关系，用工单位与雇员只发生工作关系，劳务派遣只针对企业一些临时性、可替代性，非重要性的岗位。

为什么核心员工不能采用劳务外包这种形式?

核心员工是公司发展和竞争的优势所在，是最重要的资源，如果公司的员工也采取劳务派遣会对公司的业务发展带来很不利的影响。

1、 不能形成很好的知识管理体系;

2、 会让公司的一些核心机密外传;

3、 会打乱公司的运作流程和成熟的运营模式。

劳务派遣的缺点：

1、 通常劳务派遣公司招聘职工是以产定销，致使大量派遣劳动合同短期化，失去了职业生涯的稳定性和连续性，造成劳动关心不稳定，对构建和-谐社会造成一定的负面影响。

2、 由于相关法律的缺失，致使劳务派遣企业缺乏规范和监督，运作失范，难以追究其法律责任。

3、 对于派遣企业而言，自己并不使用劳动力，如果用人企业没有特别要求，就不会对派遣劳动者进行职业培训，更不会进行长期培训。对于真正的用人企业而言，派遣劳动者不属于本单位正式员工，其流动性大，也没有对其进行人力资本投资的动机。长期发展下去，将不利于劳动者素质的提高。

五、;劳务派遣又多种形式，常见的有两种：转移派遣和新增派遣，转移派遣就是企业将原来签有劳动合同的员工在合同到期后不再与之续签，转移到劳务派遣公司来，由劳务派遣公司跟员工签订劳动合同，然后再派遣到企业上班。新增派遣使劳务派遣公司根据企业的要求招聘员工录用后跟劳务派遣公司签劳动合同，再派遣到企业上班。

六、运用反建议的技巧

1. 考虑正确的时机。适时选择是相当重要的。如果我们早一步获悉一名有价值的雇员有准备另谋高就的相关信息或迹象时，就应该尽可能尽早地与他进行交谈和沟通，从而把离职的萌芽扼杀掉，如此才能预防人才的流失。

2. 表现出足够的信如要公司想要与员工建立一种长久的信任关系那么务必使员工体验到公司诚意，并且了解公司为确保他们安心工作而做出的努力。

3. 当离职的员工是因为对现在的工作状况不满时，我们应该在综合考虑的基础上及时地位他们考虑事业发展和提升的机会，比如让员工休假或提供新技术的培训等。总之，尽量消除员工的不满情绪，员工离职的最大可能就是对工作环境或现实状况不满，所以要让这些不满消失掉。

七、把好招聘录用关——迈好用工管理的第一步

1、规避招聘中的陷阱

出自 COOCO.nEt.CN

1. 避免就业歧视

2. 抵御求职欺诈

3. 把好入职体检关

4. 避免连带赔偿责任

2、录用通知书的发放

则不具备这样的特点。

八、依法订立劳动合同——劳之关系中的重中之重

1、信息披露与担保禁止义务

用人单位信息披露的内容：工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、劳动安全情况、劳动报酬、劳动者要求了解的其他情况。

劳动者信息披露的内容：劳动者的基本信息、 劳动者的身体状况、劳动者的专业知识及工作技能、劳动者的工作经历及工作业绩、奖惩情况、劳动者的就业现状。

2、用人单位与劳动者的保密义务

1. 退还财物

2. 接受处罚

3. 赔偿损失

九、合同订立的基本要求

1、合同订立的形式要求

2、合同订立的时间要求

1. 劳动合同订立与劳动关系建立的时间

2. 选择订立劳动合同的最佳时机

3、用人单位不签订劳动合同的后果

用人单位与劳动者建立劳动关系，不但应订立书面的劳动合同，而且还应该在规定的期限内订立。否则应承担如下法律后果。

(1) 用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，自用工之日起满一个月的次日至补签书面劳动合同的前一日应当向劳动者每月支付二倍的工资，并与劳动者补签书面劳动合同。

(2) 用人单位自用工之日起满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，自用工之日起满一个月的次日至满一年的前一日应当向劳动者每月支付两倍的工资，并视为自用工之日起满一年的当日已经于劳动者订立无固定期限劳动合同，应当立即与劳动者补丁书面劳动合同。

(3) 用人单位故意拖欠不订立劳动合同，由劳动行政部门责令改正。

(4) 给劳动者造成损失的，用人单位还应当承担赔偿责任。

4、 防范劳动者就拖不签劳动合同

(1) 固定和保留劳动者不签合同的证据

(2) 及时终止劳动关系

5、 避免出现无合同的事实劳动关系

(1) 抓住有利时机及时订立劳动合同

(2) 加强劳动合同管理，建立合同预警机制

(3) 设置合同到期自动延伸条款

(4) 及时不签劳动合同或终止劳动关系

(5) 严格规范劳务派遣用工

6、 合同成立的必要条件

7、 合同须有中文文本

8、 合同文本应各持一份

9、 建立职工名册备查

十、劳动合同的内容

必备条款：

1、 用人单位的名称、住所法定代表人或者主要负责人

2、 劳动者的姓名、住址和居民身份证或者其他有效身份证件号码

3、 劳动合同期限

4、 工作内容和工作地点

5、 工作时间和休息休假

6、 劳动报酬

7、 社会保险

8、 劳动保护、劳动条件和职业危害防护

9、 法律法规规定的应当纳入劳动合同的其他事项

约定条款：

除上述必要条款之外，用人单位与劳动者还可以就试用期、培训、保守秘密、补充保险和福利待遇、劳动纪律事项进行约定，这些条款不是必须具备的，可以在劳动合同中约定，也可以不约定，但一旦约定了，就要遵守相关的法律规定。

十一、无固定期限劳动合同

1、 约定订立

2、 法定订立

(1) 劳动者在该用人单位连续工作满十年(包括2015年1月1日以前的年限)

(2) 用人制度初次实行劳动合同制度或者国有企业改制重新订立劳动合同时，劳动者在该用人单位连续工作满十年且距法定退休年龄不足十年的。

(3) 连续签订两次固定期限劳动合同，且劳动者没有法定解除情形，续签劳动合同的。(从2015年1月1日以后开始算起)

3、 视为订立

十二、用人单位应当如何合理悬着劳动合同期限

1、 对于高级管理人员、高级技术人员、核心员工以及其他在用人单位发挥重要作用的员工，他们一旦离开将给用人单位造成很大-麻烦，可以考虑与他们签订无固定期限劳动合同。

3、 对于背景不太了解的心员工，最好选择与其签订为期一年甚至更短的劳动合同

十三、劳动合同无效的法律处理

合同无效的原因

(1) 以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的。

(2) 用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的

(3) 违反法律、行政法规强制规定的

合同无效的常见状态

(1) 主体不适格的合同

(2) 条款违法的合同

(3) 一边倒的合同

(4) 真假合同

(5) 以合法形式掩盖非法目的合同

(6) 附带保证合同

合同无效的法律后果

劳动合同全部无效

(1) 劳动关系归于消灭

(2) 劳动者已付出劳动的，用人单位应支付报酬

(3) 有过错的一方承担赔偿责任

(4) 用人单位为劳动者提供合同被确定无效以前的各种福利待遇

劳动合同部分无效

(1) 调整无效部分使之有效，调整的效力可追溯到劳动合同订立之时

(2) 有过错的一方承担赔偿责任

十四、试用期条款约定的常设内容

(1) 试用期期限

(2) 录用条件

(3) 试用期工资

(4) 试用期内劳动合同解除的条件和要求

非常设内容

(1) 劳动者在试用期应当遵守的工作纪律

(2) 试用期需要考核的相关内容

(3) 员工申请转正的程序

(4) 双方约定的其他内容

十五、违法约定试用期的'法律后果

(1) 由劳动行政部门责令改正

(2) 支付赔偿金

(3) 调整、补足差额、支付经济补偿金

十五、试用期管理的误区

1. 只约定试用期不约定劳动合同期限

2. 单方面延期转正或提前转正

3. 试用期满后迟迟不给劳动者转正

试用期内随意解除劳动合同善用王牌条款规章制度——企业与员工之间的法律

十六、劳动规章制度的作用

1. 帮助企业实现规范化管理

2. 保障劳动者的合法权益

3. 作为劳动争议的审理依据

十七、规章制度的生效条件

1. 实体条件：主体适格 内容合法 内容合理

2. 程序要件：民-主程序 公示程序

十八、规章制度的制定

1、制定原则：

(1) 保证规章制度的有效性

(2) 确保规章制度的实际操作性

(3) 注意各项规章制度间的统一性

2、制定内容

企业劳动规章制度设计的内容：包括劳动报酬、工作时间

休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理，以及根据需要就任何事项或主题制定规章制度。

3、制定步骤

(1) 立项

(2) 调查

(3) 起草

(4) 讨论

(5) 协商确定

(6) 公示

避免培训的投资风险——如何防止受训员工过河拆桥

十九、培训方式：

1、福利性培训(可约定服务期)

(1) 学历教育

(2) 委托全日制大中专院校

(3) 旨在提高劳动者能力的培训

(4) 出国或异地培训、进修、研修、做访问学者等

2、义务性培训

上岗培训、转岗培训、安全卫生培训

3、培训协议的内容：

(1) 培训的基本概况

(2) 培训费用所包括的项目、数额

(3) 服务期

(4) 员工在培训期间的待遇

(5) 培训期间双方当事人的权利义务

(6) 违约责任

老板算出获得多少利润是很容易的，但算出员工对自己的满意度却是不容易的；老板算出员工已付出的劳动价值很容易，但要算出员工未付出的劳动的价值以及未发挥的潜力就非常不容易了。

1遵守“豪猪法则”

叔本华有一则寓言：

一群豪猪在一个寒冷的冬天挤在一起取暖。但是他们的刺毛开始互相击刺，于是不得不分散开。可是寒冷又把他们驱在一起，于是同样的事发生了。经过几番聚散，最后他们发现最好是彼此保持相当的距离。

同样，群居的需要使得豪猪聚在一起，只是他们本性中的令人不快的刺毛使得彼此厌恶。他们最后发现的彼此可以相安的那个距离，便是那一套礼貌；凡违规礼貌者要受严辞警告——用一句简单的话说——请保持相当距离，用这种方法，彼此取暖的需要可以满足了，而且彼此不至互刺。

现代社会中，人与人的关系复杂。老板运用好“豪猪”法则，在人际交往中会产生“心理距离效应”，既可以保持与下属的亲密关系，又可以获得下属的尊重。距离是老板与员工间亲密的尺度，员工对老板敬重的标准。

2运用好“热炉法则”

老板要懂得“热炉”法则，制定并运用好公司的管理规章和管理制度，保证公司正常有效地运转。

“热炉”法则形象地阐述了惩处原则：（1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的——警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝诫不要触犯规章制度，否则会受到惩处。（2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。（3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤——即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。（4）不管谁碰到热炉，都会被灼伤——公平性原则。 没有规矩，不成方圆。每个单位都有自己的理念及规章制度。

老板要善于运用“热炉”法则，保证公司的规章制度得到不折不扣地遵守和执行；任何违反规章制度的人，都要受到相应的惩罚。这是保证公司正常开展工作的前提。想法把遵守规章制度印在员工的心里，变成员工自觉的行动。

3设立激励制度

渔夫在船上看见一条蛇口中叼着一只青蛙，青蛙正痛苦地挣扎。渔夫非常同情青蛙的处境，就把青蛙从蛇口中救出来放了生。但渔夫又觉得对不起饥饿的蛇，于是他把自己心爱的酒给蛇喝了几口，蛇愉快地游走了。

渔夫正为自己的行为感到高兴，突然听到船头有拍打的声音，渔夫探头一看，大吃一惊，他发现那条蛇抬头正眼巴巴地望着自己，嘴里叼着两只青蛙。

这则寓言给人们一个启示：只要你给予他人所没有的，就会产生激励效果，而且这种激励会使他人加倍努力。

美国哈佛大学的专家发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只发挥出20%—30%甚至可能引起相反的效果；但在适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的80%—90%。所以如果你的员工对你的分配制度不以为然或者觉得理所当然，那么你的分配制度一定是失败的；而没有达到激励效果的分配对企业而言，是一种巨大的损害。

公司要有激励制度以便达到让员工发挥更大潜力的目的。好的分配制度会对员工产生激励效果。

4让员工觉得是在为自己工作

美国的石油大亨保罗·盖蒂，年轻时家境不好，守着一大-片收成很差的旱田，不过在挖水井时，有时能挖出黑浓的液体，后来才知道是石油。于是水井变油井，旱田变油田，他雇工开采起石油来。

保罗·盖蒂没事便到各油井去巡视，每次都看到浪费的现象和闲人，他就把工头找来，要求消除这种现象。然而他再去时，依然如故。

保罗·盖蒂百思不得其解：为何我不常来，都能看到一大群闲人，而那些工头天天在此，却视而不见？并且经过督促之后不见改善？后来，保罗·盖蒂遇到了一位管理专家，便向他请教。专家只说了一句话：“那是你自己的油田。”

保罗·盖蒂醒悟了，立即召来工头，向他们宣布：“从今天以后，油井交给各位负责经营，收益的25%由各位分配。”

此后，保罗·盖蒂再到各油井去巡视，发现不仅闲人绝迹，浪费现象减少，产量也大幅增加。于是他依约行事。

正是这种高效率，使得他在后来一波又一波的兼并中没有被收购，反而购并了其它一些经营不善的油井，形成了自己的石油帝国。

老板如何解决与员工之间的利益冲突，是一个重要的问题，有效的办法之一，就是让员工真正成为事业的主人，“种自己的田，为自己干活”，才能更有效地发挥员工的潜力，最大程度地创造价值。

5最大程度地满足员工的需求

杰克小时候，每年都会和奶奶去碾辣面。那个时候，碾辣面一般都用石碾，拉石碾多用毛驴。毛驴是很滑头的，拉一会儿就会偷懒，走得很慢。遇到这种情况，杰克一般的做法是用树枝打它，一打就跑，可不一会儿又慢下来。结果打打跑跑，没等碾完，杰克就累得跑不动了。

慢慢地，杰克发现奶奶从来都不打毛驴，而毛驴跑得很快，杰克很奇怪。仔细观察后杰克才明白，原来是这么一回事。每次去碾房的路上，奶奶总会拔一些青草，在让毛驴拉石碾时就将这些青草用小木棍固定在笼头上，青草刚好放在驴嘴前将要够着又够不着的地方，毛驴要想吃到草就够着向前跑。等碾上几圈，奶奶就会将木棍压低一些让毛驴吃着草。这样，就在毛驴的头脑中形成了向前跑，有青草的概念，自然而然的，不用赶它自个儿就跑得挺欢。 公司中的人力资源管理，就是要解决如何在实现企业经营目标的前提下，最大限度地满足职工个人的需要问题。假如公司抛开了职工的工作动机而一味地追求这种人力资源理论，那种人力资源管理模式，只能是出力不讨好，事倍功半。让员工最大程度地发挥工作的积极性，是一门艺术。

活动策划与员工关系管理篇二

员工关系有四个维度的内容，分别是“情”、“义”、“理”、“利”。无论是对雇主品牌的建立还是构建良好的员工关系，这四点都不可或缺，缺少任何一点都不可能会有良好的员工关系与雇主品牌。

对于“情”、“义”、“理”、“利”，众合众行的观点如下：

a、“情”是感情也是人情：

人与人之间的关系都离不开“情”这个字，家庭成员之间有亲情，恋人之间有爱情，朋友同事之间有友情，企业与员工之间同样存在介于亲情与友情之间的感情。而且在很多时候，企业与员工、员工对企业的感情往往能够“战胜理智”，因此，如何加深员工对企业的感情，对企业而言就显得非常重要。

如何加深员工对企业的感情，高度概括就是四个字——以人为本。简单理解，就是企业里的各项规章制度应充分结合企业和员工的实际情况；企业领导（包括部门领导）应该关心员工的工作与个人发展；企业应该尊重员工而非把员工当做一项成本来对待，等等。

有很多企业提过“感情留人”、“事业留人”、“待遇留人”，而“感情留人”就排在首位，可见“情”对员工的重要性。但是，“情”是必要条件而非充分条件，只有“情”而没有“义”、“理”和“利”，员工关系会变得很脆弱；而缺少了“情”，员工关系就会变得冷冰冰。

总而言之，员工关系管理中的“情”，是要企业将心比心，尊重员工、善待员工；就像对待自己的朋友和伴侣那样，用真诚和善意相处。

b、“义”是道义与责任：

企业与员工的雇佣关系，首先是通过劳动合同这种显性的、法定的契约关系显现，但是要建立和维护良好的雇佣关系，仅有显性的契约关系远远不够，还需要看不见的心理契约。而这种看不见的心理契约在平时不会觉得有什么，但一旦发生重大事件，将会对员工、对企业产生重大的影响，甚至是会影响到企业的存亡。

例如，当企业遭遇重大灾害或濒临倒闭破产时，如果企业一直都对员工有“义”，那么员工也会“义”字当头，不计个人得失甚至是伸出援手，与企业共同渡过危机关头。早年的韩国三星就曾遭遇过生存危机，但后来在员工的齐心协力之下，终于共度难关，也从正面说明了三星公司与员工之间有“义”作为纽带。

同理，尽管现在的“五险”以及补充医疗保险可以在很大程度上帮助员工解决意外之忧，但如果企业能够在员工发生危难之时挺身而出、慷慨解囊的话，试问员工又如何不会报之以李？尽管在法律契约上企业不必承担这种责任，但如果企业主动承担，必然会赢得所有员工的认同，而这种认同也必然会换来员工对企业的忠诚与敬业。

员工关系管理中的“义”，是要企业有所担当，多一些道义与责任，而不仅是依法行事；如同朋友遇到困难时，在法律上我们没有责任去帮他，但在道义上我们应该在能力范围内帮他。

只有“义”而没有“情”、“理”、“利”的企业太江湖气，而做企业不是走江湖；而缺少了“义”的企业又会变得很刻薄、凉薄，凝聚不了人心。

c、“理”是道理更是方法：

企业是由不同的人构成的组织，所以需要有管理和管理者；而管理者又有不同的风格，也有不同的方式方法——管理风格无所谓好与坏，但管理方法却有高下之分。俗话说，经好但怕歪嘴的和尚。意思是企业里有好的政策与机制，但如果管理者方式方法有问题，就会传递错误的信息甚至是误导员工，让好心办了坏事。所以，企业与员工之间的关系不仅需要有一系列的政策、制度、流程以及企业文化来作为纽带，还需要有适当的方式方法来建立与维持这种纽带——这就是管理之道。

员工管理之道类似夫妻相处之道，是一项极其重要但又非常复杂的工作：说重要是因为好的政策与制度如果得不到有效执行，将会沦为一纸空谈；说复杂是因为对待不同的人需要有不同的管理方式方法，世界上没有标准化的管理方式方法。

只有“理”而没有“情”、“义”、“利”，员工关系会变得非常空洞和不堪一击；而缺少了“理”的企业，员工关系很容易变得紧张、矛盾重重。

员工关系管理中的“理”，是要管理者洞悉人心、洞察人性，多一些关心、耐心和细心，把别人当成自己，推己及人。

d、“利”是利益也是收益：

对于绝大多数人而言，没有工作就没有收入，没有收入就无法生活。因此，员工关系的基本前提就是“利”，是员工为了满足生存和生活所提供给企业的价值、并以此换来的经济利益。

“利”不仅是员工关系管理的内容之一，更是企业管理的核心内容，但“利”不仅与员工有关，更与企业有关，这就使得所有涉及“利”的话题都变得非常敏感，但无论是员工关系管理还是薪酬福利管理，都绕不开这个话题。

所有涉及“利”的话题，其焦点不外乎两个问题：给多给少和怎么给。有相当一部分人认为员工希望越多越好，企业希望越少越好——双方在“利”上的观点似乎是冲突的，但事实上，问题的核心在于公平二字。而完整意义上的公平既包括过程公平（薪酬福利机制与政策，以及职位等级），也包括结果公平（实际收入）；但是，现实情况是几乎没有企业可以确保结果公平，因为员工之间会彼此比较结果而忽略过程，并且，还需要考虑到企业的支付能力。所以，企业能够做到的就是尽可能的让过程公平，通过建立健全薪酬福利体系，完善员工的薪酬发展通道，让员工有公平感。

只有“利”而没有“情”、“义”、“理”，员工关系就会变成纯粹的交易行为而不可能长久；而缺少“利”，员工关系将沦为空谈。

员工关系管理中的“利”，是要管理者理解并竭力满足员工的生存与发展以及自我实现的需求，是建立在契约关系上的一种承诺。管理者不应避而不谈，应该积极面对并努力解决和提高员工的“利”，真正做到让员工与企业同甘共苦。

1、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。

企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。

企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。

所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。

2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本。

企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。

3、心理契约是员工关系管理的核心部分。

上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。

心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带来的思考是：

企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整；员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话，这好比大海与溪水的关系，企业是海，个人是水，离开大海，溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分。

4、职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人。

在企业员工关系管理系统中，职能部室负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。他们相互支持和配合，通过各种方式，一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾，提高组织的活力和产出效率；另一方面他们通过协调员工之间的关系，提高组织的凝聚力，从而保证企业目标的实现。因此，职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的关键，是实施员工关系管理的首要责任人，他们的工作方式和效果，是企业员工关系管理水平和效果的直接体现。

综上所述，员工关系管理的问题最终是人的问题，主要是管理者的问题。所以，管理者，特别是中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中，管理者应是企业利益的代表者，应是群体最终的责任者，应是下属发展的培养者，应是新观念的开拓者，应是规则执行的督导者。在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。或许，这才是我们每一个管理者进行员工关系管理时应该深深思索的问题。

最近，笔者看到这样一则报道：一项历时3年关于员工离职情况的调查结果表明，员工离职的原因跟钱的关系并不大，反而是跟中层领导的不和成为了导致他们离职的第一位原因，其中包括管理者说话技巧不好等因素。造成员工离职的第二个主要原因是他们工作做好了也没人表扬、没人关注。

笔者不由陷入深深思索，结合自己在不同性质、不同规模企业的人力资源管理经验，这项关于员工离职情况的调查结果非常具有普遍性和典型性，所反映出来的问题，其解决方法也绝不是简单的加强经理人员的沟通，尤其是反馈技巧的培训就解决得了的。这实际上一个员工关系管理问题，从某种意义上讲是一个企业文化建设的问题，笔者就结合自己的实际工作体会，从企业文化建设角度谈谈笔者对员工关系管理的理解，以就教于同仁。

一、员工关系管理的几个方面和员工关系管理的最终目的

员工进入企业、成为组织的成员后，就进入员工关系管理的框架。从理论上说，企业人力资源管理从三个方面影响企业和员工、员工与员工的之间的联系，这三个方面就是工作设计、人力资源的流动和员工激励。工作设计是指根据企业目标和业务特点，确定每个工作职位工作内容和所应承担的职责，彼此之间的工作联系、管理关系和方式，以及承担这些工作对员工的要求。工作设计明确了员工应该做什么和如何做才能达到要求。员工异动，是指员工从进入企业到离开企业的整个过程。这个过程实际上是员工为实现本人的职业发展计划和企业为保证业务运转的整个人力资源配置过程，以及满足企业和员工本人对工作能力要求而进行的绩效评估、能力转化和提升过程。员工激励，指的是如何通过内外部激励手段，不断促进企业目标实现和员工个人发展之间的良性循环。内外部的激励手段，既包含报酬体系、福利体系，也包含其他满足员工心理需求的措施。

从影响员工关系管理的三个方面，我们不难得出员工关系管理的最终目的不仅仅是让员工满意，而应该是使每一位“权力人”满意的结论。“权力人”应该包括顾客、员工、出资人、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手在内。从目前成功企业的企业文化分析中看，他们都非常重视对企业各种“权力人”权力的尊重。惠普的企业文化明确提出：“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想，这与ibm公司的“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”有异曲同工之妙。

我时常听到有的`管理者讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理者认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。包括工作的引导、资源的支持、服务的提供，更谈不上生活的关心；我也时常听到直线经理关于别的部门不配合自己部门工作的抱怨，特别是关于相互间的推诿、办事效率低的议论，不过我们很少逆向思考我自己是如何配合别人的。试想一下，我们为什么不从自身角度改变服务观念，先让别人满意而做先行者和倡导者呢？作为管理者，我们在其中扮演了什么角色？为什么不能成为公司利益的代言人、企业文化的宣传者，而只是一味抱怨呢？当听到消极的、负面的或者笼统称做所谓员工“不满意”的议论时，我们为什么不能从公司的角度、从积极的角度、从正面的角度加以重视、加以引导、加以解决而是任其蔓延呢？这些问题或许尖锐了一点，但这样的反思会帮助我们梳理和更进一步认清员工关系管理的目的，换句话说，员工关系管理的目的是我们每一个管理者必须首先明确和弄清楚的问题。惟有如此，我们管理者才能以正确的心态和寻找适当的方法去面对和解决员工关系管理中的种种问题。

二、员工成长沟通管理是企业管理者进行员工关系管理的重点

从广义的概念上看，员工关系管理的内容涉及了企业整个企业文化和人力资源管理体系的构建。从企业愿景和价值观体系确立，内部沟通渠道的建设和应用，组织的设计和调整，人力资源政策的制订和实施等等。所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系管理体系的内容。

从狭义的概念上看，即从人力资源部门的管理职能看，员工关系管理主要有劳动关系管理、员工人际关系管理、沟通管理、员工情况管理、企业文化建设、服务与支持、员工关系管理培训等内容。

不论从影响企业和员工、员工与员工的之间的联系的工作设计、人力资源的流动和员工激励三个方面，还是从员工关系管理的广义和狭义内容角度，我们都会发现，沟通渠道建设特别是涉及员工异动的员工成长管理，我们姑且称之为“员工成长沟通管理”是管理者进行员工关系管理的重点。

（一）员工成长沟通管理的内容与目的：员工成长沟通可以细分为“入司前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通管理”等八个方面，从而构成一个完整的员工成长沟通管理体系，以改善和提升人力资源员工关系管理水平、为公司领导经营管理决策提供重要参考信息。

（二）员工成长沟通管理的具体内容与类别浅析： 1、入司前沟通：（1）沟通目的：重点对企业基本情况、企业文化、企业目标、企业经营理念、所竞聘岗位工作性质、工作职责、工作内容、加盟公司后可能遇到的工作困难等情况进行客观如实介绍，达到“以企业理念凝聚人、以事业机会吸引人、以专业化和职业化要求选拔人”之目的。

（2）沟通时机：招聘选拔面试时进行。招聘主管负责对企业拟引进的中高级管理技术人才进行企业基本情况介绍等初步沟通，对拟引进的一般职位负责完成“入司前沟通”；对拟引进的中高级管理技术人才，人力资源部经理和公司主管领导完成“入司前沟通”。

2、岗前培训沟通：

对员工上岗前必须掌握的基本内容进行沟通培训，以掌握企业的基本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解企业管理制度、知晓企业员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的基本工作方法，以帮助员工比较顺利的开展工作，尽快融入企业，度过“磨合适应期”。

3、试用期间沟通：

（1）沟通目的：帮助新员工更加快速的融入企业团队，度过“磨合适应期”，尽量给新员工创造一个合适、愉快的工作环境，即使新员工最终被试用淘汰应该是经过了企业努力属于员工自身的责任。

（2）沟通责任者：人力资源部、新员工所属直接和间接上级。人力资源部主要负责对科室管理人员进行试用期间的沟通；科室管理人员以外的新员工沟通、引导原则上由其所属上级负责。

（3）沟通频次要求：

a、人力资源部：

新员工试用第一个月：至少面谈2次（第一周结束时和第一个月结束时）；新员工试用第二、三个月（入司后第二、三个月）：每月至少面谈1次，电话沟通1次。

b、新员工所属直接上级：可以参照人力资源部的沟通频次要求进行。

（4）沟通形式：面谈、电话等方式外，人力资源部还应不定期组织新员工座谈会进行沟通，可与新员工岗前集中培训结合进行。

4、转正沟通：

（1）沟通目的：根据新员工试用期的表现，作出是否转正的建议意见。系建议同意转正的，应指出工作中存在的不足、今后的改进建议和希望；系不同意转正辞退或延长试用期的，应中肯的分析原因和提出今后改进建议。

（2）沟通时机：

a、新员工所属直接上级：进行新员工转正评价时，并形成部室意见。

b、人力资源部：在审核科室员工转正时，并形成职能部门意见。

5、工作异动沟通：

（1）沟通目的：使员工明确工作异动的原因和目的、新岗位的工作内容、责任、挑战及希望，以使员工比较顺利的融入到新岗位中去，同时以期达到员工到新岗位后更加愉快、敬业的工作之目的。

（2）沟通时机：

a、人力资源部：在决定形成后正式通知员工本人前。

b、异动员工原部门直接上级：在接到人力资源部的员工异动决定通知后立即进行。

c、异动员工新到部门直接上级：在异动员工报到上岗之日，相当于新员工的入职引导和岗前培训沟通。

6、定期考核沟通：

企业可以结合员工绩效管理进行。

7、离职面谈：

（1）沟通目的：本着善待离职者原则，对于主动离职员工，通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改进管理；对于被动离职员工，通过离职面谈提供职业发展建议，不让其带着怨恨走；诚恳的希望离职员工留下联系方式，以便跟踪管理。

（2）沟通时机：

第一次：得到员工离职信息时或作出辞退员工决定时；第二次：员工离职手续办清楚准备离开公司的最后一天，一般安排在结帐前。因此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。

（3）离职面谈责任人：原则上由人力资源部和员工所属部门负责人共同组织： a、第一次离职面谈：对于主动提出辞职员工，员工直接上级或其他人得到信息后应立即向其部门负责人和人力资源部人力主管反映（人力资源部落实专人负责员工关系管理），拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对于欲挽留员工应进行挽留面谈，对于把握不准是否挽留的应先及时反馈人力资源部以便共同研究或汇报，再采取相应措施。对于科长级以上的管理干部主动辞职的，得到信息的人应先将信息第一时间反馈人力资源部负责人以便决策。对于企业辞退的员工，科长级以下员工由员工所在部门负责人进行第一次离职面谈；科长级以上干部（含科长级）由人力资源部组织进行第一次离职面谈。

b、第二次离职面谈：对于最终决定同意离职的员工，由人力资源部进行第二次离职面谈。主管级以下员工由人力主管进行离职面谈；主管级以上员工（含主管级）由人力资源部经理及以上负责人进行离职面谈，原则上企业谈话人应比离职者的职级略高至少应对等。对于科室员工以外的员工离职，第二次面谈可以采取离职员工填写《离职员工面谈表》的相关内容方式配合完成。第二次面谈应技巧性让离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理。

（4）离职原因分析：离职原因分析每月应定期进行1次，由人力主管负责完成，报人力资源部经理和分管领导，以便改进人力资源管理工作。

8、离职后沟通管理：

（1）管理对象：属于中高级管理人员、关键技术人员或具有发展潜力的科室员工、生产、营销一线骨干岗位员工，并且不是因人品、工作失职等原因主动离职，同时是属于企业希望其“吃回头草”的离职员工。

（2）管理目的：通过诚心、真心的关心，建立友善的终生关系，使其能成为企业外部可供开发的人力资源，更是企业文化、企业形象的正面宣传窗口。

（3）管理方式：

a、人力资源部负责员工关系管理的人力主管应建立此类员工的离职后续管理档案，档案内容至少应包括离职去向、离职原因、联系方式、后续追踪管理记录等内容。

b、离职时诚恳的要求留下联系方式。

c、一般应在员工离职后1月内、3个月内、半年内、1年内分别电话沟通关心一次。

d、每年给离职员工寄生日卡和新年卡，由副总级以上分管领导亲笔签名。

e、把离职员工列入公司内部刊物邮寄名单（至少3个月1次）。

f、定期（原则上3个月1次）为离职员工寄发有公司近况和经营业务的电子邮件。

三、企业文化——员工关系管理的最高境界。

1、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。

企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。

企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基矗有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。

所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基矗 2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本。

企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。

3、心理契约是员工关系管理的核心部分。

上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。

心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带来的思考是：企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整；员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话，这好比大海与溪水的关系，企业是海，个人是水，离开大海，溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分。

4、职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人。

在企业员工关系管理系统中，职能部室负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。他们相互支持和配合，通过各种方式，一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾，提高组织的活力和产出效率；另一方面他们通过协调员工之间的关系，提高组织的凝聚力，从而保证企业目标的实现。因此，职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的关键，是实施员工关系管理的首要责任人，他们的工作方式和效果，是企业员工关系管理水平和效果的直接体现。

综上所述，员工关系管理的问题最终是人的问题，主要是管理者的问题。所以，管理者，特别是中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中，管理者应是企业利益的代表者，应是群体最终的责任者，应是下属发展的培养者，应是新观念的开拓者，应是规则执行的督导者。在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。或许，这才是我们每一个管理者进行员工关系管理时应该深深思索的问题。

活动策划与员工关系管理篇三

珠三角企业受外围环境影响，经营面临前所未有的挑战，挖掘人力潜能来改善整体绩效成为hr的重要工作，越来越多的业内人士将目光瞄向“员工关系管理”。

实践上，员工关系管理是企业设置较晚，也是功能设置比较不统一的人力资源管理职能模块。同时，员工关系管理也是企业内最琐碎而不易被呈现价值的人力资源管理部分。

为了更好地为本地hr提供有效、准确的参考资讯，分享大家在员工关系管理领域的实践，《南方人才》杂志、广州市人才研究院、南方人才网联合发起本调查。本调查为跨行业的小规模调查，共有63家珠三角企业完整地填写了调查问卷。

调查显示，“劳动关系管理”、“员工(内部)沟通”、“员工福利”、“员工活动”、“员工激励”、“企业文化”是大多数企业员工关系管理通常涵盖的职能，其比例依次高达90.5%、84.1%、84.1%、74.6%、74.6%和71.4%。同时，近半数的企业开始关注“员工关怀(工作/生活平衡)”和“离职管理”，其比例分别为46.0%和49.2%。

调查还发现，少数企业的关系管理职能比较宽阔，已经涵盖了方兴未艾的“员工帮助计划(eap)”(占33.3%)和“员工俱乐部”(占17.5%)，且实施了一些企业独有的工作方式(“其他”占9.5%)。

这说明，随着珠三角企业经营环境的复杂和变化，越来越多的企业需要通过员工关系管理或员工关系管理的部分职能完成人力资源管理的某些使命。

调查显示，42.9%的珠三角企业设置了单独的员工关系管理职能岗位，57.1%的企业员工关系管理工作由以人事管理岗位为主的职能人员兼理。

在单独设置了员工关系管理职能岗位的企业中，2人编制的构成所占比例较高，为37.0%;其次为4人编制的，占25.9%;3人编制的和1人编制的，同占18.5%。综合来看，设置了4人编制的和3人编制的企业，合起来占有的比例达到44.4%。

同时，在独立岗位编制的最高级别上，半数以上的'企业(占51.9%)设置了“员工关系经理”，设置了“员工关系总监”的企业也占了22.2%;其余，最高级别为“员工关系主管”的企业占18.5%，仅设置了“员工关系专员”的企业占7.4%。

由图3和图4的数据可见，意识到员工关系管理工作的重要性的企业，它们在人力配置上还是很重视的。当然，这也与企业发展都相当规模的程度有关。

调查显示，在珠三角企业的员工关系管理负责人中，77.8%的人拥有“丰富的组织协调能力和项目管理经验”，73.0%的人拥有“出色的沟通技能和演讲能力”，65.1%的人拥有“丰富的人力资源管理经验”，63.5%的人拥有“出色的员工活动策划与组织能力”，61.9%的人拥有“丰富的劳动法及相关领域的知识和经验”，44.4%的人拥有“丰富的心理学知识”，30.2%的人拥有“丰富的雇主品牌建立和强化经验”。

从数据可以发现，正如有被调查企业在“其他”项上所写，珠三角企业心目中的员工关系关系管理负责人，其核心胜任素质的要求特别高——讲究“综合能力”;而有的被调查企业也表达了现有的员工关系关系管理负责人的能力还“不太完善”。看来，目前企业仍需要更有质量的员工关系管理培训，以改善从业人员的能力和经验的不足。

调查显示，珠三角企业通过实施员工关系管理，收获的最大效果是“加强了与员工的沟通”(占69.8%)，其次为“提高了员工满意度”(占61.9%);同时，仅有7.9%的企业认为员工关系管理的实施“效果不明显”。

企业收获的其余实施效果比较相近，都能获得五成上下的效果。如：“加强了企业文化的渗透”(占58.7%)、“提高了人才保留率”(占58.7%)、“改善了员工凝聚力和归属感”(占57.1%)、“提高了组织绩效”(占47.6%)、“改善了高层的亲和力”(占46.0%)和“改善了经理/员工之间的关系”(占46.0%)。

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活动策划与员工关系管理篇四

一是劳动关系管理。

劳动争议处理，员工上岗、离岗面谈及手续办理，处理员工申诉、人事纠纷和以外事件。

二是员工纪律管理。

引导员工遵守公司的各项规章制度、劳动纪律，提高员工的组织纪律性，在某种程度上对员工行为规范起约束作用。

三是员工人际关系管理。

引导员工建立良好的工作关系，创建利于员工建立正式人际关系的环境。

四是沟通管理。组织员工进行人际交往、沟通技巧等方面的培训。

保证沟通渠道的.畅通，引导公司上下及时的双向沟通，完善员工建议制度。

五是员工绩效管理。组织员工进行人际交往、沟通技巧等方面的培训。

制定科学的考评标准和体系，执行合理的考评程序，考评工作既能真实反映员工的工作成绩，有能促进员工工作积极性的发挥。

六是员工情况管理。

组织员工心态、满意度调查，谣言、怠工的预防、检测及处理，解决员工关心的问题。

七是企业文化建设。

建设积极有效、健康向上企业文化，引导员工价值观，维护公司的良好形象。

八是服务与支持。

为员工提供有关国家法律、法规、公司政策、个人身心等方面的咨询服务，协助员工平衡工作与生活。

九是员工关系管理培训。

组织员工进行人际交往、沟通技巧等方面的培训。

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活动策划与员工关系管理篇五

从广义上讲，员工关系管理是在企业人力资源体系中，各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，以及其他的管理沟通手段调节企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织的目标并确保为员工、社会增值。从狭义上讲，员工关系管理就是企业和员工的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，从而提高员工满意度，支持组织其他管理目标的实现。其主要职责是：协调员工与公司、员工与员工之间的关系，引导建立积极向上的工作环境。

现代的、积极的员工关系管理主要包含：劳动关系管理(指传统的签合同、解决劳动纠纷等内容)、法律问题及投诉、员工的活动和协调、心理咨询服务(现在企业中最时髦、最流行的一种福利，这项福利的产生来源于日益强烈的竞争压力)、员工的冲突管理、员工的内部沟通管理、工作丰富化、晋升、员工的信息管理(对那些相对比较大，如几千人的公司非常重要)员工的奖惩管理、员工的纪律管理、辞退、裁员及临时解聘、合并及收购(稍微消极一点的员工关系管理，是用来处理员工的)工作扩大化、岗位轮换等。

其中“劳动关系管理”就是指传统的签合同、解决劳动纠纷等内容;而“心理咨询服务”是现在企业中最时髦、最流行的一种福利，这项福利的产生来源于日益强烈的竞争压力; “员工的信息管理”对那些相对比较大，如几千人的公司非常重要;另外“辞退、裁员及临时解聘、合并及收购”则是稍微消极一点的员工关系管理，是用来处理员工的。

从影响员工关系管理的三个方面，我们不难得出员工关系管理的最终目的不仅仅是让员工满意，而应该是使每一位“权力人”满意的结论。“权力人”应该包括顾客、员工、出资人、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手在内。从目前成功企业的企业文化分析中看，他们都非常重视对企业各种“权力人”权力的尊重。惠普的企业文化明确提出：“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想，这与ibm公司的“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”有异曲同工之妙。

我时常听到有的管理者讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理者认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。包括工作的引导、资源的支持、服务的提供，更谈不上生活的关心;我也时常听到直线经理关于别的部门不配合自己部门工作的抱怨，特别是关于相互间的推诿、办事效率低的议论，不过我们很少逆向思考我自己是如何配合别人的。试想一下，我们为什么不从自身角度改变服务观念，先让别人满意而做先行者和倡导者呢?作为管理者，我们在其中扮演了什么角色?为什么不能成为公司利益的代言人、企业文化的宣传者，而只是一味抱怨呢?当听到消极的、负面的或者笼统称做所谓员工“不满意”的议论时，我们为什么不能从公司的角度、从积极的角度、从正面的角度加以重视、加以引导、加以解决而是任其蔓延呢?这些问题或许尖锐了一点，但这样的反思会帮助我们梳理和更进一步认清员工关系管理的目的，换句话说，员工关系管理的目的是我们每一个管理者必须首先明确和弄清楚的问题。惟有如此，我们管理者才能以正确的心态和寻找适当的方法去面对和解决员工关系管理中的种种问题。

员工成长沟通管理

据数据显示员工成长沟通可以细分为“入司前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通管理”等八个方面，从而构成一个完整的员工成长沟通管理体系，以改善和提升人力资源员工关系管理水平、为公司领导经营管理决策提供重要参考信息。

当全面关系管理在全球广泛流行的时候，作为企业，无不希望通过提高客户和员工的满意度，来增强对企业的忠诚度，从而提高对企业的贡献度。因此，对外实行客户关系管理(crm)，对内实行员工关系管理(erm)就成为必然。但员工关系管理管什么，对此的认识并不清晰，甚至存在一定的误区。

1.误区之一——“包论”

包论就是只要是员工的`事，就什么都管。上管祖宗，下管子孙，外管世界观，内抓潜意识。从员工进入企业到离开企业，不仅管结果，更是管过程。特别是烟草行业作为一个垄断性的行业，计划经济的痕迹更为明显，把企业看成社会的观念更为顽固。很多人认为企业就应当对员工的生老病死、吃喝拉撒睡都管起来，就应当大包大揽。结果不仅分解精力，效果也未必理想，人际关系也是越来越复杂，给企业带来了巨大的压力。企业的管理者对此也是十分的困惑。不管不行，不管就意味着不关心群众生活，没有以人为本，没有建设企业文化生活的积极心态。而管也未必行。管分明就是企业办社会，不仅不能提高企业的效益，而且严重分散企业的资源配置，削弱企业的核心竞争力。更为严重的是这样的管理遥遥无穷期，犹如雪球，越管越多，越管越大，越管越杂，而且企业与企业之间、员工与员工之间相互攀比，不仅给企业管理带来巨大的压力，甚至埋下不安定的隐患，给经营带来不稳定的因素。

2.误区之二——“均论”

不患贫而患不均，是中国特色。在企业管理中，大数定律表明，20%的人做了80%的工作，但是如果是20%的人拿了80%的报酬，员工则不能平衡，企业管理者也难以取舍。因为尽管这是对贡献的肯定，但绝对是对现有分配机制和分配思想的挑战。

正因为如此，以稳定、安定为前提，对绩效的认可还是停留在平均的基础上，肯定了20%的人而得罪80%的人成为管理的一个雷池，不敢轻易逾越。20%的人事做的多，工作中与人接触摩擦也就相应增多，群众关系本来就有些微妙，如果最后还拿得多，无异于火中浇油，陷自己于不仁不义之中。因此，激励一旦陷入平均主义的人际旋涡，不仅难以挣脱，而且还会形成一种后挫力，加速这一旋涡的发展。

3.误区之三——“文凭论”

通过员工关系管理，大力提高员工素质，成为企业员工关系管理的共同目标。怎么提高员工的素质，误区更多。很多人认为，提高员工的素质，关键在于提高员工的文化素质;提高员工文化素质的手段，就是提高员工的文凭级别，初中成为高中，高中成为大专，大专成为本科，本科成为研究生，如此类推。似乎文凭一高，素质就完全提高了。只要有文凭，就会有水平。与此同时，把学历结构作为衡量员工素质的标准全面流行。

这显然有些片面。实行员工关系管理本身就是打造学习型组织的一个重要方面，在提高员工的满意度和忠诚度基础上，更易于建立企业的共同愿景，通过员工个体的自我超越，改善企业内部合作的简单模式，以目标的统一来形成团队的合作，以此来系统整合企业的资源配置机制，从而提高企业的核心竞争力。学历教育是只是员工素质提高的手段之一，本质在于提高员工的基本素质，提高员工个人的素质潜能，如果这些个体不能形成团队合作，那么企业的目标就如一辆不同方向受力的车，个体的力量越大，对企业的损害越大，最终除了车身撕破以外，很难想象还有其他的结果。

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活动策划与员工关系管理篇六

在人才高度竞争的背景下，留住优秀人才，并使其在企业中发挥最大效能，成为人力资源管理面临的重要挑战，这就需要企业与员工建立一种和谐双赢的员工关系。

现代员工关系强调以“员工”为中心，员工关系管理是构建在人力资源管理的整体机制之下，通过绩效管理、薪酬管理等各种制度发挥作用，合力营造组织内部良好的员工关系，维系组织与员工之间正面的心理契约，为组织的健康成长以及绩效的持续提升提供有力保障。随着社会的发展、人们对人性本质认识的不断进步以及国家劳动法律体系的完善，企业越来越注重改善员工关系，加强内部沟通，协调员工关系。

我国企业员工关系管理存在五大问题

目前，在我国企业的员工关系管理中，主要存在五大问题：

第一，缺乏共同的愿景，导致员工关系管理的起点不清楚。企业的共同愿景首先必须是企业利益相关者的共同追求，由此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。据估计，中国年度营业收入规模在2亿以上的企业存在清晰战略愿景的不到20％.很多企业也提出了远大的目标，但是目标的制定缺乏员工的参与，目标的宣贯远远不够，对于愿景的不认同也就在所难免。

第二，对短期利益的过度追逐，冲淡了企业内部员工关系管理的是非标准。企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，是企业的伦理基准，是员工对事物共同的判定标准和行为准则，企业核心理念的深根必须通过制度去体现，价值观只有反复强化才会得到员工认同。中国很多行业的集中度都不高，企业面临激烈的竞争，如海尔这样的企业，亦是如此。他们经常在短期利益和长期利益之间摇摆不定，例如，诚信固然重要，但不诚信但却能带来业绩的行为往往得到褒奖，导致评判员工关系管理的是非标准模糊不清。

第三，缺乏完善的激励约束机制，导致员工关系管理根本的缺失。员工关系管理的根本是内部公平，调查显示，员工离职的第一原因不是薪酬水平低，而是员工的内部不公平感。内部不公平体现在激励、职业发展、授权等方面。从程序看，过程的不公平比结果的不公平更加突出。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度和晋升机制成为员工关系管理的根本。

第四，员工关系管理的主体不清晰，直线经理作为员工关系管理的首要责任人的理念没有得到广泛确认。在企业员工关系管理系统中，职能部门负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。人力资源部为公司员工关系管理的组织部门，广大的直线经理是员工关系管理的首要负责人，他们相互支持和配合，从而保证企业目标的实现。企业内部员工关系或者人力资源管理最大责任者是董事长或者总经理，但是这一观点在很多企业得不到确认，导致企业员工关系管理水平和效果得不到有效的体现。

第五，员工需求的实现程度不高，作为员工关系管理核心的心理契约总体失效。上个世纪七十年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。目前企业对于合同、协议等契约比较重视，但对心理契约普遍忽视，企业没有清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足，也没有对员工的需求进行适当的引导，导致员工需求期望的实现程度不高，老板和员工心理定位差距较大，双方的满意度都较低。

新劳动法下员工关系管理新挑战

当前形势下，员工关系管理面临很多挑战，特别是《中华人民共和国劳动合同法》的实施，进一步提高了对员工的保护力度，提升了人力资源管理成本，对企业员工关系管理带来了全方位的深远影响。

首先，员工参与决策的民主程序必须得到尊重。《劳动合同法》第四条第二款规定“用人单位在制定、修改或决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或职工代表平等协商确定。”而以前有关法律规定中的民主程序主要是“听取意见”。《劳动合同法》规定将“听取意见”改成“讨论”、“平等协商”，加大了工会、职工代表大会以及劳动者在用人单位规章制度制定过程中的权利，严格了用人单位制定和修改规章制度的法律程序。

其二，关于试用期员工关系管理的规定。针对实践中一些用人单位滥用试用期的问题，如试用期过长、过分压低劳动者在试用期内的工资、在试用期内随意解除劳动合同等，《劳动合同法》在一些地方有不同规定：1.试用期的期限明确规定为1个月、2个月和6个月;2.劳动者在试用期的工资不得低于本单位同岗位最低档工资或者劳动合同约定工资之比例两种基准;3.在试用期中，用人单位解除劳动合同的，应当向劳动者说明理由;4.明确了同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期;5.违法约定的试用期已经履行的，按已经履行的超过法定试用期的期间向劳动者支付相当于每月满月工资的赔偿金。

其三，关于无固定期限劳动合同的规定。《劳动合同法》第十四条规定有下列情形之一，劳动者提出或者同意续订、订立劳动合同的，除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定期限劳动合同。

1.劳动者在该用人单位连续工作满十年的;2.用人单位初次实行劳动合同制度或者国有企业改制重新订立劳动合同时，劳动者在该用人单位连续工作满十年且距法定退休年龄不足十年的;3.连续订立二次固定期限劳动合同，且劳动者没有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形，续订劳动合同的;4.用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合同的，视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同。

其四，竞业限制与保密条款得到进一步明确。保密条款和竞业限制条款是用人单位用来保护商业秘密的重要手段。与以前规定相比，该条的主要变化在于：1.竞业限制的最长期限由三年变为了两年;2.明确了竞业限制经济补偿金的给付时间应当在解除或终止劳动合同后，并且须在竞业限制期限内按月支付;3.明确了竞业限制经济补偿金及违约金的标准均按双方约定执行。

最后，违约金适用范围的严格限制要求员工关系管理中必须赋予更多正面管理和沟通的要求。为防止用人单位滥用违约金条款，保护劳动者的自主择业权，《劳动合同法》规定，只有在竞业限制和出资培训两种情形下，用人单位可以约定由劳动者承担违约金。这就意味着一般情况下用人单位无法约定由劳动者承担的违约金。为此，对于用人单位来说，一方面需要通过对员工违约行为所给单位造成实际损失的举证，来合法有效地维护单位的合法权益;更为重要的是，企业必须加强正向激励，必须赋予员工关系中更多管理和沟通的要求。

上述五点分析了《劳动合同法》对于员工关系管理的一些影响。员工关系的管理不仅仅是应对法律，员工关系管理是以员工为基本内容的，最终的目的应该是促进员工和企业的共同、健康、和谐成长，实现企业和员工双方的共赢。

如何加强员工关系管理

员工关系管理，正被越来越多的企业所关注，越来越多的企业更加注重和谐。企业应该怎么做呢?从短期看，企业应该完善机制，建立健全维持良好员工关系的手段，表现在：

第一，建立有效的信息渠道。及时准确的信息是企业决策的基础，很多企业管理者决策所依赖的信息准确度低，不能在决策的过程中对员工关系现状和未来的发展趋势做出准确判断。为此企业必须建立有效的信息渠道，这种渠道表现在两个方面：一是正式的报表系统，企业要建立有效的报表系统对各业务领域进行监控，报表系统要做到财务指标和非财务指标并重，过程指标和结果指标并举;二是非正式渠道，大凡有效的管理者都非常关注“小道消息”，特别是那些企业内部非正式组织的领头人的动态，可以和他们进行定期的沟通。

第二，员工参与管理。无论是国有企业还是民营企业，无论是大企业还是小企业，无论是上市公司还是非上市公司，都必须重视员工对管理的参与。员工参与管理首先需要组织保障，要从公司治理和终极决策的角度确保员工的意见表达，比如监事会、决策委员会中员工代表的确保;其次，优化和员工个体利益切实相关的流程和制度，从事前意见征询、事中管理研讨、事后决策表决三个角度确保员工对管理举措的理解和决策参与。员工参与管理的过程一方面是员工代表表达意见的过程，同时也是员工理解接受管理方案的过程，参与不是员工一切说了算，不是员工的盲目抵制，是“我们”兼顾各方利益共同决策的过程。

第三，优化人力资源管理机制。传统的人力资源管理机制包括招聘制度、培训制度、薪酬激励制度、绩效管理制度、职业生涯规划制度，它是一个企业的人力资源管理理念的体现。人力资源管理机制是企业员工关系的最直接的表现，这些具体制度反映了企业的人才观，即对于人才，企业支持什么，反对什么。首先，我们希望这种观念是清晰明确并且强有力的，而不是含混不清并且自相矛盾的`;其次，人力资源管理机制必须能把员工个人利益统一到企业整体利益中去，这就是把企业人格化，这种人格特征体现了股东、客户、社会、管理层、普通员工等诸多利益群体的集合。

第四，慎重处理裁员时的员工关系管理。当金融危机来临的时候，裁员或者变相裁员成为很多企业的应对之策。然而，在企业发展好的时候提倡要同舟共济，一旦遇到风浪就把员工从船上往水里推，这样的裁员只会让员工彻底看清企业的无情。这就是典型的失败的裁员时的员工关系管理。裁员不是一定不行，但一定要慎重使用，因为它对企业文化的伤害是巨大的。在中国传统文化里面，经常强调一个组织就是一个家，大家都是兄弟姐妹，不能让一个人落下，这才有人情味。正确的做法是什么呢?把人员冗余和企业发展相结合，变废为宝，这其中的关键是建立和企业发展战略相一致的人力资源规划体系，特别是基于核心竞争力要求的培训体系的建设，把人员冗余和培训结合，促进人力资源的转型;如果一定要裁员，要把它和绩效考核结合，确保裁员的公平合理性，其中关键是绩效考核的公平合理性。

第五，建立员工援助计划。在员工最需要帮助的时候，企业伸出援手，会让所有的员工感觉到温暖。在建立员工援助计划的过程中，要坚持以下几点：一是建立援助基金，援助基金不仅来自于企业的利润，更需要来自于每一个员工的捐献，即使额度很小，也能体现员工之间的关爱;二是明确援助计划的组织保障，这样的组织通常是工会或者人力资源部，这样的援助是企业职责的一部分;三是确立援助标准，什么事项、什么人有资格享受什么水平的援助;四是确保援助计划实施过程的公开透明，让更多员工了解企业对员工的关爱，保证援助计划实施过程的公平合理，真正起到凝聚员工激励员工的目的。

从长期看，企业应完善企业文化，形成上下共同的愿景和梦想，为此，要做到：

第一，加强企业家自身的修炼。中国许多企业家的“家龄”不过区区十几年乃至于更短，属于在“野蛮”环境下成长起来的一批人，他们有许多优异的品质如勤奋、敏锐等，但也有致命弱点，常见的有机会主义、过度的市场导向、严重的成功路径依赖。真的企业家是一个领袖，具有领袖的风采和极强的人格魅力，善于搭建团队并领导这个团队去管理企业，他的首要任务是搭建平台而不是事必躬亲亲力亲为。从企业主成长为企业家，需要他们加强自身的修炼，首先是培养自身的企业家精神，有梦想才有未来，做企业不仅是为了赚钱，其次应开放胸怀，让心灵走出去，到各类专家群体中，到企业家群体中去，到竞争对手中去。

第二，完善对员工的人性假设。人性假设已经具备了成熟的理论体系，即x理论与y理论。x理论认为员工天生懒惰、工作是为了生活，回避责任、没有抱负等;y理论认为员工天生勤奋，能够自我约束，勇于承担责任，具有创造能力，有高层次的需求。所有的企业家在管理过程中，有意无意地都有自身的人性假设，在这样的假设下，他们可能会是“严厉的”、“强硬的”、会强调强迫、威胁、严密监视，严加控制，也可能是把重点放在创造机会，发掘潜力，消除障碍，鼓励成长，提供指导的过程等方面。人是复杂的、多面的，不同层次、不同类型的员工应该有针对性地选择不同的管理方式，通常高层次人才内在驱动会更强一些，他们更希望得到尊重和授权。完善对员工的人性假设的最终目的是从人性的角度确定对不同员工的管理方式。

第三，强化企业文化建设。用文化去导向员工、协调员工、激励员工、约束员工、凝聚员工。企业文化建设必须基于三位一体的基本方向，对既有文化的继承，如何挖掘、发扬光大现有企业文化资源优势，构建有自身特色的企业文化;适应企业未来发展，如何发现现有文化中与公司战略相悖的成分，加以剔除;以市场为导向，如何适应未来竞争的要求，确立市场导向的企业文化。

企业文化建设的结果要实现“三化”：一是权力智慧化，将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司价值观和政策，使之明确化、系统化地传递给管理层，由管理层将其规范化，这是一个“权力智慧化”的过程。二是理念政策化，阐明企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾关系的心理契约，这是一个“理念政策化”的过程。即在处理各种问题时，处理内外关系时，应遵循什么规则。三是行为规范化，指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理提升，这是一个企业行为规范化与员工行为职业化的过程。

活动策划与员工关系管理篇七

（一）员工成长沟通管理的内容与目的：

员工成长沟通可以细分为“入司前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通管理”等八个方面，从而构成一个完整的员工成长沟通管理体系，以改善和提升人力资源员工关系管理水平、为公司领导经营管理决策提供重要参考信息。一般公司没有这么多精力把工作做如此细，但如果做了，而且做成系统。一定会收到意想不到的效果。

（二）员工成长沟通管理的具体内容：

1、入司前沟通：

重点对企业基本情况、企业文化、企业目标、企业经营理念、所竞聘岗位工作性质、工作职责、工作内容、加盟公司后职业发展平台，以及可能遇到的工作困难等情况进行客观如实介绍，达到“以企业理念凝聚人、以事业机会吸引人、以专业化和职业化要求选拔人”之目的。这种沟通分有形沟通和无形沟通两种形式，员工初接触公司时他们的眼睛就像刚出生的小孩一样明亮，他们的心灵更像刚出生的小孩一样敏感。所以关注他们可能留意的每一个细节，包括沟通礼仪，着装，接待细节等等，这些都会给潜在员工留下印象的，要知道，现在可是卖方市场啊。

2、岗前培训沟通：

对员工上岗前必须掌握的基本内容进行沟通培训，以掌握企业的基本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解企业管理制度、知晓企业员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的基本工作方法，以帮助员工比较顺利的开展工作，尽快融入企业，度过“磨合适应期”。不同行业同一岗位，不同岗位，同一岗位不同阶段培训深浅度都不一样，我们当然不能针对每一个人做一个培训了，但培训师一定要把握度，特别是要跟进员工的理解掌握程度。

3、试用期间沟通：

沟通目的：帮助新员工更加快速的融入企业团队，度过“磨合适应期”，尽量给新员工创造一个合适、愉快的工作环境，即使新员工最终被试用淘汰应该是经过了企业努力属于员工自身的责任。

沟通频次要求：

a、人力资源部：

新员工试用第一个月：至少面谈2次（第一周结束时和第一个月结束时）；

新员工试用第二、三个月（入司后第二、三个月）：每月至少面谈1次，电话沟通1次。

b、新员工所属直接上级：可以参照人力资源部的沟通频次要求进行。

沟通形式：面谈、电话等方式外，人力资源部还应不定期组织新员工座谈会进行沟通，可与新员工岗前集中培训结合进行。

4、转正沟通：

沟通目的：根据新员工试用期的表现，作出是否转正的建议意见。系建议同意转正的，应指出工作中存在的不足、今后的改进建议和希望；系不同意转正辞退或延长试用期的，应中肯的分析原因和提出今后改进建议。

5、工作异动沟通：

沟通目的：使员工明确工作异动的原因和目的、新岗位的工作内容、责任、挑战及希望，以使员工比较顺利的融入到新岗位中去，同时以期达到员工到新岗位后更加愉快、敬业的工作之目的。

6、定期考核沟通：

企业可以结合员工绩效管理进行。

7、离职面谈：

（1）沟通目的：本着善待离职者原则，对于主动离职员工，通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改进管理；对于被动离职员工，通过离职面谈提供职业发展建议，不让其带着怨恨走；诚恳的希望离职员工留下联系方式，以便跟踪管理。

（2）沟通时机：

第一次：得到员工离职信息时或作出辞退员工决定时；

第二次：员工离职手续办清楚准备离开公司的最后一天，一般安排在结帐前。因此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。

（3）离职面谈责任人：原则上由人力资源部和员工所属部门负责人共同组织：

a、第一次离职面谈：对于主动提出辞职员工，员工直接上级或其他人得到信息后应立即向其部门负责人和人力资源部人力主管反映（人力资源部落实专人负责员工关系管理），拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对于欲挽留员工应进行挽留面谈，对于把握不准是否挽留的应先及时反馈人力资源部以便共同研究或汇报，再采取相应措施。对于主管级以上的管理干部主动辞职的，得到信息的人应先将信息第一时间反馈人力资源部负责人以便决策。对于企业辞退的员工，主管级以下员工由员工所在部门负责人进行第一次离职面谈；主管级以上干部（含主管级）由人力资源部组织进行第一次离职面谈。

b、第二次离职面谈：对于最终决定同意离职的员工，由人力资源部进行第二次离职面谈。主管级以下员工由人力主管进行离职面谈；主管级以上员工（含主管级）由人力资源部经理及以上负责人进行离职面谈，原则上企业谈话人应比离职者的职级略高至少应对等。对于科室员工以外的员工离职，第二次面谈可以采取离职员工填写《离职员工面谈表》的相关内容方式配合完成。第二次面谈应技巧性让离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理。

（4）离职原因分析：离职原因分析每月应定期进行1次，由人力主管负责完成，报人力资源部经理和分管领导，以便改进人力资源管理工作。

8、离职后沟通管理：

（1） 管理对象：属于中高级管理人员、关键技术人员或具有发展潜力的科室员工、生产、营销一线骨干岗位员工，并且不是因人品、工作失职等原因主动离职，同时是属于企业希望其“吃回头草”的离职员工。

（2）管理目的：通过诚心、真心的关心，建立友善的终生关系，使其能成为企业外部可供开发的人力资源，更是企业文化、企业形象的正面宣传窗口。

（3）管理方式：

a、人力资源部负责员工关系管理的人力主管应建立此类员工的离职后续管理档案，档案内容至少应包括离职去向、离职原因、联系方式、后续追踪管理记录等内容。

b、离职时诚恳的要求留下联系方式。

c、一般应在员工离职后1月内、3个月内、半年内、1年内分别电话沟通关心一次。

d、每年给离职员工寄生日卡和新年卡，由副总级以上分管领导亲笔签名。

e、把离职员工列入公司内部刊物邮寄名单（至少3个月1次）。

f、定期（原则上3个月1次）为离职员工寄发有公司近况和经营业务的电子邮件。

“员工关系”一词源自西方人力资源管理 体系。在西方，最初由于劳资矛盾激烈、对抗严重，给企业正常发展带来了不稳定因素。在劳资双方力量博弈中，管理方逐渐认识到缓和劳资冲突、让员工参与企业经营的正面作用。随着管理理论的发展，人们对人性本质认识的不断进步，以及国家劳动法律体系的完善，企业越来越注重改善员工关系，加强内部沟通，协调员工关系。

我时常听到有的管理者讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理者认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。包括工作的引导、资源的支持、服务的提供，更谈不上生活的关心；我也时常听到直线经理关于别的部门不配合自己部门工作的抱怨，特别是关于相互间的推诿、办事效率低的议论，不过我们很少逆向思考我自己是如何配合别人的。

试想一下，我们为什么不从自身角度改变服务观念，先让别人满意而做先行者和倡导者呢？作为管理者，我们在其中扮演了什么角色？为什么不能成为公司利益的代言人、企业文化的宣传者，而只是一味抱怨呢？当听到消极的、负面的或者笼统称做所谓员工“不满意”的议论时，我们为什么不能从公司的角度、从积极的角度、从正面的角度加以重视、加以引导、加以解决而是任其蔓延呢？员工关系管理是人力资源部门的重要职能，人力资源部门是员工关系管理组织部门，企业的最高管理者是人力资源各项政策能够顺利施行的最大责任人，因此人力资源部门在处理员工关系时要注意方法和技巧。最近，笔者看到这样一则报道：一项历时1年关于员工离职情况的调查结果表明，员工离职的原因跟钱的关系并不大，反而是跟企业领导的不和成为了导致他们离职的第一位原因，其中包括管理者说话技巧不好、员工关系处理紧张等因素息息相关。因此，我在此提三个员工关系管理技巧供大家参考：

技巧一：摆正心态，放低姿态

1、有句谚语说得好：“低头的稻穗，昂头的稗子。”所表示的意思是低头是一种谦虚的人生态度，一种真正懂得做人处世的意义后年表现出来的态度。有道是“人格无贵贱，人品有高低。”作为老板或管理者老把自己看作官，把自己摆在“高人一等”的.位置上，逞威风，实则是把自己的人品降了三等。反之，不摆官架，低调一点，看似少了些官威，实则提升了自己的人品和威信。管理者应该敏而好学，不耻下问，虚怀若谷。把你的才智和谦虚结合地一起，保持学习热情，时刻学习别人的长处，不断提高和充实自己。

2、作为一个管理者，不要认为自己比别人高明多少。事实上比你高明的人有很多，你要放下管理者的“身架”把自己的言行举止融于常人当中，并始终把自己看作是团队中普通一员。永远与下属保持良好的沟通平台。放低姿态等于抬高自己的身价，每一个人都不是完人，都有不足和错识，所以要多看别人的优点和长处，多肯定和包容部属。

技巧之二：以身作则，履行领导职责

2、管理者对于任何一个组织来说，其观点、力量、信心和忧虑，都会影响组织，你必须在你所说和所做的所有事情中为你的员工树立一个标准，树立起一个高标准的榜样让他们学习。管理者不在于你做了多少而是在于你带领部属完成了多少工作？在完成工作过程中你有没有以身作责，起模范带头作用。

技巧之三：识人于微，用人于长

1、“防微杜渐”，见微知 著。微的意思是事态的微细变化，君子见到微，就应有领悟，有所作为。人的一举一动，一言一行，无不折射出其人的学识修养。作为一个管理者，应该有叶落而知天下秋，饮一瓢而知河所在的本领。在细微之处来识别一个人的品性才华，为企业的人才选择把好脉。现代企业都需要具有良好心理素质的员工，一个意志不坚强的人，最终会被生活抛弃。而勇敢坚强的人，不会在任何困难面前言输。作为一个管理者，在选择人才时，应该注意对员工的心理素质的考察。

2、用人以长，适才适所。我们用人就是要用员工的长处和强项，把合适的人才放至最合适的地方，发挥员工最大的价值，一个不会用人的管理者，不会成为一个好的管理者，因此他与员工的关系也处理得很紧张。

综上所述，员工关系管理的问题最终是人的问题，主要是管理者本身的问题。所以，管理者，特别是企业中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中，管理者应是企业利益的代表者，应是群体最终的责任者，应是下属发展的培养者，应是新观念的开拓者，应是规则执行的督导者。在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。或许，这才是我们每一个管理者进行员工关系管理时应该深深思索的问题。

活动策划与员工关系管理篇八

进入21世纪后，根据“冰山理论”，一个组织中位于海平面以上的内容，诸如一家公司卖什么产品、一年的销售额是多少、有多少人，不再是公司真正的重点。真正的重点是位于海平面以下的内容，那就是“人”，具体包括企业的文化、员工之间沟通、成长，部门之间的问题解决效率等，只有这些内容处理好了，才能保证海平面之上的内容具有真正的生机。所以，对当今企业而言，人力资源已成为了其考虑的重要问题。

日本新力公司创办人亚凯欧.莫李达(akio morita)在其自传“日本制造”(made in japan)中说到：“我们公司的成功关键，在于它的'人力资源管理得当。”在他的公司管理中，首要的任务是与员工和睦相处，并在公司里创造出家族般的情感，管理者与员工有福同享，有祸同当。他的重要理念是：在把员工当作“家族成员”，而不是“谋利工具”，要让他们在工作中找到快乐。

这其中隐设了一种积极、正面的人性观。基于“性恶论”为基础的人力资源管理也许能收效于一时，却非组织长治久安之道。如果公司的管理抱持“性恶论”，会造成的长期性弊病有：

1、老板不信任员工，投下大量人力物力来防弊;

2、员工不被信任，对企业缺乏忠诚度，公司需要不断投入资本来重新招募和训练新员工。

3、员工在执行公司政策时首先考虑个人利益，而非公司和集体利益，在具体执行过程中敷衍了事，阳奉阴违。

一言以蔽之，公司无法收服人心，长久的培养优秀的人才，性恶论的管理模式会是组织长期发展的绊脚石。

近年来，国内许多管理专家或者是企业家，都开始倡导“人性化管理”。“人性化”中的人性，当然是“善性之性”。人性本善在学理上还有待争论，但性善管理，合乎国人文化。公司希望员工能够卖力的工作，甚至能够以公司为家，而事实上若有好的工作环境，任谁都会珍惜。而在具体执行上，则需要给予员工压力和激励的两重动力，工作上给压力，并不断提供改善方案、制定目标，鞭策员工努力达成，“推”和“拉”的两重力量，激发员工向上。

在人事管理方面，需要做到

第一、员工关怀：

观察员工的情绪，时时关怀他、帮助他，了解他的家庭状况、生活环境，并给予必要的协助，让他能有“以公司为家”的感受。

第二、充分尊重：

处处尊重员工，对工作上的问题多尊重他的意见，下班之后，以朋友相待，经常与他沟通工作上的想法。

第三、立即赞美：

员工有好的表现或工作卖力，应该当面立即的给予赞美，简单的一句赞美，往往会带来意想不到的效果。

第四、表达重视：

重视员工的工作表现和对公司的贡献，重视他的专业能力与知识，让员工能够感觉到自己是被企业所需要的人，能够激励员工更加投入到工作之中。

第五、适当授权：

在了解员工的能力之后，在他的职责范围之内一定要充分授权，员工被信任之后会受到鼓舞，对其工作定当全力以赴。能力与经验是可以培养的，尽量给员工机会，经常交付他未做过的工作来训练他、磨练他，如此才能培养出优秀的员工。

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活动策划与员工关系管理篇九

一家企业是由许多成员共同组成的，其中的关系就有好几种，像是上级与下级，同级与同级等等。想必这就是所谓的员工关系，。在员工关系管理处理上面有着十分的学问，要想把员工关系管理处理的完美就必须了解，每一位成员的性格特点，还要知道他们的爱好等等。员工关系管理的好与坏直接影响你在这个企业今后的`发展。

员工关系管理，顾名思义就是管-理-员工们之间的关系。很多公司都有这样一个部门，目的是为了让员工们在一个和睦的环境中发挥所长。很多员工都因为人际关系的问题而离职，所以员工关系管理部门是很重要的。在项目管理的时候，是最能考验员工关系处理的了。

运作方法如下：员工去员工关系管理部进行投诉，然后那个部门的人就会叫有问题的两个(或以上)的员工去听他们对对方有什么看法。员工可以通过员工管理部对对方作出合理的要求，那么双方可以达成协议的话，问题就可以解决。假如是误会的话，那也可以通过那个部门的人帮助解决。假如双方都不肯让步，那么他们就会考虑为其中一个人申请调职，避免他们再次发生冲突。

其实很多时候人与人之间所存在的都是误会，只要大家坐下来谈一谈就可以解决的，但是问题是员工之间都为了面子而不给与对方谈的机会。员工管理部正正为这些人提供了一个平心静气聊天和解决问题的机会。

1、与上司和所有领导的关系

2、与你同级别的员工关系

3、与你年长的同事关系

4、异性同事关系(这个其实不难处理)

5、同性同事关系(这个其实是最难处理的)

6、还有一个重要的就是与下属的关系(这个很重要的)

员工关系管理主要就是要弄清楚，每位成员之间的相互关系，在处理上级的的关系时，我们应该怎样去面对，在同级员工面前我们又该以一个怎样的心情去对待，这些都是我们在处理员工关系时需要注意的事项。这些往往看似很平常但是却关乎的我们未来的发展，也是员工管理展开真正原因。

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活动策划与员工关系管理篇十

随着国家劳动法规政策的加强,企业的人力成本大幅度提高,低廉的劳动力造就低的成本优势已不存在了,使得企业对人力资源的利用需求凸现,由此,企业在日常管理工作中对人力资源管理的重视程度得到了突飞猛进的提高,尤其是《劳动合同法》的严格执行,使企业经营者真正认识到了人力资源工作规范的作用,其中,员工关系管理的作用需求更为重要。

根据多年的企业管理工作经验及对相关人力资源工作者其理论的学习参考;在此,我对人力资源中的员工关系管理进行阐述,以供大家工作上运用参考。

一、员工关系管理的产生

员工关系管理是人力资源管理的职能之一，其工作内容是实现为人力资源管理的最终目标实现而展开的，理论性的讲人力资源的目的即是其四个职能的实现：

1.    为公司的发展战略管理出谋划策；

2.    推动公司管理变革；

3.    规范公司的基础性管理工作；

4.    代表员工谋求与企业双赢的利益。

这些职能的实现是要求人力资源工作者以维护公司利益为前提，用专业的管理知识及自身亲和力去影响员工来实现的，这是员工关系管理职能的产生的根本原因。

同时，企业的发展更多地依靠员工的主动投入与积极创新，这使得构建和-谐的员工关系，吸引、留用和激励员工，使员工保持良好工作状态不仅是人力资源管理的核心部分，也同样是企业管理的重要部分。因为，和-谐的员工关系不仅可以降低劳资双方的矛盾，提高企业的核心竞争力，而且可以促进双方紧密合作、互相信任，是企业和个人共同实现发展的目标。

。。。。。。 

二、员工关系管理的工作内容

前期的员工关系管理主要定位于员工在企业中与职位变动有关的人事管理活动，具体表现为企业对员工进行人事变动的过程，相关职能包括劳动关系管理、员工的入职、调动、升职、降职、辞退、辞职、及纪律管理等内容。随着企业外部环境的变化及企业管理重心的转移，伴随着企业的发展呈现出越来越注重满足员工成就需要、自我完善的趋势，员工关系管理的内容与重心也发生了相应的变化。员工关系管理的目标在于通过一系列管理活动，营造一个能充分激励员工创新、发挥潜能与个人能力的企业环境，帮助员工实现个人成长，促进团队效率的提升与企业目标的达成。

在现代化的企业管理中,员工关系管理是在立足企业目标造就价值员工的基础上展开的，使得他的管理内容得到了很大的拓展,其基本工作内容包括：

1.    劳动关系管理；

2.    员工活动的组织和协调；

3.    及时接待处理员工申诉；

4.    员工激励、奖励和惩罚；

这是现代化企业员工关系管理全面的工作内容，但因企业规模、性质等的不同而开展其工作内容不同，选择其一部分或分为多个部门来展开工作。当前，大多数企业对员工关系的管理还停留在劳动关系管理等相关职能，员工关系管理人员的职责也局限在处理劳动争议，预防劳动关系纠纷的层面上，实际上员工关系超越了劳动关系、劳资关系，它以人性化管理为标志，强调以员工为主题和出发点进行管理，注重员工精神需求的满足，创建和保持和-谐的员工关系。

三、员工关系管理建立措施

员工关系管理工作职责范畴广泛,但总体来讲就是在对员工尊重的前提下,利用法律政策,企业文化、管理技术等方式进行的人性化的管理,以达到员工价值的提升,实现其企业竞争力的提升,这一目标的`实现不是单纯的某一管理。

现代社会，人才是企业最重要的资产已毋庸置疑。在人才竞争日益激烈的背景下，企业加强员工关系管理，构建和-谐员工关系，也已成为共识。

而在现实中，只要一提起员工关系，大家都会或多或少的听到一些抱怨之言，并且往往会联想到企业与员工的负面关系。这实际上就是我们员工关系管理没有做好的表现，是企业文化没有得到员工认同、没有很好落地的后果。

这不，前些日子，有朋友让我谈谈我们是怎样完善员工关系管理的。说实话，我们做的也不是很理想，也存在许多问题，尚需不断进行整改完善才行。

我认为，现代的员工关系管理，是需要随着社会的发展、市场的变化、企业发展的不同阶段而不断变化的。它虽然包含了一些固定的因素，但在实际管理操作中，需要我们管理者，特别是人力资源管理者与时俱进、灵活掌握、巧妙对待，尤其是需要以“真诚”待之。

在之前的分享里我曾经说过，我们公司在塑造雇主品牌时，打的是“家文化”招牌。长期以来，我们在雇主品牌建设、员工关系管理上虽然可以用“顺风顺水”来形容，但因为家族企业的一些“根深蒂固”的痼疾所在，还是时不时的有问题出现。因此，不断地改进完善是必须的！

针对之前评估总结的情况，从今年下半年开始我们将会重点从以下五个方面来整改与完善。

一、加强hr自身素质培训，提高人力资源管理技术水平，为员工关系管理逐步走向深入夯实基础。

记得前些年有一句针对官场时弊的话叫做“关系就是效益，关系就是生产力。”虽然这是对特定历史状况的反映，是对中国官场、政客的贬义嘲讽，但放在我们人力资源管理上来说，还真有其“积极”的意义与影响。

大家都知道：资本是能够带来增值的价值。员工是企业的人才资本，人力资源管理的目的，就是要实现人力资本的增值。因而，“员工关系”也就成了一种“资本”——好的员工关系，可以为企业创造更大的价值。

员工关系管理是人力资源管理的六大模块之一，可见其在人力资源管理中所占的分量，以及在企业管理中的重要性。作为人力资源管理者，hr必须具备相当的管理技能与管理水平，才能在管理过程中使这种“关系”资本，发挥出应有的作用，收到理想的效果。

因此，下一步我们首先要做的就是：加大对hr人员员工关系管理等业务技能、技巧的学习培训，提高hr人员的胜任素质与胜任力，提高整个hr团队的综合素质与管理水平，以便能够较好地承担起员工关系管理这项人力资源部门的重要职能，有力支撑公司的发展。

二、完善员工关系管理组织建设，明确各级部门任务职责，充分发挥管理者在员工关系管理过程中的主导作用。

在公司的日常工作中，好像大家都理所当然的认为，员工关系管理就是简简单单的劳动合同之类的工作，是人力资源部门的事情，这确实在很多时候让人力资源部门很无奈。有这样一项调查，足以说明员工关系管理中的症结所在。

“一项历时三年的关于员工离职情况的调查结果表明：员工离职的原因，跟钱的关系不大，反而跟中层领导的不和，成为了导致他们离职的第一位原因，其中包括管理者说话技巧不好等因素。造成员工离职的第二个主要原因是他们工作好了也没人表扬、没人关注。”类似这样的情况，在我们公司存在还是比较严重的。尤其是那些家族内部的“近-亲”管理人员，以及那些“元老”级的管理人员，往往“夜郎自大”“牛叉叉”的，根本就没有员工关系管理这方面的意识，以至于导致了员工关系不能说是“日益恶化”，也可以用“每况愈下”来形容。

因此，今后我们将全面优化重组原来的员工关系管理组织，首先将老板纳入到员工关系管理委员会中，然后有针对性地、有选择的调整员工关系管理委员会的成员结构。要根据公司现状与存在的问题，结合短期、中期战略发展目标，重新修订原来的《员工关系管理制度》和《员工关系管理实施方案》，以使其更切合公司实际，更便于有效执行。

同时，将加大对管理层人员有关员工关系管理方面的培训、指导与考核。要让每一位管理人员都明确：在员工关系管理过程中，他们是管理的关键，是第一责任人。我们将用杰克？韦尔奇的管理理念来引导管理层人员，让大家懂得：“领导者不仅必须懂得鼓动、激励和褒奖那些员工中20%的佼佼者的成绩，也必须善于调动其余80%员工的积极性，还要保持引导着整个团队持续向前的动力”，为有利于形成和-谐的员工关系作出努力。

另外，将在公司的日常管理中引进并实行高斯蒂克和埃尔顿的《胡萝卜管理法》，以充分发挥管理者的作用，提高员工关系管理水平，让公司的“高利润+低人才流动率”成为现实。

三、健全人力资源安全与保障体系，进一步满足员工需求，让“家园文化”体现在具体细节落实上。

我们常说的一个词叫做“舍得”，有“舍”才有“得”。在员工关系管理中，企业首先要“舍”，然后才能从员工之处“得”到更多。因为中国人有“受人滴水之恩，当以涌泉相报”的传统美德，这是一种凝固在头脑中、融化在血液里、永远不会改变的民族传承。

因此，企业要建立良好的员工关系，提高工作效率，实现经营目标，首先必须在满足员工基本需求的基础上，对员工予以充分理解、信任、尊重与支持，并且真心的去关爱他们，就一定能收到“投我以木瓜，报之以琼琚”的效果。

人力资源是企业的核心资源，只有员工的安全与健康得到保障，企业才可能获得持续的生存与发展。但我们在这方面却常常容易忽视（相信不止我们公司会忽视）。

从现在开始，我们将在人力资源安全与保障方面，进一步建立健全各项制度措施，加大资金投入，为员工提供更加安全可靠、舒适满意的工作与生活保障。因为，提高员工的工作与生活质量，是改善员工关系的根本途径；让员工“体面”的工作与生活，是和-谐员工关系的最佳凸显。

我们将主要进行以下几项改善：

1、改善工作环境，分期分批对工作场所进行整修，调整布局，逐步建立符合生理特点的工作环境。

2、完善休闲区、生活区设备设施，提高员工生活质量，保证员工健康、舒适、愉快的工作。

3、加强劳动安全管理，提高安全操作规程的科学性，注重危险设备的及时更新与隐患的及时检查整改。尤其是要在危险作业等特殊工种人员中推广应用生物节律管控等，体现对员工的特别关爱。

4、加强劳动卫生管理。要加大对温度、照明、噪音、粉尘、有毒有害等方面的预防措施，为员工解除工作中的不安全感，让员工得到精神上、心理上的安定，从而激发员工的工作热情，提高工作效率。

5、实行科学的压力管理。利用管理艺术，使员工在工作与生活中尽量减少压力，心情舒畅的工作生活。要从工作压力、社会压力、家庭压力、经济压力等方面入手，开展相应的培训辅导，帮助员工缓解压力。计划在原有“心理咨询室”的基础上，再成立“宣泄室”。同时，要注重培养员工的抗压能力、培养业余爱好，让员工学会转移自己的兴奋点，从而保护身心健康。

6、加大社会保险的资金投入。我们之前的养老保险大多都是按照深圳最低标准缴纳的，从现在起我们将组织调研，针对员工需求，结合公司实际情况重新确定缴纳标准。同时，对大病、工伤等其他保险项目都要重新核准，提高缴纳基数，尽最大努力为员工解决后顾之忧，使员工安心、放心、满意。

7、调整员工援助计划内容，加大援助资金注入。我们将在之前的员工援助计划基础上，结合员工需求等实际情况，重新修订《员工援助计划实施方案》，进一步明晰援助事项与各项标准，并且计划加大公司对援助基金的注入。确保在员工最需要帮助的时候，能够感受到公司的关爱与温暖，感受到“家人”般的呵护与温情。

四、有效利用人力资源约束管理，正向引导激发员工期望，达成个人与企业愿景的高度一致。

中国有句俗话叫做“用人不疑，疑人不用。”但是从人的本性来看，每个人都有自私的倾向，这是不可否认的。因此，在企业中，对员工如果没有相应的约束机制加以制约，个人私欲有时往往会无限制的膨胀，进而影响到企业、影响到他人以及员工本身。所以，从另一个角度来讲，对员工的约束，在很大程度上也是对员工的关心与爱护，是防患于未然的有力措施，对员工关系管理起着至关重要的作用。

大家都知道，人力资源约束主要分为自我约束（道德约束、声誉约束、自我成长发展需求约束）、内部约束（企业文化约束、企业规章制度约束、合同约束、内部治理约束、偏好约束、心理契约、激励约束）、外部约束（法律约束、市场约束）三大部分。明年我们将重点强化企业文化约束、激励约束、心理契约三个方面，以有力带动员工关系管理取得成效。

1、进一步加大企业文化的宣贯、培训力度。企业文化是员工对企业的“知觉”，这种“知觉”形成员工的信念、价值观和期望。企业文化是激励和约束企业整体行为和员工行为的价值理念，因此必须在原有基础上采取多种形式、多种方式方法来将企业文化推向深入，让员工变被动接受为主动遵守，使企业文化真正有效落地，用文化去导向、协调、激励、凝聚员工。

2、充分运用激励机制激发引导员工。“激励与约束是一对矛盾的统一体，有激励必有约束。”因此，我们将重新修订公司有关激励方面的规章制度，特别是奖励办法，目标清晰的激发员工“欲望”，更加有效的运用激励机制来约束员工。

3、有效利用“心理契约”引导员工表述自身需求，为实现自身与公司的共赢做出努力。“心理契约是指交往双方彼此所抱的含蓄的期望。”是员工关系管理的核心之一。“心理契约”虽然不是有形的，但却发挥着有形契约的作用，有时甚至比有形契约更具能量。

对员工来说，每个人都有自我成长发展的需要。我们要通过“心理契约”让员工懂得：自身的成长需要依靠公司搭建的平台，有赖于公司的成功与发展；而自己也需要与公司的命运结合在一起，全力以赴，努力工作，展现自我实力与能力，同公司一起成长，在公司得到发展的同时，自身的个人价值也得以实现，最终实现个人与公司的和-谐共赢。

五、科学进行人力资源整合，采取有效措施，发挥各模块作用，实现人力资源管理的有机统一。

“人力资源整合是引导组织内各成员的目标与组织目标向同一方向靠近，从而改善各成员行为规范，提高组织绩效活动。人力资源整合有整体性、持续性、互动性、快速适应性的特点。”人力资源的整合包括：冲突管理、企业文化整合、沟通管理、团队建设等四大部分。人力资源整合的目的就是要把企业整合成一个高效的团队，而高效团队的员工关系那是不言而喻的。

纵观公司实际情况，我们发现公司有关部门以及部门管理人员在沟通管理、冲突管理方面比较薄弱，因此，下一步我们将首先从解决这两个问题入手。

1、完善沟通机制，加强沟通管理。沟通是员工关系管理的重点，是人力资源管理中的润滑剂和催化剂。有效的沟通，对构建和-谐的员工关系起着举足轻重的作用。因此，我们将根据公司实际情况，采用多种方式，建立完善有效的沟通机制，进一步加强沟通管理。

将针对公司管理层人员综合素质偏低，沟通能力欠缺的实际状况，从现在开始，制定相应的培训计划，加强对管理人员、对员工的沟通技巧培训。将充分利用有效沟通的7c原则，从沟通形式一直到沟通障碍的排除、有效沟通方法等进行全方位的培训，提高全体人员的沟通水平，确保有效沟通、确保信息传递顺畅，进而增加员工对公司的信任，为有效的员工关系管理提供保障。

2、科学管理冲突，让冲突发挥正向效能。“冲突是由于工作群体或个人，试图满足自身需要而使另一群体或个人受到挫折时的心理现象。企业内冲突表现为由于双方的观点、需要、欲望、利益和要求的不相容而引起激烈争斗。”这种状况，我想每个单位都或多或少的时有发生。但我们必须意识到，冲突在企业中并不仅仅只有消极的作用，只要我们能有效利用和管理冲突，反而可以让企业的经营管理取得意想不到的效果。

针对我们目前不能有效的解决冲突、良好的利用冲突来助力人力资源管理的状况，我们下一步会将《如何科学管理内部冲突》纳入管理人员的培训计划，让全体管理人员增强这方面的技能，便于在日常管理中科学处理各种冲突矛盾。要将冲突管理的效果放在首位，让冲突真正“成为组织内部的活血剂”，转化为正能量，有效激发员工的工作激-情，为实现公司内多方的和-谐统一发挥出应有的作用。

总之，“员工关系管理是企业内最琐碎而不易被呈现价值的人力资源管理部分，却也是各种职能中最虚也是最实在的。这一工作能够而且确实对员工满意和生产率、绩效的提高以及人才挽留做出了卓越的贡献。”

“员工关系管理问题，归根到底是人的问题，主要是管理者的问题。”在员工关系管理过程中，企业的管理人员，尤其是人力资源管理者，起着最为关键的作用。我们必须明确：企业与员工是一种合作关系。和-谐的员工关系，需要我们管理者用“心”去管理，用“爱”去培育。

可以这样说：企业员工关系的“好”“坏”与否，关键在于管理者、在于人力资源部门。因为——没有不好的员工，只有不好的管理者！

活动策划与员工关系管理篇十一

1、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。

企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。

企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。

所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。

2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本。

企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。

3、心理契约是员工关系管理的核心部分。

上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。

心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带来的思考是：

企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整；员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话，这好比大海与溪水的关系，企业是海，个人是水，离开大海，溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分。

4、职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人。

在企业员工关系管理系统中，职能部室负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。他们相互支持和配合，通过各种方式，一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾，提高组织的活力和产出效率；另一方面他们通过协调员工之间的关系，提高组织的凝聚力，从而保证企业目标的实现。因此，职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的关键，是实施员工关系管理的首要责任人，他们的工作方式和效果，是企业员工关系管理水平和效果的直接体现。

综上所述，员工关系管理的问题最终是人的问题，主要是管理者的问题。所以，管理者，特别是中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中，管理者应是企业利益的代表者，应是群体最终的责任者，应是下属发展的培养者，应是新观念的开拓者，应是规则执行的督导者。在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。或许，这才是我们每一个管理者进行员工关系管理时应该深深思索的问题。

现代员工关系管理的发展状况

员工关系管理即人力资源管理萌生于19 世纪50 年代，至今为止经历了一个不断变化发展的过程，对一个公司而言，人力资源管理的重要性在现代呈现出一个不断提升的态势。

公司业务发展各要素中首要问题变化

在人力资源这个概念刚刚产生的19 世纪50 年代，“人”并不是一个公司最重要的因素，对50 、60 年代的公司而言，资金才是最值得关注的因素，“人”则被远远抛在后面；历史发展到70 年代中期，公司的关注重点发生了转移，技术开发能力成为新的焦点，一个公司是否有足够的新产品推入市场，变成了这个公司是否具有竞争优势的一个关键因素；到了80 年代中期，技术开发不再是一个严重的问题，重心变成了公司的业务战略、组织流程；信息技术是90 年代中期公司管理的新重点，如果一个公司有产品、能研发、有很好的业务流程及积极的公司战略，那么这个公司还需要用一系列信息化的技术来管理这些战略，来进行知识管理。

进入21 世纪后，根据“冰山理论”，一个组织中位于海平面以上的内容（诸如一家公司卖什么产品、一年的销售额是多少、有多少人、每个人是学什么的等等）不再是公司真正的重点，真正的重点是位于海平面以下的内容，那就是“人”，具体包括人与人如何交往，人与人如何沟通，部门与部门之间如何共同解决问题等等。只有这些内容处理好了，才能保证海平面之上的内容具有真正的生机。所以，对当今企业而言，在其发展各要素的相对重要性方面，人力资源已成为许多企业考虑的首要问题。

现代员工关系管理的主要目的

1. 员工的参与和投入是企业制胜的保证:

员工的参与和投入是企业制胜的保证，而现代员工关系管理的主要目的就是使企业在竞争中赢取胜利。

良好的员工关系管理能够极大增强企业的竞争优势。当新员工进入企业的时候，首先要对其进行能力素质评估，然后将其放在合适的岗位上，用一个高效的管理者对其实施管理，如果这种管理进行得很成功，就会直接促成员工对工作的投入和敬业，就能引发员工的工作热情；凭着这种热情，员工会用良好的工作态度为公司争取更多的忠诚客户，忠诚顾客的不断增长会直接带来企业利润的真正增长，对上市公司而言，最终会实现市值的增加。

员工管理的有效执行能够保证一系列良好的连锁反应，最主要的是能够培养出真正敬业的员工，在以人为本的现代社会，员工的工作态度无疑是企业在激烈的市场竞争中脱颖而出的一个制胜关键。

2. 成功企业的共同特点:

凡是成功的企业，一般都具有一些共同特点，其中“共同的目标和价值观”是首要特点，这一点充分体现在员工参与式管理中；“明确的朝目标进展的指示”主要是指中层经理要善于下达命令，强调指令要清晰有力；“公开讨论的氛围”侧重于强调员工关系管理中的内部交流机制；“每个成员都作为有价值的人员被接受”指的是企业要学会把每一个“问题员工”都变成有价值的人，而且使其被组织接受，这是员工关系管理中的一个重点。

总而言之，成功企业的每一个特点，都是积极的员工关系管理的直接成果。

3. 企业金字塔:

所谓企业金字塔包含“政策策略”、“系统流程”和“人才团队”三部分内容，意指企业是由这三大内容搭建而成的。

位于塔尖的“政策策略”是搭建一家企业的基础，它是指清晰明确的企业发展战略，它可以为企业指明发展的方向；而位于塔中的“系统流程”包含了企业是否具有健全的企业组织管理体系、是否具有特别适合企业和国情的管理机制以及是否具有健全、优秀、有效的企业文化；就重要性而言，位于塔底的“人才团队”是最重要的，它指的是企业有没有系统的'人才吸引和稳定的计划、吸引到人才后有没有针对部门和个体的发展计划、有没有独特有效的激励措施可以把核心员工留下来。

员工关系管理中包含的要素

现代的、积极的员工关系管理主要包含如上所示的16 项内容，其中“劳动关系管理”就是指传统的签合同、解决劳动纠纷等内容；而“心理咨询服务”是现在企业中最时髦、最流行的一种福利，这项福利的产生来源于日益强烈的竞争压力；“员工的信息管理”对那些相对比较大，如几千人的公司非常重要；另外“辞退、裁员及临时解聘、合并及收购”则是稍微消极一点的员工关系管理，是用来处理员工的。现代员工关系管理包含的内容非常丰富，需要逐一渐进地认识和学习。

员工关系管理职能在人力资源部和公司的定位

1. 员工关系职能的结构体系:

一般来说，员工关系管理是人力资源部的职能之一，但是，这个职能在人力资源部和公司的准确定位却是根据公司规模的不同而有所不同：

总公司级

在一个下属很多集团的多元化公司里，公司总部的人力资源部中一定会单设专人来负责员工关系管理和企业文化，这个职位在公司以及人力资源部内都是一个专门的岗位。

区域级

对于一个下设各大区域或者各分支机构、各代表处的公司来说，在总公司的人力资源部中，也需要一个人专门负责企业文化和员工关系管理，这个岗位也是单独设置的。

分公司级

在一家只有分公司的公司中，因为岗位设置有限，所以这类公司负责员工关系管理的一般就是人力资源部的最高负责人，他的主要工作在于员工关系管理和企业文化，至于招聘培训、考核、福利等内容则由其下属分管。

部门级

如果公司的规模较小，诸如最多各地有一些代表处，每个代表处有两三个联络人员。在这类公司中，切忌将员工关系管理置于行政部的工作中，应该由公司的最高管理层来负责如，公司的老总、副总，此外中层经理也可以负责部分员工关系管理工作。

 的主要职能:

人力资源主要具有四大职能，需要做好四件事：做公司的战略伙伴、做公司的变革先锋、进行专业的基础管理和做员工的主心骨。

综合观之，四个模块中最难做好的就是“做员工的主心骨”，因为作为人力资源部的员工，面对其它部门的员工时要永远说真话，不能欺骗他们；同时还要维护公司的利益，用自己的感情、用自身的亲和力去打动员工，这些工作对负责人力资源的人来说要求可谓很高，工作可谓很有难度。

3. 员工关系管理人员的部分主要工作描述:

员工关系管理人员主要需要做好以下一些工作，这是员工关系管理人员的基本工作内容：

·劳动关系管理

·员工组织的活动和协调

·建立和推广企业文化和民-主管理

·加强和保证内外部沟通渠道的畅通无阻

·及时接待、处理员工申诉

·为员工提供有关福利、法律和心理方面的咨询服务

·及时处理各种意外事件

·员工激励、奖励和惩罚

·员工离职面谈及手续办理

·员工关系培训和热点问题调研

·各项公司内部及活动后的调查、员工满意度活动的组织

·员工关系诊断和企业管理审计

 的素质模型:

hr 的高素质是员工关系管理的润滑剂，所以，hr 一定要不断提升自身能力，力争使自己既成为一个合格的业务伙伴，又成为一名职能专家，还要具备为企业增值的能力。要想做到以上几点，就要既精通业务，又精通hr 战略，同时精通变革和流程。

对于hr 自身来说，要具有诚信、远见、开放、公正、精确、热忱、乐观等优秀的个人品质。要想成为一名优秀的hr ，一定要努力实践，不断学习，按照素质模型持续优化自我能力。

现代员工关系管理的主要目的是使企业在竞争中赢取胜利，员工的积极参与和投入是企业制胜的保证，所以，一定要正确认识员工关系管理，不断提高员工关系管理能力。

员工关系管理的重要性历经历史的发展最终脱颖而出，要想把握员工关系管理的精髓，就要了解员工关系管理中包含的要素，认识其在企业和人力资源部中的定位，区分员工关系管理与部门经理的不同责权。

活动策划与员工关系管理篇十二

好的人际关系能促使员工更勤快的工作，员工人际关系管理要怎样呢?下面是爱汇小编给大家整理的员工人际关系的管理，供大家阅读!

不能简单地以经济利益为激励驱动力

而忽略了员工的个人价值追求与归属需要

这就要管理者注重人际关系，注重打造企业优秀文化与组织凝聚力，从人文关怀与价值关怀多方面考虑。

灵活激励不等于随意

激励方式不能通过拍脑袋来决定，让员工感到灵活激励不等同于可以随便随意做出激励方案的选择。

上下级良好沟通是维系人际关系的润滑剂

沟通是一门艺术，更是管理者应当具备的基本素质与能力。无论是非正式沟通还是正式沟通，链状沟通或环状沟通，沟通中会更加了解到每个人在组织中的诉求与追求，因而激励工作也会更好地展开。

优秀机制也很重要

德鲁克曾说过，优秀的机制比所有制更重要。就是说建立人力资源激励管理制度，从工作与岗位职能职责分析入手，避免随意与盲目，为考核提供客观公正的依据，建立相应的管理制度。

关心员工诉求与发展

了解每个员工的真正诉求，还有发展空间成长空间的追求，提高员工对组织的归属感，尽可能满足每个员工的诉求。

持续与创新

事情是固定的而人是活的，任何制度都要随着组织发展而持续并有所创新。激励管理要看长远，不能只看眼前，可持续很重要;充分调动组织内一切资源，激励规范有序，减少资源浪费;灵活与人性化可增加组织内在驱动力，规范与灵活协同结合，更好地让激励管理最大化促进组织业绩的提高。

低调做人，不要炫耀

现在越来越多的90后对于别人的想法和看法很是不在乎，我行我素，这样会造成很多误会的。

90后的朋友也许早就已经用上了高档手机，但是你的同事或许已经工作很多年了，都没有用上这样的手机，所以要低调，如果有这样的手机也不要随时翻看，另外对于一个新人来说开车来上班，总是会引来很多羡慕嫉妒恨的目光!

作为一个没有任何经验的新人来说，做事做人一定要低调，如有可能最好能工作过一段时间后再开除来上班吧!

不怕吃亏

我们工作的时候，一般早到的人都要给大家把办公桌擦了，把大家的水杯洗干净!新来的同事为了要和大家打好关系，最好都是早到的那个，擦一下桌子，洗一下大家的水杯，用不了多长时间的，自己既能早早起床有利于健康，还能给同事们留下良好的印象，和大家的关系自然亲近多了!

对于外部门的同事需要帮忙的.时候，主动帮助他们，有时候只是一些小事情。

善于夸奖别人

每个部门都要和其他的部门有许多的横向沟通，和他们打交道比和自己部门的同事打交道更加难，所以要靠平时的积累，这个时候就需要平时看到外部门同事时时微笑，不时夸奖他们：

无论他们是穿了一件新衣服还是做了一个新头式、都不要吝啬你的言辞，多夸奖一下，大家的距离一下子就拉进了，这样办事情也容易多了!

虚心请教、小小“贿赂”

老员工的经验比较足，所以在不懂不明白的时候一定要主动虚心地向老员工请教，这样不仅能很快地提升你的业务水平，也能和老员工拉近距离。有时候给个小小的“贿赂”也不错。比如买点水果点心，在下午4点左右大家都饿了的时候吃些小点心补充一些能量!

关心同事

我们公司有位同事身体一直不太好，怀孕滑胎几次都不成功，后来终于是怀上了，但是要头三个月打稳胎药，这时候就要主动关心、嘘寒问暖。

另外，同事身体不舒服的时候要主动给予帮助，要积极配合有经验的同事一起帮忙!

切忌冷漠装酷

职场上最忌讳冷漠，装酷：it部门来了一位新同事，但是总觉得她不可接近，她话语不多，每次看到老员工不打招呼、表情漠然，就像没有看见一样!

果然：过了很久她都觉得无法融入公司这个大家庭，和大家无法打成一片!自己选择离职。

1.稍微一亲近就口无遮拦的毛病必须改。

2. 多把“你听懂了没”换成“我讲明白了没”。

3. 别人给你发消息一定要回，就算不想聊也可以告诉他，哪怕是用表情或者标点来委婉的表达，不回消息不是高冷，是没教养。

4. 不要试着用自己的秘密去交换一个朋友。

5.我见过纹身大汉在公交上让座，我也见过穿西服打领带的禽兽拿着公款大吃大喝，这个时代穿的靓丽帅气的不一定就是绅士，打扮的非常暴露的不一定就是婊子，不要以貌取人。

6. 圈子不同，不必强融。

7. 别把秘密告诉风，风会吹过整片森林。

8. 和谁都别熟的太快，不要以为刚开始话题一致，共同点很多，你们就是相见恨晚的知音。语言很多时候都是假的，一起经历的才是真的。

9. 人前不应该说的话，背后也别说。

10. 用“谢谢你”代替“谢谢”，虽然只是多了一个字，但是诚恳很多很多。

11. 一个女生在男生堆里受欢迎，说明不了什么，如果在女生堆里玩的开，那是真厉害。

12. 一个整天笑嘻嘻的女生永远比一个忧郁的女生来得讨喜。

13. 别人在睡觉的时候要懂得安静。

14. 不要没经过同意就随便看别人手机。

15. 别人拿手机给你看照片的时候，你好好看着就行，不要手贱滑下一张。

16. 千万不要去认识你女友的闺蜜，因为她闺蜜不喜欢你，你们会分手，她闺蜜喜欢你，你们还是会分手。

17. 有两种人值得信任：二话不说借你钱的人，信守承诺还你钱的人。

18. 交浅别言深，情深别刻薄。

19. 麦兜说：有事情是要说出来的，不要等着对方去领悟，因为对方不是你，不知道你想要什么，等到最后只能是伤心和失望，尤其是感情。

20. 逢人只说三分话，不可全抛一片心。

21. 大多数人口中的”怎么了”只是满足好奇心，并没有要帮助你的意思。

22. 打破别人的喜悦这是一件很没礼貌的事情。你们应该都有体会。

23.在拒绝这件事上，越简单越好，明明是别人需求自己帮忙，解释半天变成自己亏欠了别人的感觉，帮得上，想帮就帮，帮不上，就拒绝。人际交往，简单明了有时最恰当，懂得拒绝，才可以洒脱不纠结。

24. 哪怕你遇到高富帅白富美或者王思聪这样的好伙伴，人际关系永恒的定律就是平衡交易。永远别想着靠任何人。

25. 别人在跟你说他喜欢的东西时，希望你不要反驳，因为我们都很认真的在说，而你却说我们喜欢的东西有多么不好，你的直白，只是自私。

活动策划与员工关系管理篇十三

随着企业越来越大，需要处理的人际关系也越来越复杂；员工关系也是 模块非常重要的模块；下面来看经典员工关系管理的案例：

黄总是一家民营公司的老板，近日到长沙参加图书订货会。出差期间，黄总忽然接到公司员工小李打来的电话。小李在陈述了一大堆理由之后，说出了他的想法：辞职。黄总非常恼火。小李是他非常器重的一名大学毕业生，本来打算好好栽培他，上个月刚刚给他加了奖金，又把他升为部门主管。这下可好，人家来了个突然辞职，黄总有种上当受骗的感觉。

平静下来之后，黄总不禁大发感慨：“现在的员工越来越不好管，我总是想跟他们搞好关系，想留住人，但总是出这种事。”同行的刘总年龄稍大，一直望着愤愤不平的黄总笑而不语。

黄总说：“老刘，您倒是帮我出出主意啊！为什么我总是留不住人呢？”

刘总答道：“依我看，你的制度根本就不健全。拿我们的公司来说，每个员工都有押金，他即使想给我来个出其不意，也得先掂量掂量自己的几千块押金吧！”

黄总点点头，若有所悟：“这倒是个办法！不过话说回来，你看人家常总，平日里悠哉悠哉，连订货会这样的大事都放手让别人去做，也不搞什么押金，人家不也做得挺好吗？”

“常总那是找对了人，用对了人！但找一个合适的人哪有那么容易啊！找人比管人难！”刘总说。

……

两位老板的对话还在继续。他们的对话是广大中小企业老板关于员工管理和员工关系处理所遇困扰的一个缩影。

对于老板而言，公司的生存和发展需要员工的敬业和服从；对于员工来说，需要的是丰厚的物质报酬和精神上的成就感。从表面上看，员工是给老板打工的、是为老板服务的，彼此之间是雇主与雇员的雇佣关系，存在着对立性。在一些老板和员工的眼中，企业是铁打的营盘、流水的员工；员工对企业来说只是过客，老板才是企业真正的主人。

无论作为企业负责人或者员工关系管理者，也许你曾经现在企业员工关系一团糟现象无从下手，也许你曾为现在的正在苦恼中。

综合上面的 案例分析，同样可以帮助现在思绪换乱的你，迅速理出思路；案例分析也帮助从以往经验中学习更多以往的经验，借鉴为自己知识。

一、会议纪要是劳动合同吗? 

1、公司与陈某是否具有劳动关系？   

2、签字确认的会议纪要是否具有劳动合同的效力?  

二、录用条件设计需要明确详尽  

三、员工保守商业秘密，用人单位需要支付保密费吗? 

四、员工调动，工作年限可以清零吗? 

王某自1997年6月起一直在某外商独资企业任职，双方没有签订书面的劳动合同。2015年2月l日公司与王某签订了一份劳动合同，期限为两年，自2015年2月1日起至2015年1月31日止。2015年8月，该外资公司在北京投资成立了另外一家内资公司，王某受公司安排从外资公司调入内资公司任职。随后，外资公司给王某发出《工作调动通知书》，内容为：“因工作需要，经协商一致，王某自2015年9月1日起调入本公司旗下内资公司任职，职位及工资均保持不变。本公司自即日起解除与王某的劳动合同，并按照法律规定向王某支付经济补偿金**万元。”王某到内资公司上班后，公司随即提出与王某签订三年期劳动合同，但王某却对此提出异议。     王某认为：《劳动合同法实施条例》第十条规定“劳者非因本人原因从原用人单位被安排到新用人单位工作的，劳动者存原用人单位的工作年限合并计算为新用人单位的工作年限”，而他自1997年6月就开始为外资公司工作，至今已经超过十年，因此理应签订无固定期限劳动合同。但内资公司的hr却指出，《劳动合同法实施条例》第十条还规定“原用人单位已经向劳动者支付经济补偿的，新用人单位在依法解除、终止劳动合同计算支付经济补偿的工作年限时，不再计算劳动者在原用人单位的工作年限”。

五、此种情形用人单位无须支付经济补偿金 

在这种情况下，公司到底应不应该向吴军支付经济补偿金? 

综上，劳动合同期满，用人单位终止而不续签的，或降低原劳动合同条件要求续订而劳动者不同意导致终止的，劳动合同法规定应当支付经济补偿金。（即：除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的情形外，劳动合同到期终止的，用人单位均应支付经济补偿金。）也就是说企业是不能在合同期满后随意终止或降低待遇和条件来逼迫劳动者终止合同。同时需要防备的是劳动者自身要离开，却以企业降低条件为借口要求补偿金，应对的技巧是存续签劳动合同通知书上明确告知：“是在不降低顾合同条件下续订”，以防止劳动者提出是企业降低条件而无法举证。

活动策划与员工关系管理篇十四

在人才高度竞争的背景下，留住优秀人才，并使其在企业中发挥最大效能，成为人力资源管理面临的重要挑战，这就需要企业与员工建立一种和-谐双赢的员工关系。

现代员工关系强调以“员工”为中心，员工关系管理是构建在人力资源管理的整体机制之下，通过绩效管理、薪酬管理等各种制度发挥作用，合力营造组织内部良好的员工关系，维系组织与员工之间正面的心理契约，为组织的健康成长以及绩效的持续提升提供有力保障。

员工关系管理，正被越来越多的企业所关注，越来越多的企业更加注重和-谐。建立健全维持良好员工关系的手段，表现在：

第一，建立有效的信息渠道。及 时 准 确 的 信 息 是 企 业 决 策 的 基础，很多企业管理者决策所依赖的信息准确度低，不能在决策的过程中对员工关系现状和未来的发展趋势做出准确判断。为此企业必须建立有效的信息渠道。

第二，员工参与管理。无论是国有企业还是民营企业，无论是大企业还是小企业，无论是上市公司还是非上市公司，都必须重视员工对管理的参与。员工参与管理的过程一方面是员工代表表达意见的过程，同时也是员工理解接受管理方案的过程，参与不是员工一切说了算，不是员工的盲目抵制，是“我们”兼顾各方利益共同决策的过程。

第 三 ， 优化人力资源管理机制。人力资源管理机制是企业员工关系的最直接的表现，这些具体制度反映了企业的人才观，即对于人才，企业支持什么，反对什么。首先，希望这种观念是清晰明确并且强有力的;其次，人力资源管理机制必须能把员工个人利益统一到企业整体利益中去。

第四，慎重处理裁员时的员工关系管理。当金融危机来临的时候，裁员或者变相裁员成为很多企业的应对之策。然而，在企业发展好的时候提倡要同舟共济，一旦遇到风浪就把员工从船上往水里推，这样的裁员只会让员工彻底看清企业的无情。正确的做法是什么呢?把人员冗余和企业发展相结合，变废为宝。

第五，建立员工援助计划。在员工最需要帮助的时候，企业伸出援手，会让所有的员工感觉到温暖。在建立员工援助计划的过程中，要坚持以下几点：一是建立援助基金;二是明确援助计划的组织保障，这样的组织通常是工会或者人力资源部，这样的援助是企业职责的一部分;三是确立援助标准，什么事项、什么人有资格享受什么水平的援助;四是确保援助计划实施过程的公开透明。

从长期看，企业应完善企业文化，形成上下共同的`愿景和梦想，为此，要做到：

第一，加强企业家自身的修炼。真的企业家是一个领袖，具有领袖的风采和极强的人格魅力，善于搭建团队并领导这个团队去管理企业，他的首要任务是搭建平台而不是事必躬亲亲力亲为。

第二，完善对员工的人性假设。人性假设已经具备了成熟的理论体系，即x理论与y理论。人是复杂的、多面的，不同层次、不同类型的员工应该有针对性地选择不同的管理方式。完善对员工的人性假设的最终目的是从人性的角度确定对不同员工的管理方式。

第三，强化企业文化建设。用文化去导向员工、协调员工、激励员工、约束员工、凝聚员工。

注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索员工关系管理计划。