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铁路运输生产全过程篇一

一、主要工作小结

1、在公司内部成立了精益生产办公室，由生产系统各车间主任组成，负责公司内精益生产管理的推进工作。督促各车间完成了精益生产宣传看板的制作和维护。

2、制定了公司推进精益生产的计划方案：重点从6s管理为起点，逐步导入看板管理、生产区域现场管理、tpm全员设备管理和jit准时化生产。

3、以创建三级安全标准化单位为切入点，开展各车间的现场定置管理达标评选活动，通过巡检和月检，不断推进各单位的管理改善活动和标准维护。（详见ppt）

二、推进过程中存在的不足和困难

1、未全面设定改善目标，包括定性和定量的指标，评判其目标达成程度较为困难。

2、精益小组成员缺乏专业老师的现场指导，对出现的问题不能及时有效地解决，对精益生产的知识及管理工具的运用还需进一步学习和实践。

3、精益生产用于现场改善的工装增加等资金投入较少。

三、后续工作重点

1、创建公司精益生产管理评价标准体系，并将各部门的评分内容进行分解，在公司内按标准全面推进精益生产工作。

2、以现场定置管理评选工作为依托，持续深入推进6s管理工作。

3、制作重点设备的维护保养任务书，逐步想pdm全员设备管理靠近。

铁路运输生产全过程篇二

文章标题：铁路局推进运输精益生产纪实

超出常规的付出，获取非同寻常的业绩！

点评**铁路局2006年度运输工作，用“超出常规”与“非同寻常”两词予以概括，当属必然。尤其是在全年运用车严重短缺、机车供给不足、点线能力紧张、施工任务繁重的严峻形势下，仍能把运输业这块“蛋糕”做得这么大这么好，确实非同寻常！

成绩令人鼓舞：2006年，该局旅客发送量完成全年计划的106.5，比上年增长12.2；货物发送量完成全年计划的102.6，比上年增长11.2；货物周转量完成全年计划的104.4，比上年增长21.6；运输收入完成全年计划的102.5，比上年增长13.5。

结果让人满意：几乎所有的运输经营指标，都比上年实现两位数的增长。尤其是运输收入、旅客发送和货物周转量，竟比上年分别增长13.5、12.2、21.6！其增幅之大，为该局进入新世纪后所仅见！

流程再造，高效运转，内涵挖潜。运输精益生产的有序推进，确实给**局运输业的内涵扩大再生产和充分释放新体制下的运输生产力，注入了生机与活力。

敢为人先确立精益理念

步履维艰。2006年一开局，**局运输组织工作就承受着前所未有的压力和考验：

运能与运量之间矛盾日趋突出。特别是近几年新疆gdp均保持10以上的增幅，拉动了对铁路运输需求的大幅增加。在2005年出疆物资增运400万吨的基础上，2006年还要确保再增加600万吨，同时阿拉山口铁路口岸过货量要保持年均20的高速增长，对该局运输组织工作构成了极大压力。

增收节支压力空前巨大。2006年铁道部要求**局较上年减亏12.2亿，减亏幅度高达43，为该局建局以来运输经营形势最严峻的一年。

运输生产困难较多。运量的增大，造成主型车不足的矛盾进一步加剧。列车对数的增加，使得机车和乘务员不足的矛盾日益突显。车流密度的大幅增加，造成点线能力不协调的问题更为突出。

**局2006年所面临的运输经营形势确实异乎寻常地严峻！而要走出困境，依靠新线建设进行外延扩能，不仅资金有限，而且形成能力的周期也太长。提升运输能力，也就只有从采取更加有效的管理方式来优化运输组织管理这条路了！

为确保全年运输经营任务的全面完成，进而为全局在“十一五”期间大展宏图奠定坚实基础，该局年初召开的八届二次职代会暨工作会议，就全局进一步深化内涵扩大再生产、推广运输精益生产制，向全局各系统各单位提出了明确要求。

经过认真分析、论证，精益生产的先进理念随之确立，很快引入到该局的运输组织中。其核心内容，就是“通过规范运输组织过程，来降低或消除各种不确定性，提高运输组织的准时化生产水平”。

精益生产制随之在全局运输系统广而推之。随着一整套与**局实际与发展现状相适宜的运输精益生产管理体系的建立和完善，着眼该局的长远发展，一场以内涵扩大再生产为核心内容的高质量的运输攻坚会战由此打响。

打破常规构建联动体系

没有大轰大起，没搞人海战术，也没有增加任何额外的投入，然而打破传统思维模式，科学构建运输精益生产体系的工作却在高效率地推进。

针对传统指标体系中固有的综合性、阶段性指标主要是反映运输组织结果，难以实现对运输组织过程控制的弊端，该局在设计精益生产控制指标时，着重将传统的综合指标，分解为每日运输组织过程中的直接控制指标，使精益控制项点具备“简单实用、标准明确、责任清晰”的明显特征。

充分发挥调度指挥的核心拉动作用，调度指挥被置入到推进运输精益生产重中之重的突出位置。

把握运输组织内在规律，建立运输组织控制模型。将以往运输组织中经验化、模糊化的东西固化下来，形成具体化、数据化的运输组织规范，并配套建立跟踪分析评价制度。

通过调度指挥部门对机车入库超时现象的有效盯控，拉动各生产要素密切衔接，促使车站、机务、车辆三个单位按规定作业时间准时作业，机车出入库超时问题减少了95。

针对最初阶段路局精益生产虽能对各专业系统产生较强纵向拉动力、但对站区拉动力仍然不足这一问题，该局经过深入思考研究，提出了建立站区运输组织精益生产体系的全新构想。他们以**西站区为试点，在取得初步成效的基础上，逐步在全局13个主要站区全面推开。

联动，互动，进而拉动各系统作业流程不断优化，最终拉动整个系统作业流程的改进和再造，继而拉动劳动资源配置的合理化。乌西站针对二调解体能力这个长期制约接车能力的关键环节，对原有的作业流程进行改进，推峰时二调调车组人员不跟随机车，由ⅰ场助理值班员负责车辆的连挂、试拉，使二调整体作业效率有大幅提高，每解体一列车较过去压缩5分钟。

重

点攻关消除“瓶颈”制约

路局、站区两个层面的精益生产相继取得可观成效，那么是不是所有制约**局运输效率和生产经营的难点问题都迎刃而解了呢？事情显然不会那么简单。

为确保精益生产在全局运输系统全面开花，该局对制约全局运输效率和生产经营的难点问题进行全面认真梳理，运用项目管理的办法实施重点攻关，努力消除运输

效率“瓶颈”，带动各生产资源和经营资源进一步融合。

大力压缩中停时，加快车辆周转速度，被作为消除运输效率“瓶颈”的关键战役。该局积极破除抓中停时的“无为”思想，通过强力攻关，全局中时压缩2.4小时，停时压缩7.5小时。

优化运行图，挖掘限制区段输送能力，成为消除运输效率“瓶颈”的重要环节。针对北疆地区运量增长较快，上下行各增加3条运行线，使乌西至奎屯、奎屯至阿拉山口间上行年输送能力分别提高400万吨和200万吨。优化南疆线高坡区段运输组织方式，实行双班单司机值乘，取消守车，实施三机推挽牵引方式，南疆铁路过天山物资年输送能力由850万吨提高到1150万吨。

将有效控制成本支出，体现运输与经营的有机结合，列为消除运输效率“瓶颈”的关注重点。为有效压缩机车用油这一成本支出大项，该局突破传统的控制机车油耗观念，确立了在运输组织环节上降低机车油耗的攻关课题。通过紧抠机外停车、自闭区间列车“吃红灯”、减少机车中间站停时油耗等细小环节的严格卡控，全局机车单耗同比降低0.3公斤，节油2112吨，实现节支886万元。

积极组织4000吨大列，畅通安北分界口交车，成为消除运输效率“瓶颈”的有效途径。为解决安北口交车不畅问题，缓解嘉峪关站作业压力，**局在柳园至嘉峪关间成功组织了4000吨列车牵引试验后，周密制订柳园站开行4000吨大列的运输组织方案和安全保障措施，确保4000吨大列开行安全有序。

以完善装车地始发直达列车为切入点，运输组织基础改革的步伐明显加快。对装车地始发直达列车组织模式的优化再造取得了显著成效。全局直达列车开行比例已达79.8，在上半年基础上再提升8.2个百分点。以每开行1列始发直达列车按越过2个编组站计算，每天有80辆货车无调通过编组站，日均节约472个车辆小时，每列节约货车使用费1588元。

良性切入驱动精益发展

推行精益生产，使**局找到了实现内涵扩大再生产的有效途径，促进了该局“大运输”系统的有机形成，带动了该局各方面工作的创新发展。

精益生产给**局带来的变化是深刻的、多方面的。但是，该局领导清醒地看到，在与运输组织相关的安全生产、经营管理等诸多环节中，还存在着较多浪费，还需要认真研究把握规律。良性切入，层次递进，逐步实现精益生产向精益管理发展，是全局各部门、各单位和各级组织今年必须抓好、务必抓出成效的一项重要工作。

必须继续深化运输组织精益生产。要从全局运输组织的大流程着手，通过推进全局战略装车点建设，抓住装车源头，并研究与全局列车质量提高相配套的牵引运行方式和远程化调整方案，进一步提高装车地始发直达列车比例。

必须继续推进调度指挥向精益管理转变。随着工作侧重点和组织方式方法的前移，该局进一步明确了调度所在全局安全生产和经营管理方面的控制重点，完善了相应的控制模型和监控措施，最大限度地发挥调度所在节约成本、防止事故和完成生产任务等方面的重要作用。

要继续注重以生产过程的精益促进组织结构的优化。以实施精益生产为手段，通过流程的优化和再造，剔除无效的浪费环节，自然而然带来岗位的变动、撤并和重新设置，为继续深入推进劳动组织优化整合做好准备。

要继续以精益生产拉动各管理要素的精益变革。要让精益理念深入到企业管理的各个方面，每一项工作都按照精益管理的要求进行重新研究和定位，进而使生产与经营结合、综合管理与专业管理结合的系统效应和规模效应更进一步显现。

从“规则”到“精细”，从“精益化”的流程再造到“拉动式”的工作方法，大大拓展了**局的发展空间。据记者了解，自实施精益生产以来，该局货车周转时间同比压缩0.51天，节约货车1974辆，节约货车使用费5315万元；机车运用效率提高10，节约机车29台，节约机车成本1856万元；共计增运货物291万吨，增收4.39亿元，节支1.35亿元。

精益管理之路，不仅是**局坚持走内涵扩大再生产的重要支撑，更是该局今后谋求长足发展的强局之路！

铁路运输生产全过程篇三

精益生产推进工作小结

一、完成的主要工作：

1、8月26日召开了重庆北奔精益生产首次会议，成立了重庆北奔精益生产三级组织机构，并制定了精益生产三级组织结构的职能、管理办法和精益生产管理例会制度。

2、在公司内部成立了精益生产办公室，由推进组成员组成，负责公司内精益生产管理的推进工作，并制作了“精益办管理看板”、“精益生产推进活动管理看板”。

3、9月2日精益办和领导组共同制定了重庆公司精益项目一期8个月推进计划方案，重点从5s基础提升、计划管理、工艺技术管理、品质管理、物料在制品管理、改善提案、班组建设、tpm和人才育成等九个方面展开精益生产的推进，并分别对各实施组针对推进方案进行了讲解和沟通。

4、9月15日针对公司室主任以上级员工进行了精益生产概论的培训，使大家对精益生产的概念有了初步认识，在一定程度上调动起了大家实施精益生产的热情。

1.准备和培训工作5、9月25日对精益生产实施的项目进行分解，作为今年对标学习的内容，各职能部门（实施小组）理解掌握学习的内容后，完成总结、计划、实施和效果验证。

6、根据准时化物流要求，重新讨论制定了物料配送及信息系统管理办法，实现上线扫描、下账、结算的运行模式，并于9月28日完

成操作培训，目前已通过了三次试运行。

7、结合重庆北奔精益生产项目推进的总体计划，从10月8日开始，精益办、各实施组对周计划进行编制，并由精益办对各实施组周计划的编制过程进行指导、跟踪、点检和控制，并按总体计划对5s基础提升、计划管理、工艺技术管理、品质管理、物料在制品管理、改善提案、班组建设、tpm和人才育成等九个方面工作全面推行。

5s基础提升针对现场5s提升工作，在两车间选0400工位和驾驶室高工位作为推行5s工作的试点工位，对两个试点工位按照5s标准进行管理，同时完成了生产现场精益生产宣传标语的张贴，并按照总部班组管理改革的要求，完成了10个班组的建立，制作了班组管理看板，组织班组“两长三员”观看“目视化管理”、“持续改善”等学习音像资料，于11月10日完成了对10个班组中sqdcme管理表格的填写培训。

参照蓬莱分公司精益生产推进考评标准建立了重庆北奔精益生产产推进考评制度。每周点检各实施小组对计划项目的实施情况，编制出精益生产周报，并在月末完对各实施小组精益生产实施质量进行考评。

8、设备现场小组完成试点工位气瓶部装线、驾驶室内饰装配线各设备车间自主保全项目的目视化。

9、技术小组完了示范区工艺定置图，并指导车间、民生物流完成了首次“三定”投料工作。并完成了10个工位工序能力分析及山积图的制作。设定了18个关键工序看板。

10、准时化物流体系的搭建方面，完成了内物流管理方式及管理模式搭建，人员组织机构草案，对部分零部件设定了安全库存表、周期表。

11、下发了生产异常管理方法、计划信息传递流程及物料配送上线扫描结算管理制度。

二、推进过程中存在的不足和困难

1、由于是通过学习导入的精益生产推行方式，缺乏专业老师的现场指导，对出现的问题不能很好的解决，建议与咨询公司建立沟通的渠道，能到重庆公司进行授课和现场指导更好。

2、未全面设定示范区的基线水平和改善目标，包括定性和定量的指标，评判其目标达成程度较为困难。

3、由于生产任务不饱和，在工序能力分析上面数据采集不连续，不能很好地暴露出生产瓶颈。

4、现场看板的标准不全面，大部分是对照对标厂进行制作，以实用为主。

5、精益办及各实施组成员对精益生产的知识及管理工具还需进一步学习和实践。

6、精益生产投入资金不少于总收入的千分之一，投入资金是用于哪些范围不是很清楚（如是否包括用于现场改善的工装增加等资金）。

三、后续工作重点

1、学习集团公司精益生产管理评价标准体系，并将各部门的评分内容进行分解，在公司内按标准全面推进精益生产工作

2、将各工位“三定”工作作为后续工艺工作的重点，参照示范区，加快5s推进工作。

3、清洁工具柜的选样方案沟通。

4、对班长职责进行培训与实作。

5、准时化物流体系的搭建的推进。

6、设备保全工作的继续推进。

7、在示范区完成班组管理sqdcme的填写实作。

精益生产管理办公室

2011-12-20

铁路运输生产全过程篇四

政 工 简 报

2010年第4期

南车成都机车车辆有限公司党委办公室 二ｏ一ｏ年二月二十六日

编者按：在2月25日召开的精益生产推进大会上，晓谦书记就如何抓好今后一段时期的精益生产工作作了重要讲话。现予以转发，请各单位认真抓好贯彻落实。

党委书记赵晓谦在精益生产推进会上的讲话

赵 晓 谦 2010年2月25日

各位领导、同志们：

刚才，各位领导回顾总结了一年来精益生产工作的情况，报告了今后五年精益生产实施规划，阐述了今后的具体工作，继宗同志还对扎实推进精益生产提出了具体要求。内容翔实、目标具体，对今后持续稳步推进精益生产具有较强的指导作用，希望各位领导认真领会会议精神，抓好贯彻落实。

下面，我讲三个方面的意见。

一、转变观念、提高认识、深推精益

转变观念，必须客观认识推行精益生产的意义。推进精益生产，重点是实现“三提高一培养”，即提高品质、效率和效益，培养人才。这既是中国南车对一级子公司精益生产提出的工作要求，更是公司自身生存发展的客观需要。目前，品质、效率、效益和人才问题已经成为困扰公司发展的重要因素，我们亟需一个有效的管理工具帮助我们寻求突破、持续发展。面对困扰，需要我们用新的理念和方法去提升管理水平，需要我们通过发现和消除内部的浪费来降低成本，需要我们通过提高资产流转的速度来提升效益，需要我们通过运用新的管理工具来育成人才。从这个层面讲，实施精益生产已经不是一项简单的任务，而是我们破解经营发展难题的一项战略措施，是一种责任。在推进精益生产过程中，能否把管理理念转到精益上来是核心的问题，只有思想认识统一了，行动才能统一。因此，各级领导干部的思想观念能否从传统管理真正转到精益管理，是解决推进精益生产的首要环节，能不能转变观念是检验各级领导干部执行力的重要问题。在此要求各级领导干部必须转变观念，评价转还是没有转的标准就是推进精益生产的各项目标是否有所达成、改善。凡不愿意转、被动转的，我们将采取必要的组织措施。今年，我们将把精益生产的推进情况和实施效果，作为团队和领导干部绩效评价的重要内容来予以考评。公司级和二级公司级领导要加大联系点工作力度，其联系点的精益生产推进情况如何，将作为领导力考评的重

— 2 — 要内容；其他各级领导干部要带头并组织好精益生产的推进，凡不配合或消极对待精益生产的将予以考核甚至降职处理。

转变观念，必须借精益生产之力抓好品质的提升。品质问题目前已是高悬在我们头上的达摩斯之剑，时刻威胁着我们的发展甚至生存。去年，公司曾先后经历了机车检修综合排名下滑，发生了机车7.26事故，电机引联线批量故障，d类及以上质量事故居集团前四等。这一系列信号提醒我们，质量不抓上去，将毁掉我们的生命线。抓质量，怎么抓？我认为精益生产是一个有力的工具。因为精益生产从某种意义上讲是一种细节管理。小而广的质量问题正需要细节管理去攻克，去控制。

“抓好品质提升”包括三层涵义。第一层意思是牢固树立“质量=生命”的理念。要开展好“精益质量文化”创建活动，引导全员积极推进精益生产，关注品质、关注质量成本、控制好影响产品品质的各个环节。第二层意思是运用好各项精益生产工具，营造有利于提升品质的环境。抓好5s、tpm、细化工艺等。第三层意思是构建一套系统的、有利于促进提升品质的制度体系。特别是薪酬绩效、资产经营考核、评价体系等。通过这三个层面的工作把各级领导干部和全体员工的关注点转移到重视品质上来。

转变观念，必须坚决杜绝两张皮。过去，我们曾先后实施了质量/环境/职业健康体系认证。客观来讲，体系的要求是科学有效的。但在实际操作中，扪心自问，我们并未真正将其作为行动的指南、工作的准则，仍然存在干起来一套、认证时另一套的现

— 3 — 象。这就是典型的“两张皮”。耗费了大量的人力、物力、财力，换来两张皮，这是我们不愿意看到的。这次扩大精益生产覆盖面，建设6条精益生产示范线的过程中，我不希望看到“两张皮”现象，希望大家在内心里真正认同精益生产，行动上真正遵照其工作要求。我们要通过推进精益生产，真正推动完善品质、提高效率、增加效益、人才育成。

二、领导带头、部门联动、全员参与

首先各级领导干部要带头身体力行。“带头”体现在3个方面。一是在观念上，要充分认识到精益生产的重要性，特别关注精益生产的推行情况，带头推精益；二是在行动上，要敢于自己给自己施加压力，敢于自己否定自己，永不满足现状，持续改善工作；三是善于学习，不仅自己带头，还要积极组织员工学习培训，培养一支精益化管理的骨干队伍。我希望在座的同志能立足把自己培养为精益生产方面的专家，成为精益生产思想的传播者，事事遵循精益思想，时时提倡精益方法。没有这种带头身体力行的劲头，就不可能实施好精益。

其次要搭建党政工团有效联动的工作运转机制。实施精益生产是个系统工程，决不是哪一个或几个部门的事情，更不是精益办几个同志的事情，它需要公司所有部门的积极参与和配合。希望各级领导干部充分认识到这一点，对于精益办和二级公司精益办的定位，其他业务部门需要做些什么，如何把公司党政工团所有部门的积极性调动起来等问题，要深入思考，准确定位，系统

— 4 — 推进。要在公司机关和二级公司内部搭建一套党政工团有效联动的工作运转机制。

在推进精益生产的过程中，公司党委计划今年围绕精益生产这个中心，开展七个方面的活动，以增强全体员工推进精益生产的参与感和成就感。一是“认识精益”主题教育，由党委宣传部牵头组织实施；二是围绕精益生产开展党建创新主题实践活动，由党委组织部牵头组织实施；三是“精益生产创意改善提案活动”，由公司工会牵头组织实施；四是感动我们精益人物评选活动，由党委宣传部、精益办等部门组织实施；五是以精益生产为重点开展“八比八创”劳动竞赛，由公司工会牵头组织实施；六是开展“聚心聚力，促进精益”职工文化体育系列活动，由公司工会牵头组织实施；七是精益文化之质量文化建设，由企业文化部（党委宣传部）负责组织。各基层党群组织也要积极思考，围绕精益生产这个主题，结合自身实际，开展内容丰富的活动，让全体员工群众充分参与到精益生产工作中来。

三、相互学习、总结提炼、共同提高

他山之石可以攻玉。推行精益生产，我们起步晚，基础条件较新造企业薄弱一些。这就更需要我们加强学习，迅速提高水平。“学习”包括两个方面：一要眼睛向外，学习借鉴兄弟企业以及其他行业推行精益生产的先进经验。请公司和各二级公司精益办妥善安排好对外学习交流活动；二要眼睛向内，学习公司内部精益生产推进相对较好的单位的先进经验。请公司总经办（党办）

— 5 — 和精益办加强调研工作，注意总结提炼基层各单位在推行精益生产上的好经验、好作法，促进各单位精益生产工作均衡发展、共同提高。

同志们，实施精益生产是一项充满变革和创新的工作，变革的核心是我们的思想和意识，创新的重点是我们的工作方式和方法。2009年，我们在精益生产方面已经取得了较好成绩，希望我们再接再厉，在2010年取得更大的成效！

主题词： 党务工作 简报

抄送： 公司党委委员、副总师及以上领导，党群各部室。南车成都机车车辆有限公司总经办(党办)2010年02月26日印发

铁路运输生产全过程篇五

精益生产

定义：

精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革,使生产系统能很快适应用户需求不断变化,并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简,最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果.与传统的大生产方式不同,其特色是“多品种”,“小批量”.核心

其核心是消除一切无效劳动和浪费,它把目标确定在尽善尽美上,通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势,同时,精益生产把责任下放到组织结构的各个层次,采用小组工作法,充分调动全体职工的积极性和聪明才智,把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位.实质

精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式,又是一种理念、一种文化.实施精益生产方式jit就是决心追求完美、追求卓越,就是精益求精、尽善尽美,为实现七个零的终极目标而不断努力.它是支撑个人与企业生命的一种精神力量,也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界.精益生产方式的实质是管理过程,包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层,进行组织扁平化改革,减少非直接生产人员;推行生产均衡化同步化,实现零库存与柔性生产;推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系,实现零不良;减少和降低任何环节上的浪费,实现零浪费;最终实现拉动式准时化生产方式.精益生产方式生产出来的产品品种能尽量满足顾客的要求,而且通过其对各个环节中采用的杜绝一切浪费(人力、物力、时间、空间)的方法与手段满足顾客对价格的要求.精益生产方式要求消除一切浪费,追求精益求精和不断改善,去掉生产环节中一切无用的东西,每个工人及其岗位的安排原则是必须增值,撤除一切不增值的岗位;精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作.其目的是以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应.区别

精益生产方式与传统生产方式的区别主要表现为:改变了品质控制手段;消灭(减少)了各种缓冲区;增加了职工的参与感和责任感;培训职工并与职工交流;仅在需要的地方采用自动化;精益组织结构.特征

精益生产方式是围绕着最大限度利用公司的职工、协作厂商与资产的固有能力的综合哲学体系.这个体系要求形成一个解决问题的环境并对问题不断改进改善,要求各个环节都是最卓越的,而这些环节打破了传统的职能界限.精益生产方式的主要特征表现为:

(1)品质——寻找、纠正和解决问题;

(2)柔性——小批量、一个流;

(3)投放市场时间——把开发时间减至最小;

(4)产品多元化——缩短产品周期、减小规模效益影响;

(5)效率——提高生产率、减少浪费;

(6)适应性——标准尺寸总成、协调合作;

(7)学习——不断改善.什么是精益生产

精益生产又称精良生产,其中“精”表示精良、精确、精美;“益”表示利益、效益等等.精益生产就是及时制造,消灭故障,消除一切浪费,向零缺陷、零库存进军.它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的.它们在做了大量的调查和对比后,认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式,称之为精益生产,以针对美国大量生产方式过干臃肿的弊病.精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点,力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产.丰田生产方式又称精细生产方式,或精益生产方式.精益生产的特点

拉动式准时化生产

以最终用户的需求为生产起点.强调物流平衡,追求零库存,要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序.组织生产线依靠一种称为看板(kanban)的形式.即由看板传递下道向上退需求的信息(看板的形式不限,关键在于能够传递信息).生产中的节拍可由人工干预、控制,但重在保证生产中的韧流平衡(对于每一道工序来说,即为保证对后退工序供应的准时化).由于采用拉动式生产,生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成,在形式上不采用集中计划,但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要.强调质量是生产出来而非检验出来的,由生产中的质量管理来保证最终质量.生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行.重在培养每位员工的质量意识,在每一道工序进行时注意质量的检测与控制,保证及时发现质量问题.如果在生产过程中发现质量问题,根据情况,可以立即停止生产,直至解决问题,从而保证不出现对不合格品的无效加工.对于出现的质量问题,一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组,一起协作,尽快解决.团队工作法

团队工作法(team work).每位员工在工作中不仅是执行上级的命令.更重要的是积极地参与,起到决策与辅助决策的作用.组织团队的原则并不完全按行政组织来划分,而主要根据业务的关系来划分.团队成员强调一专多能,要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作,保证工作协调的顺利进行.团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响.(这与日本独特的人事制度关系较大)团队工作的基本氛围是信任,以一种长期的监督控制为主,而避免对每一步工作的稽核,提高工作效率.团队的组织是变动的,针对不同的事物,建立不同的团队,同一个人可能属于不同的团队.并行工程(concurrent engineering).在产品的设计开发期间,将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来,保证以最快的速度按要求的质量完成.各项工作由与此相关的项目小组完成.进程中小组成员各自安排自身的工作,但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决.依据适当的信息系统工具,反馈与协调整个项目的进行.利用现代cim技术,在产

品的研制与开发期间,辅助项目进程的并行化.[编辑]精益生产与大批量生产方式管理思想的比较

精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思想,并在实践中取得成功,并非简单地应用了一二种新的管理手段,而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系,因此精益生产自身就是一个自治的系统.(1)优化范围不同

大批量生产方式源于美国,是基于美国的企业间关系,强调市场导向,优化资源配置,每个企业以财务关系为界限,优化自身的内部管理.而相关企业,无论是供应商还是经销商,则以对手相对待.精益生产方式则以产品生产工序为线索,组织密切相关的供应链,一方面降低企业协作中的交易成本,另一方面保证稳定需求与及时供应,以整个大生产系统为优化目标.(2)对待库存的态度不同

大批量生产方式的库存管理强调“库存是必要的恶物”.精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”.精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”,同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题.它一方面强调供应对生产的保证,另一方面强调对零库存的要求,从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进,不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”.基于此,精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号.追求零浪费的目标.(3)业务控制观不同

传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系,业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则,并以严格的业务稽核来促进与保证,同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应.精益生产源于日本,深受东方文化影响,在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简(包括不必要的核实工作)——消灭业务中的“浪费”.(4)质量观不同

传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果.精益生产基于组织的分权与人的协作观点,认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的,且不牺牲生产的连续性.其核心思想是,导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的,通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”,追求零不良.(5)对人的态度不同

大批量生产方式强调管理中的严格层次关系.对员工的要求在于严格完成上级下达的任务,人被看作附属于岗位的“设备”.精益生产则强调个人对生产过程的干预,尽力发挥人的能动性,同时强调协调,对员工个人的评价也是基于长期的表现.这种方法更多地将员工视为企业团体的成员,而非机器.充分发挥基层的主观能动性.