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跨文化冲突管理模式 跨文化冲突的应对策略篇一

跨文化管理

目录什么是跨文化管理跨文化管理的意义我国的跨国企业跨文化管理我国企业国际化的特点和趋势我国跨国企业文化管理存在的问题及原因分析

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 文化差异认识不足 企业文化整合能力缺乏 人力资源管理水平相对落后总结语

跨文化管理的涵义及内容（span-culture management）

所谓跨文化管理又称为交叉文化管理，指的是企业在跨国经营中，对各种存在文化差异的人、事、物和产、供、销开展灵活变通的管理，包括在不同文化背景下设计出切实可行的组织结构和管理机制，妥善处理文化冲突、融合给企业造成的竞争劣势和优势，最大限度地

挖掘员工的潜力和实现企业的战略目标。也就是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形态的文化氛围中，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效

益。

跨文化管理的意义

对跨国企业来说，正确而持久的文化管理对节约管理成本、提高企业经营业绩有着巨大的功用。为了实现经营业绩的最大值，获取社会的认同感是至关重要的。那么只有在面对多

元文化差异性的前提下才能实现一个最佳的合点。在文化管理过程中，跨国公司所要面对的不是单个的企业个体，而是迈向了一个多元化的管理模式，因为文化的差异性本身便决定了

我们必须选择一种既能体现母公司经营理念又能包容所在本土文化背景的开放途径。跨文化

管理对于跨国企业的经营有着重大的意义。

我国跨国企业的跨文化管理

我国作为一个发展中国家，由于历史原因，跨国公司起步较晚。跨国经营活动开始于

20世纪70年代末期，跨国投资领域最先始于承包工程，餐饮，金融保险，咨询服务等行业，后来又逐步发展到资源开发，交通运输，医疗卫生旅游等产生。中国跨国企业历经几十年发

展，现在己经初具规模，跨文化管理的范围也在不断的扩大，表现为以下两个方面:

首先，从空间上说，从原先与本民族文化相似的东南亚市场到完全异于本民族文化传的欧美市场，这一发展轨迹已经突破了传统的发展中国家企业海外拓展模式;发展中国家企在很大程度上受“心理距离”的影响，遵循周边国家—发展中国家—发达国家的渐进发展轨迹。其次，从内容上说，中国的跨国企业正从一种文化的经营跨越到另一种文化的经营，跨文化

管理的能力也在不断的增强，开始认识到文化在管理中的重要性和文化在不同地域市场经营

管理中的差异性及其相似性，在融合中国传统文化和西方文化的基础上，逐步形成了跨文化

沟通、。跨文化激励、跨文化领导、跨文化培训和跨文化人力资源管理的方法和思路。

我国企业国际化的特点和趋势

21世纪的中国大市场将吸引更多的国外企业来投资，中国企业也将会越来越多地将资

金投向国外市场。尽管金融危机令全球跨国投资明显下降，但联合国贸易和发展会议的一项

调查显示，中国依然是全球对外资吸引力最大的国家。在不断增加的外商投资企业中，在引

进资金和技术的同时，也引进了管理，特别是外方人员直接与企业生产、经营的管理和技术，质量的监督，使不同的价值观念、经营思想、管理方法、思维方式、道德和行为规范发生了

交汇和碰撞。目前中国在境外多个国家和地区投资建立了企业，海外投资呈快速增长的趋势。

中国海外企业与外国企业及其他机构在不同文化层面及同程度进行沟通时不可避免地产生摩擦和矛盾，严重影响了企业的正常经营。改革开放以来，中国跨国企业得到了快速发展，并在跨文化管理模式上进行不断地探索。

我国跨国企业文化管理存在的问题及原因分析

总体上说，中国的对外经营不论从投资的规模还是从投资项目上，都还处在初始阶段，大部分企业离国际化的标准相去甚远。另外中国人在海外投资的方式及管理习惯与其他民族有很大区别，最为突出的是缺乏明确的价值体系和价值观念，带有浓厚的伦理色彩的文化对员工束手束脚，使之难以独立开展海外市场和缺乏经济活动中的冒险精神。鉴于我国跨国企业发展的现状，结合企业管理中出现的问题，充分认识并有效利用跨文化管理等手段，把尚 处于初步发展阶段的中国企业跨国经营引向深入。我国跨国企业文化管理存在的问题主要有下面三个方面:

文化差异认识不足

由于人力不足、经验缺乏，中国的跨国企业海外经营对文化差异问题的认识往往很肤浅，认为跨国经营主要是财务管理、业务管理，而忽视了文化因素在管理中的作用，跨文化管理实际是贯穿了企业跨国经营战略的始终。在决定投资一个新国家或地区时，企业并没有将文化差异放在营销战略中加以考虑，忽视了文化差异带来的潜在巨大风险;而在整个企业管理过程中，企业管理者将更多的注意力放在可见的管理因素上，对外部市场和内部工作中没有从文化差异的角度解决产生的冲突;在一国投资成功后，企业管理者并没有分析文化的互补性给管理带来的优势，跨文化管理的整体水平相对较低;在企业战略失败的原因分析上，过多强调经济、技术、政策等因素，而忽视企业作为一个多元文化的组织生存在一个多元文化环境下必然会遇到文化差异的问题，其管理实际是对不同文化因素的管理，企业管理者若不能对文化差异有敏锐意识，必然会导致外部市场流失、内部管理混乱的结局。

企业文化整合能力缺乏

企业文化是一个企业从创业到发展所形成的独特的文化管理模式，它是将企业的核心价值观、企业精神、管理理念、经营理念与各项管理制度和员工的行为规范融于一体，不同的企业有不同的生存方式，不同的生存方式造就不同的企业文化，而适合的企业文化则成就企业的发展和壮大。例如在宝洁公司为了背景不同、性格各异的员工们能依照公司的核心价值观精诚团结、有效地合作，公司会选拔那些认同本企业文化的员工，并在新员工进入公司之后不断地将企业文化灌输给每一位员工，并使其贯穿影响在整个组织之中。优秀的企业文化成为企业进入全球化市场竞争时与多种文化进行沟通的媒介，成为融合多种文化和进行文化整合的媒介，成为企业进行资源整合的重要手段。但是跨国企业的文化在传播的过程中也是一个不断整合文化的过程，这样才能树立企业的共同愿景。

人力资源管理水平相对落后

经济全球化以及人力资源配置全球化的过程是一个企业国际化的过程。经济全球化促进了企业的融资、技术、生产、销售等经营活动国际化，跨国企业的扩展和国际经营企业大量出现又加快人力资源配置的全球化进程，使跨国企业和国际经营企业的员工结构上形成多元化特征，不同程度上成为“移民”企业，这是企业国际化的一个内在标志。而企业的外在国际化必须通过企业的内在国际化推动，人才是企业发展的重要资源，而如何储备推进企业国际化的管理人才，并且使来自不同国家的多籍员工在一个公平公正的环境下工作50这正在成为经济全球化:时代下中国跨国企业人力资源管理的新课题，也是跨文化管理的重要内容。

但是在国际化的进程中，中国跨国企业的人力资源管理面临着人力资源短缺和人力资源管理体制落后两大问题。

1.人力资源短缺。国际化人才是我国扩大跨国经营规模、提高跨国经营水平的境外企业经营关键，随着企业国际化程度的提高，中国企业的从业人员素质虽然有很大提高，但与发展对外直接投资，从事跨国管理还有很大差距，突出表现在:缺乏风险意识，心理适应能力差，国际法律商务知识欠缺等方面。中国经理有较强的分析能力，他们能迅速地接受和掌握新的技术，但他们却不一定懂得公司为什么要以一定的方式运作，因此，把解决问题、领导技巧、人际沟通、创造性思维及谈判技巧等列为中国经理人最需要的技能。其次，从人才稳定性上，由于我国一些境外企业受传统体制因素的影响，人才的待遇、发展空间和培训与国外公司相差甚远，中国驻外员工跳槽到别国公司的现象时有发生，人才的流失削弱了企业的竞争力，影响企业的经营。

2.人力资源管理体制落后。由于我国大多数跨国经营企业的管理理念和管理方式由于还停留在计划经济上，并未全面建立起一套完整的现代人力资源管理体系，大多数企业所从事的仍然是简单的招聘、培训、人事管理等事务性工作，与企业的总体发展计划和目标缺乏关联性。对其在国外的分支结构、外派人员、外籍员工的管理承袭了国内的做法，认为国际人力资源管理就是国内人力资源管理的政策延伸，缺乏对跨文化管理的认识。人力资源管理体制比较落后，主要表现在以下几个方面:

（1）人事政策较为单一。正确的人事政策，不仅可以提高工作效率，还可以增进人们对整个组织的热爱和尊重，否则会使工作遭受损失，并失去人们对组织的信任和尊重，使组织陷入危险的境地。虽然中国有些跨国企业实行本土化的人事政策，但是民族中心政策仍然是中国企业在海外人力资源管理方面的主导政策。这是由于我国跨国企业还处于国际化的初期阶段，总公司向子公司转移资金、技术或管理方法，而母国人员对这些内容比较熟悉。为了便于沟通和控制，所以在世界各地的子公司的重要职位的管理人员都由中国人员担任，这种人事政策将导致子公司的中国高级管理人员在东道国生搬硬套中国本国的管理理念和方法，形成文化上的偏见，不接受东道国的管理理念和方法，从而使管理进入窘境。

（2）激励考核方式不科学。中国人从传统思维中形成了感性的思维方式，进而在惯性作用下，形成了企业管理的所谓“人性化”。而这种“人性化”又并非真正意义上的人性化，事实上是一种人治。“人治”的一个重要表现就是绩效考核较为主观，很多考核的结果往往是由上级领导来主观断定，企业都较少具备客观的绩效管理系统，也没有比较客观的能力模型。相对而言，欧美地区文化则偏重理性，他们已普遍实现了量表式的绩效考核方法，则排除了主观因素。激励机制上，简单的人事管理方式忽视了人的重要性，对人才的评价缺乏科学的评估体系，没有合理的激励机制，中国比较强调精神为主，绩效为辅;但西方则是多种激励方式并存，突出人的多重需求。

（3）跨文化培训机制不完善。跨文化培训是一条消除跨国经营条件下文化冲突的有效手段和员工能力的开发。对西方组织者来说，整个培训有一个全面的计划，并精心策划与组织相关的培训内容、培训手段等，并且培训有较强的计划性和系统性。我国在跨国文化培训的研究和运用方面离实际要求相差甚远，没有建立系统的学习培训机制，培训计划随意性较强，仅有的一些培训也是简单的语言培训和技能上岗培训;就整体而言，我国对跨国文化管理研究层次偏低，实证性研究不足，跨国企业在跨国文化管理实践方面整体水平较低。

总结语

人是所有资源的源头，企业若没有人才，再好的设备，再好的技术都不可能发生作用，若没有科学的培训机制，将使企业跟不上外部环境的变化，所以建立一个健全的人事制度，对于企业走向国际化是一个最大的保证。不同的人力管理管理观念的冲突，不仅给企业薪酬管理制度的制定和执行带来矛盾和混乱，而且会因心理层面的不平衡导致中外员工之间人际关系的恶化，进而影响员工之间的相互协作。中国企业必须要以很快速的方法来脱离人治，健康的经济要有一个很健康的人事管理制度，在人事制度方面不能局限过去的框框条条，迅速建立起适合国际企业运营的人力资源管理体系则是中国跨国企业全球战略的重要组成部分，是保证中国跨国企业生存和发展的关键。

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跨文化冲突管理模式 跨文化冲突的应对策略篇二

内容摘要：全球经济一体化及跨国企业的多元化经营使国际企业跨文化冲突现象频繁发生。跨文化冲突已成为跨国企业经营过程中不能回避的核心问题，面对跨文化冲突的风险，对国际企业的跨文化冲突进行背景、成因分析以及冲突解决方案的挖掘将有助于跨国企业推进深层的跨文化管理，对于跨国企业吸纳先进的企业文化，提高企业的核心竞争能力有着重要的意

义。

关键词：国际企业跨文化管理跨文化冲突好范文版权所有

从国内企业发展到国际企业，从国内经营转向跨国经营，企业的发展规模、经营模式、面临的背景及环境发生了较大的变化。尤其是企业的经营团队、经营活动氛围除了面对多元而复杂的国际经济环境外，同时面临有着不同国家和地区强烈印记的独特的社会文化、地域文化，这些文化的根植性、文化的渊源、文化的背景的不同产生了较激烈的文化差异，从而形成了有着不同教育和文化背景以及价值观体系的企业决策者、职员之间的显著的文化差别，继而形成有着鲜明特征的文化冲突。

跨文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。当企业跨国经营时各国企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序已基本趋同。但员工的不同文化背景使文化差异成为一个影响管理者的管理效果的重要因素，从而给管理者的管理提供了难度。因此，跨文化冲突成为跨国企业经营过程中实施成长战略所不能回避的核心问题，面对跨文化冲突的风险，对国际企业的跨文化冲突进行背景、成因分析以及冲突的解决方案的挖掘将有助于跨国企业推进深层的跨文化管理，对于跨国企业吸纳先进的企业文化，提高企业的核心竞争能力有重要意义。

跨文化冲突研究的演进

跨文化冲突研究渊源

跨文化冲突的研究最早始于对文化冲突的分析，美国学者亨廷顿在其著作《文明的冲突》中阐明，未来社会的主要冲突，是不同文化所孕育的不同文明的冲突。当今社会存在三大文化核心，也即三大文明，分别是基督教世界、伊斯兰世界和儒教世界。作者认为，在基督教世界里，形成了以美国为核心国家的圈层，第一层次是次于核心层的国家，第二层次是分布于外围的那些认同于基督教的个人，这样构成了一个基督教的世界。在作者看来，中国作为核心国家再加上周边国家，还有散布在世界各地的华裔，构成了儒教世界。由阿拉伯国家为主形成的伊斯兰世界，作者认为未来的冲突就是这样的三大板块之间的冲突。企业的跨国经营也很容易在不同的文化背景之下，由于政治、经济、个人信仰、价值观等的不同，产生矛盾和冲突。因此，以此研究为基础，演绎出大量的研究分支，随着全球经济一体化发展以及大量企业的跨国经营，从而形成跨国企业、跨文化冲突研究的逐渐兴起。

跨文化冲突研究发展历程

对于跨文化冲突的研究，国内外许多学者从不同角度进行了大量理论以及实证方面的研究。

对于跨文化冲突产生的原因，一些学者提出了文化分析的模式，并提出了一些解释与说明不同文化的共同基本变量或因素，并以此为基础进行比较分析。其中最著名的且目前仍在跨文化管理领域占支配地位的主要的文化分析模式有以下几种：价值观取向模型、霍夫斯特德国家文化模型、高低情景文化分析模型、川普涅尔与特纳的文化分析模型。

在跨文化冲突对策研究中，加拿大著名的跨文化组织管理学家南希爱德勒认为解决组织跨文化冲突有三种方案选择：一是凌越。其特点是组织由一种文化凌驾于其他文化之上，组织决策及行为均受这种文化支配，其它文化则被压制。二是折衷。所谓折衷是指不同文化间采取妥协与退让的方式，有意忽略回避文化差异，从而做到求同存异，以实现组织内的和谐与稳定。三是融合。融合是指不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重，相互补充，相互协调，从而形成一种你我合一的、全新的组织文化。

另外，我国一些学者提出解决跨文化冲突的几种策略，归纳起来有五种：

当地化策略。通常跨国企业在海外进行投资，就必须雇用相当一部分的当地职员，由于当地雇员熟悉当地的风俗习惯，市场动态以及政府方面的各项法规。雇用当地雇员有利于跨国企业在当地发展市场，站稳脚跟。跨国公司在华企业的当地化突出表现在管理人员当地化、品牌当地化、销售渠道当地化等三个方面。

文化移植策略。这种人事政策的核心，是跨国公司在世界各地的子公司的重要职位的管理人员都由母国人员担任。母国企业通过派到开发国或东道国的高级主管和管理人员，把母国的文化和习惯全盘移植到开发国或东道国的子公司中，让子公司中的当地国的员工逐渐适应并接受这种外来文化。并按这种文化背景下的工作模式来运行公司的日常业务。

文化嫁植策略。是以母国文化作为子公司主体文化的基础上，把开发国或东道国的文化嫁植到母国文化中，具体地说即人力资源政策以母公司制定的大政策框架为基础，海外子公司根据当地情况，制定具体的政策和措施。

文化相容策略。就是在跨国公司的子公司中并不以母国文化或者是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互相补充，同时

运行于公司的操作中，充分发挥跨文化优势。

文化规避策略。当母国文化和子公司所在地文化存在巨大的差异时，母公司所派遣的管理人员要特别注意避开双方文化中重大的冲突也可以借助第三方的文化作为沟通的桥梁。这种策略适用于母国文化和东道国文化之间存在巨大的不同，而短时间内东道国又无法接受这种巨大的“文化差异”，这时候母公司可采用文化规避策略，借助比较中性的、与东道国文化已达成一定共识的第三方文化，对设在东道国的子公司进行控制和管理。

跨文化冲突研究发展趋势

近年来，国内外许多学者在前人研究的基础上，结合具体环境并应用新的理论，提出了许多跨文化管理模式以及解决跨文化冲突的对策。

罗俊华认为，在跨国经营的跨文化沟通与管理中有5种模式：本我模式——以我为主、唯我独尊；客国模式——本土化管理；区域模式——确立基本准则，分区而治；全球模式——全球标准化管理；中国特色模式——中华文化＋现代管理科学。

蒋兆毅指出，跨国企业的跨文化冲突解决之道在于八个方面：第一，正确识别文化差异，加强跨文化认同感。第二，在人力资源规划中考虑跨文化因素。第三，在招聘和外派中注意跨文化管理人才的选拔。第四，加强沟通交流。第五，进行跨文化培训。第六，构建有针对性的绩效管理系统及激励系统。第七，注意公共关系。第八，建设具有协作精神的企业文化。

俞文钊、严文华把整合同化理论应用于跨国公司的跨文化管理，他们认为跨国公司的文化整合同化过程可以分为四个阶段：探索期、碰撞期、整合期以及创新期。文化冲突的高潮可能发生在碰撞期，也可能发生在整合期。此基础上他们提出整合同化理论模型，该模型可以分为“iat的结构组合模型”和“iat系统展开模式”两个方面，并指出iat模型建立过程中所必须遵循的基本规则。该模型对于研究跨文化冲突开拓了新的思路。

总体上说，跨文化冲突是当前跨国企业面临的一个重要问题，因此，对于跨文化冲突的研究也成为当前的热点，越来越多的学者开始关注这一领域的研究，并提出新的主张和见解。

跨文化冲突的表现与特征

跨文化冲突的表现

跨文化冲突表现在国际企业管理的各个方面，其中某些特定的管理职能对文化更加敏感些，主要表现在管理理念、员工激励、协调组织、领导职权和人力资源决策等方面。

在管理理念方面，根植于不同的国家社会文化、受到地域文化影响，各国企业的管理理念有较大差异。中国及东南亚企业的管理中，带有中国传统古典哲学思辨与思想启蒙色彩的儒家、法家、道家等学说已深深地嵌入到属于东方文化体系的企业道德、企业哲学与企业精神体系中，形成独创的管理理念，而西方的管理理念形成中，则是随着管理理论的发展步伐，更多地从管理大师们的管理思想中汲取营养，因此，西方企业管理理念中更多的渗透着科学管理与行为管理的思想精髓。这些差异在合资企业中推行企业文化、制定企业战略过程中形成了较大的冲突。

在员工激励方面，由于文化背景、理念的不同，激励可能会表现为各种不同方式，比如美国文化中，人们对工作的态度是积极热情的，而墨西哥文化中，对工作的态度则表现出为了维持所期望的生活水平而不得不采取的一种行为方式、一种谋生的手段。从而表现出各个国家由于文化不同而导致对员工激励方面的态度和政策不同。

在协调组织方面，文化背景不同可能会形成组织协调方式选择的不同，在日本的企业中，组织协调可能会采用“和风细雨”的商谈式方法，在美国企业中可能会采用严格的制度管理与约束方法。

在领导职权方面，西方管理中往往对企业部门及负责人有较为严格、明确的职责、职权、职务解析，并按照科学管理的规则，遵循一系列授权规则使企业规范运行，形成有序、配套、系统的各职级行使原则。而在东方文化体系中，以人为本的理性追求、重视情感联系的信誉氛围、崇尚礼遇礼节的风尚，可形成具有自身特点的职权分配方式，难以形成与西方模式等同的领导职权分配与运用方式。

在人力资源管理方面，东方文化体系背景中，遵循“以人为本、以德为先、人为为人”的原则，而在西方文化体系中，更多主张奉行一系列严格、科学的人事管理制度。在合资企业经营管理中尤其如此。

跨文化冲突的特征

近年来，随着国际经济一体化发展，跨国公司在各国合作的模式与范围不断表现出新的形式。目前，跨国公司跨文化冲突主要表现出四方面特征，一是复杂性，不同质的文化在不同类型的企业中形成不同的企业文化模式、文化背景，常常表现出错综复杂的状态，因而表现出复杂性特征；二是渐进性，这类文化冲突一般都在心理、情感、思想观念等精神领域中进行，其结果是人们在不知不觉中发生变化。但是这种变化需要通过较长的时间才表现出来，所以体现冲突的发生与演变是渐进型的；三是内在性，文化是以思想观念为核心的，因此，文化的冲突往往表现在思想观念的冲突上，因而这种冲突对于企业讲是内在的、本质的；四是交融性，文化冲突与文化交融始终相伴而行。跨文化管理的任务在于从不同的文化中寻求共同的能体现各种文化精髓的东西，这样才能在各种文化环境中生存。

跨文化冲突释因

文化维度理论

著名的比较管理学专家、荷兰文化协作研究所所长霍夫斯特德将文化定义为在一个环境中的人的“共同的心理程序”。他认为，文化不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共有的心理程序。不同的群体、地域或国家的程序互有差异，这是因为他们的“心理程序”是在多年的生活、工作、教育下形成的，具有不同的思维。可见，文化是一个群体在价值观念、信仰、态度、行为准则、风俗习惯等方面所表现出来的区别于另一群体的显著特征。正是这种文化在群体上的差异性导致了跨国经营中的文化冲突。

对于文化差异和距离，霍夫斯特德的理论给我们提供了认识途径，对于我们分析国际企业组织中的文化冲突问题提供了理论依据。上世纪80年代初，他在对ibm这家大跨国公司的50种职业、66种国籍的雇员所回答的11.6万份问卷进行分析的基础上，归纳出比较不同文化价值观的四个方面：个人主义与集体主义、权力差距、不确定性的规避、价值观念的男性度与女性度。此后，他接受了有的学者用中国人的价值观（儒家文化的价值观）进行跨文化研究后对其理论的质疑，从中归结出他的文化价值观的第五个方面：长期观——短期观。按照霍夫斯蒂德的研究，文化差异可用这五个维度来描述和比较。

文化倾向尺度

王方华等在《文化营销》一书中，主要从文化倾向的角度论述了文化差异。文化倾向是一个社会的文化表现，反映其成员的价值观，态度和行为之间的相互作用，相互影响的状态。一个国家一个民族的文化倾向可以通过六个尺度表现出来。这六个尺度分别是人的本质、人与世界的关系、人们之间的关系、人们的行为方式、时间和空间，从中也可发现跨文化冲突的深层次原因。

跨文化冲突产生的原因

当跨国公司由一种文化背景进入另一种文化背景之中时，会遇到各种各样陌生的行为和方式，并会产生文化冲突。产生这些文化冲突的深层原因主要是：种族优越感。指认定某一种族优越于其他种族，持有这种观点管理者无法被东道国的员工所接受，因而，他就无法正常管理该公司；以自我为中心的管理。如果片面以自我为中心，死守教条，不知变通，势必导致管理上的失败；沟通误会。沟通是人际或群体之间交流和传递信息的过程，但是由于许多沟通障碍，造成了沟通的难度，导致沟通误会，甚至演变为文化冲突；不同的感性认识。一个人独特的感性认识存在某种惯性，其变化不及环境变化的速度，一旦进入异域文化，这种惯性常常导致错误的估计和判断；文化态度。当管理者从一个文化域进入另一个文化域时，必然遇到与自己个性特征不完全相同的人群。能否正确理解受特定文化影响的员工的特点，就成为异域文化中管理者成功驾驭文化冲突的关键所在。

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根据东华大学的顾庆良、陈亚荣、吴永毅等人以母国是西欧或北美等发达国家的在沪跨国公司内工作的中高层中方管理人员为样本所做的分析，“跨国公司在华经营年数”和“个人工作年数”是跨文化冲突产生的重要影响因素。

他们发现随着“跨国公司在华经营年数”的增加，尊重因子呈凹形曲线，在中国经营年数超过10年的跨国公司在尊重因子上冲突最大。这说明跨文化冲突的解决是一个长期的过程，不能有丝毫的松懈。

在管理体制因子上，发现随着“个人在公司工作年数”的增加，管理体制因子呈波浪曲线，呈现由高到低，由低到高，再由高到低的态势。他们通过研究发现，在管理体制的适应上，有一个非常明显的时间拐点，即适应的关键时期，就是在公司工作了5－6年的时候，在这段时期，员工对在管理体制上的冲突感觉非常强烈。一旦度过了这个时期，不适应程度就会有较大幅度的降低。

在发展因子上，发现随着“个人在公司工作年数”的增加，发展因子呈凹形曲线，呈现由高到低，再由低到高的态势。他们发现了跨国公司在员工的个人发展规划上存在两个问题：一是跨国公司招聘员工往往忽视了对新员工进行必要的培训，然而新员工面对全新的工作环境、不同的工作流程、较高的工作负荷，却常常产生力不从心的感觉，因此在最初的l－2年在发展因子上不适应程度最高；二是当员工度过了这段适应期，掌握了高效工作所必需的一些技能后，面临着再发展、再学习的要求，跨国公司的再培训没有跟上他们的步伐。

跨文化冲突研究评价

中国改革开放的政策效应和经济发展的示范效应吸引了大量来自跨国公司的投资，外资企业不断增加。截止2000年7月底，中国累计批准外商投资企业3537万家，实际使用外资金额为327746亿美元。跨国公司给我国带来了资金、技术和管理经验，成为中国经济的重要组成部分，促进了中国经济改革进程，对中国经济发展做出了积极贡献。但跨国公司需要克服许多困难才能获得成功，其中文化和管理的碰撞与冲突是最常见也是最持久的一种。研究解决文化冲突问题对于促进改革开放和有效利用外资具有重要的实践意义。

跨国经营己经成为拓展海外市场的必不可少的战略手段，而面对复杂的国际环境，要想取得经营的成功，很重要的一条是能在跨文化环境下灵活地面对异域文化因素的影响，无论是适应对方的文化还是对它进行变革都需要深刻了解跨文化冲突产生的原因以及影响跨文化冲突的因素，这样才能有针对性地制定出相应的解决方案。对于跨文化冲突的把握，基于对其产生原因的理解。

文化冲突是一种客观现象，谁都无法回避也无法制止，同时，文化冲突也促进着各民族文化的发展，实现文化的交融，使人类不断取得进步。因此，从哲学的角度来讲，其负面效应远远小于正面效应。也可以说，文化冲突与文化融合是统一的是不可分割的两个方面，文化融合是化解文化冲突的必然逻辑，是实现人类进步的阶梯。进行跨文化管理，是利用跨文化优势，消除跨文化冲突，企业成功跨国运营的战略选择。美国著名管理学家德鲁克认为，国际企业其经营管理“基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题”。面对企业在跨国经营中所受多重文化的挑战，减少由文化摩擦而带来的交易成本，必须要把公司的运营放在全球的视野中，建构自己的跨文化管理战略，从而实现企业跨国经营的成功。

《跨国企业的跨文化冲突分析》

跨文化冲突管理模式 跨文化冲突的应对策略篇三

1、跨国公司跨文化冲突的原因

跨国公司文化冲突是由于不同的文化形态所引发企业内员工的心理或行动上的排斥、斗争或对抗。由于不同的文化形态拥有不一致的价值观或行为模式，当不同的文化存在于同一个组织内，而组织却要求统一的思想和行动时，文化冲突便会产生。由于文化具有相对稳定性，所以跨国公司内的文化差异在很长一段时间内是不会消失的，这为跨国公司的经营带来了很大的挑战。

跨国公司内文化冲突的形式各异，引发冲突的原因也各不相同。引发文化冲突的各种要素往往会交织在一起，从而造成冲突加剧，使得跨国公司的跨文化管理难度增加。主要原因分为以下几种： 1.1国家、民族文化差异

不同的民族文化拥有不同的民族心理特征。不同的民族文化都有其延续性、独特性以及非物质性的特点，所以导致每个民族间的语言、性格、传统、宗教信仰以及生活习惯都不同。而每个国家都有与自己国家政体相适应的物质文化、精神文化以及社会文化。国家、民族间的差异，很可能导致文化冲突的发生。1.2价值观差异

价值观是指一个人对周围事物的重要性意义的评价和看法。价值观是后天形成的，由于人的言行举止是受到其所生活的社会文化背景所影响，不同的人生活背景和环境不同，在社会化的过程中，学校、家庭以及周围环境会潜移默化向个人灌输本民族的价值取向、传统观念以及对人对事的看法。一般来说，价值观具有相对稳定性和持久性。价值观的差异是各种因素中最难以消除、最根深蒂固的差异，所带来的跨文化冲突给予跨国公司管理者很大的挑战。1.3 行为规范差异

行为规范的是指被社会所共同接受的道德标准和行为准则，也就是告诉人们该做什么和不该做什么的一种规范。不同文化背景的人们在交网时，经常出现的一个现象就是套用自身所在社会的行为规范来判定对方行为的合理性，由于双方的行为规范存在差异，常常会产生误解、不快甚至更坏的结果。比如说中国人轻拍小孩子的头部表示一种友好，而在西方国家，这是一种极不尊重小孩子的做法，父母会对此非常愤怒。所以说在跨文化交际中是否能够正确地识别和运用行为规范是保证跨文化交际顺利进行的重要因素。要保障跨文化交际的顺利进行，就必须理解对方的行为规范，尤其是什么行为是被禁止的，最好的办法就是遵循入乡随俗的原则。

2、跨国公司跨文化冲突的表现形式

跨国公司文化冲突主要表现为以下几种形式：

2.1 员工之间的跨文化冲突

跨国公司员工多元化是指跨国公司的职员的构成在国籍、性别、种族、年龄等方面变得越来越多样化，他们在文化传统，生活习惯、教育背景以及宗教信仰等方面存在差异，这些差异极易导致冲突的发生。跨国企业内的员工之间由于语言沟通及思维方式的不同，妨碍了他们在工作中知识的顺利交换，从而导致很大的文化冲突。例如，日本民族很喜欢使用“yes”，如果说“no”容易在日本人心中造成一种无能的印象，同时这也是非常不礼貌的。所以这导致了他们在讨论谈判的时候，无论能否办到的工作都会频繁的点头说“yes”,从而使得合作者对他们的真实意图不了解，给交流带来麻烦。

由于不同民族文化传统所导致的员工生活、工作上的行为习惯也会导致成员之间合作增加阻碍。另外，跨国企业中某些员工常常具有极强的民族自尊心和自信心，且习惯于按照自己的观点去观察和理解其他文化，难以接受不同文化背景下的工作方法和管理方式。比如跨国企业内某一方员工一直流露出的对自己本民族的盲目自大、在态度和行为上不尊敬其他员工，这回导致员工间关系陷入僵局影响工作效率。

2.2 管理方式的跨文化冲突

跨国公司由于各个分公司所在的地域、民族、企业规模等方面存在差异，或者公司内部管理者的文化背景不同，会导致管理者之间的管理方式、决策模式以及经营理念等都有较大的差异和冲突。

2.2.1 经营理念的跨文化冲突

不同文化背景下的管理者在经营目标、时间取向、价值观、风险规避等方面有不同的看法。就东西方的对比来说，东方管理着比较注重短期性的经营行为，喜欢打“有把握的仗”，非常注重短期的计划和收益，在投资方面也比较保守，对不了解的事物不敢冒险，面对机遇和挑战会犹豫不决，当企业收益较好时优先考虑的是收入分配问题而非企业的再成长问题。所以中方管理者最常用的方法是快速引进先进的技术和方法来获取收益从而达到短期盈利的目标，对长期发展的关注较少。而西方管理者更侧重企业的长期发展战略，认为制定长期计划与短期计划一样重要，所以，他们会敢于冒险，积极研发新技术、新产品、开拓新市场，愿意用企业所获得的利润进行再投资来使企业生产进一步扩大。所以，经营理念不同导致同级管理层或上下级管理层之间关系紧张，严重时会引发双方矛盾。

2.2.2决策模式的跨文化冲突

由于决策者来自于多元文化背景，这将会改变决策模式的类型。在跨国企业中，这种多元化文化背景必然会在决策的重点、程序、集权与分权、时效与质量等方面产生巨大差异，从而影响和改变决策的模式。西方的管理者在做决策时都想做到制度化、程序化，从而达到高效率的保证。欧洲人当中尤其是德国人最善于逻辑思维，考虑问题的时候非常严谨和周密，做事情稳健谨慎，严肃认真，他们的高层决策者往往会追求决策经济科学化、风险最小化、决策民主化，各项管理决策行为都以法律法规为依据。日本人的文化制度属于集体决策制度。如dhl（德国邮政）分公司的所有重大问题都会拿到高层会议上解决，除了一小部分的中小企业老板一人决定，决大多数的大企业都会采用“立案票议”的决策制度。分公司的决策顺序是由下到上，之后再由上到下的顺序落实，逐级向上汇报反馈；与此同时，各各相关的部门也会进行横向沟通与交流和协商从而达到一致通过。最后，再由最高管理层审批。这种决策方式的差异所造成的冲突是难以避免的。

2.2.3 人力资源管理模式的跨文化冲突

美国管理者对人力资源的管理从招聘与选拔到培训与开发都体现了其个人主义文化背景的影响。管理者采用多种方法和途径来选拔人才，在授权与监督方面，美国的跨国公司总部较少干预子公司管理人员的工作，公司管理人员也较少干预下属的工作，他们能给员工提供独立自主的工作环境，激发员工的创造性。在薪酬制度方面，主要的是以职业岗位为主，补贴、奖金为辅的模式，一些企业还实行个别员工持股制度。普通的生产线的员工实行岗位等级的工资制度，工资水平按照各种工种的技术水平高低来划分。在每一个等级中，又会根据工种的不同来分出几个级别。生产线员工的工资一般是计时工资，其工资标准通常一年调整一次。企业会有计划地提供本企业的股份给一些员工，从而使得这些员工能够得到企业一定比例的股份，使得他们在年底分红时获得一定的经济收益。管理者注重对员工的考评，通过这些考评能够决定员工是否能晋升。以员工的工作表现作为考核的标准，以能力的高低作为员工是否能够晋升的依据。

在日本的一些跨国公司[

32、33]，如日本电气、索尼、丰田等，在人力资源方面都有自己独特有效的管理模式，这些模式的共同点是：招聘卓越人才，在竞争中不断优胜劣汰，不断地将更优秀的员工提高到更高的管理层次上。日本跨国公司对管理人员的培训更加注重“精神”，强调管理者的责任心、忍耐力以及合作的习惯，企业倾向于自己培训管理者，有自己的培训体系，mba等普通管理教育对日本的管理者几乎没有个人价值，跨国公司总部统一安排分公司的人事调配，管理者对下属的干预较多。日本企业从上世纪70年代开始，有绝大部分的跨国公司选用职能工资制。职能工资制度是由员工完成工作能力来决定的工资制度，也称能力主义制度。能力主义制度是指以人事考查制度、职能资格制度、能力开发制度和职能报酬制度四个主要内容为中心，包括: 自荐制度、晋升制度、适应性调查制度、目标管理面谈制度等等具体内容的一整套全新的管理方式。

总之，由于跨国公司内部的管理者经营理念不同、决策方式不同、人力资源管理模式不同，必然会导致文化矛盾存在于管理的各个方面。

2.3政治、经济和法律的跨文化冲突

由于各国历史发展不同，最终形成的政治、经济和法律体系各不相同。不同国家的政治制度有其特殊的性质，信奉特殊的理念，政府干预或国际制裁给跨国公司带来很大的影响，主要体现在东道国政府对跨国公司的监管中，不同国家的财产核查、产品质量标准等可能不同。此外，东道国还可以修改“游戏规则”，改变贸易政策来改变跨国公司的外部经营环境，从而影响其经营活动。

跨国公司所面临的法律风险是指与本国不同的法律政策和法律制度所带来的风险，包括税收、环境保护、劳工保护、出口外汇等。忽视法律风险会使跨国公司增加投资的盲目性，加大跨文化管理的难度。

2.4与客户的跨文化冲突

客户是企业赖以生存和发展的基础，是企业持续获取利润的源泉。但就跨国公司而言，其客户遍布全球各地，可能不同地区的客户需求不同。如果在所有的地方销售同一种产品和服务的话，必然不会吸引消费者，从而给企业带来巨大的损失。美国惠而浦（家电制造和销售厂商）在进入入中国市场时，没有从根本上对中国市场和中国文化进行了解，将粗大和实用的具有美式风格的家电引入中国，忽略了中国传统的审美观念中更偏爱小巧灵活的物件，对产品的设计风格没有一点变化，由此影响了其产品在中国的销售。

2.5与合作伙伴的跨文化冲突

如果跨国公司选择本国国内的合作伙伴的话，跨文化冲突可能只在小范围内存在；但如果跨国公司选择文化背景和价值观的其他地区的合作伙伴，则合作双方的文化需要作出较大的调整，因为如果没有一个新的文化环境，经营管理上的问题就会随之而产生，文化冲突将难以避免。美国惠而浦公司[22]与上海水仙电气有限公司合作之初，双方都对对方的管理方式以及管理方式缺乏了解，中国企业的管理方式是计划经济体制下方法的延续，管理的制度比较混乱。而惠而浦公司的管理体系是在规范的市场经济条件下建立起来的，当中国市场直接引入其规范的管理团队以及管理制度以后，由于对中国的市场并不熟悉，导致很多管理策略无效，还使双方管理者之间产生了矛盾。

2、跨国公司跨文化冲突的过程

跨文化冲突管理模式 跨文化冲突的应对策略篇四

跨文化团队的冲突管理——联想并购案有感

冲突是人们平常生活和工作中经常遇到的现象。从心理学的角度看，冲突是指个体由于感知到彼此不相容的目标、认识或情感等方面的差异，而引起的相互作用的一种紧张状态。行为学把冲突看作为一个过程，它肇于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。任何组织、情景下，只要人自身存在着各种需要，就必然产生人与其他客体、他人或自身的关系，而需要受挫则会产生冲突，在所有关系中，人与人的关系对人的心理需要或冲突起着至关重要的作用。

在经济全球化、信息技术快速发展、用户需求日新月异、产品生命周期不断缩短的今天，为了适应环境的复杂多变，保持不断的创新，企业越来越多地依赖于组织内不同部门、不同岗位、不同工序人员结合在一起形成的各种跨部门团队间的协作。团队的涌现，不仅提高了组织的局部效率，而且在根本上改变了组织的构造和运作方式，提高了组织的整体运作效率。然而，随着跨国企业、无边界组织的不断扩张、发展，这类组织成了跨国体、跨民族、跨地域、跨政体的特殊实体，成为跨文化组织。这类企业必须把具有不同文化背景、不同价值标准、道德标准和行为模式的各国员工凝聚起来，形成有战斗力的团队，共同实施公司的经营战略，如何对待团队中不同国度员工的不同文化，如何消除不同文化背景下团队成员心理上的距离感，如何妥善处理团队成员间的冲突，就成为各跨国组织当前常要面对的问题。

近期it业界最为热门的就是联想对ibm的收购案。联想在12月7日以17.5亿美元和约收购ibm的pc与笔记本电脑部门。在收购ibm这个1万名多名员工的部门的同时，也意味着联想收购了一种极不相同的文化。联想下一步的国际化发展战略，不仅仅面临着东西方文化的差异，还面临着如何整合不同组织文化背景下的团队的问题。ibm的核心价值观是客户亲密、尊重个人、最佳服务、追求卓越；而联想的核心价值观是服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新。从两者的核心价值观上可以看出两家企业主要存在着几个方面的差异：

——ibm是较为注重员工间的平等，崇尚以人为本的高自由度的跨国知识型企业，而联想则是以市场为本的中国式强势控制力企业

——两者的薪酬体系、激励机制都存在极大差异。ibm采用美国标准薪酬，待遇优厚，具有成熟的薪酬和激励机制，这些都是联想所不具备的。如果中方减少或停止这些薪酬和激励机制，ibm的原有员工将拒绝继续工作。但是如果前ibm员工继续拥有与联想中国员工不同的待遇，显然中方员工会产生极大不满。

——联想比ibm更加层级化，有更多的决策层次，更倾向于专权，易导致决策迟延。而ibm则沿袭了美国管理者和下属之间那种妥协关系，较低的层级和较多的分权决策。

跨文化背景的团队冲突的成因

不同文化背景下的个体在团队中必然表现出不同的行为方式、价值取向，这是因为人们的认知、思维、需要、价值取向、行为准则、风俗习惯等方面都是是在多年的生活、工作、教育下形成的。正是这种文化差异所造成的个体差异导致了跨文化背景中团队的冲突。导致冲突的诱因主要有五种：

1、文化优越感

团队成员中有人秉持着文化优越感或群体优越感，认为自己的文化价值体系优于来自其他文化或群体的成员。持这种观点的成员，其行为将可能为其他成员所忌恨，遭到抵制，引发冲突，造成团队建设失败。

2、自我为中心

团队成员应具备在不同文化环境中的管理、协作能力。特别是团队管理者更应具备多文化环境中从事综合管理的能力。如果片面以自我为中心，死守教条，对其他文化习俗、行为习惯、管理方式都缺乏了解，或完全照搬本国模式，或一味各持己见，互不相让，必然造成“多重指挥”现象，导致失败。

3、沟通失误

沟通是人际或群体之间交流和传递信息的过程。由于多文化背景下，语言或非语言障碍的存在，人们对彼此的政治、经济、法律、社会文化环境缺乏足够的了解，对习俗、价值观等的认识也有所不同，文化敏感性差，往往基于自身视角，来对对方的信息做出分析和判断，从而容易产生误解和冲突。

4、感性认识的个体差异

感性认识是通过感觉器官对客观事物局部的、现象的和外在的认识。个体独特的感性认识是在特殊文化背景中通过亲身经历获得并发展起来的，存在某种惯性，其变化往往不及环境变化的速度，一旦进入异域文化，这种惯性常常导致错误的估计和判断。

5、文化态度

个性是基于一定的生理素质在特定的社会文化环境和社会实践活动中形成并发展起来的。当个体从一个文化域进入另一个文化域时，必然遇到与自己个性特征不完全相同的人群，能否正确理解受特定文化影响的其他个体的特点，就成为异域文化中成功驾驭文化冲突的关键所在。

多文化背景下的团队如果不能很好地解决以上五个方面的问题，必将引发冲突，造成一系列负面影响：

1．文化冲突影响了团队成员之间的和谐关系，甚至产生“非理性反应”。成员间的不信任感会造成团队的疏远和社会距离的增加，影响沟通，甚至造成沟通中断。如果组织不能正确面对这种文化冲突，对团队成员采取情绪化的或非理性的态度，团队成员也会采取非理性的行动，这样，误会越多，矛盾越深，对立与冲突就成为必然，后果不堪设想。

2．冲突会较低团队效率、组织效率，从而导致市场机会损失。由于认知、思维和价值取向的不同，必然导致不同文化背景的人采取不同的行为方式，增加组织协调的难度，导致管理费用的增大，甚至造成整个组织机构低效率运转。在外部经营中，由于冲突的存在，使组织不能积极和高效地去迎接市场竞争，往往在竞争中处于被动地位，甚至丧失许多大好的市场机会。

3．文化冲突会使跨国组织的全球战略陷入困境。从一般的市场战略、资源战略向全球战略的转变，是跨国公司在世界范围内提高经济效益、增强全球竞争力的重要步骤。为保证全球战略的实施，跨国公司必须具有相当的规模，高素质、高效率的战斗型团队。但是，团队冲突的加大会使得跨国公司的整体控制难上加难，从而造成整个组织运转不灵，反应敏锐度降低，大大不利于全球战略的实施。新，企业越来越多地依赖于组织内不同部门、不同岗位、不同工序人员结合在一起形成的各种跨部门团队间的协作。团队的涌现，不仅提高了组织的局部效率，而且在根本上改变了组织的构造和运作方式，提高了组织的整体运作效率。然而，随着跨国企业、无边界组织的不断扩张、发展，这类组织成了跨国体、跨民族、跨地域、跨政体的特殊实体，成为跨文化组织。这类企业必须把具有不同文化背景、不同价值标准、道德标准和行为模式的各国员工凝聚起来，形成有战斗力的团队，共同实施公司的经营战略，如何对待团队中不同国度员工的不同文化，如何消除不同文化背景下团队成员心理上的距离感，如何妥善处理团队成员间的冲突，就成为各跨国组织当前常要面对的问题 跨文化团队冲突的解决

现在的产品和项目往往具有复杂度高、涉及专业领域广、知识构成高的特点，因而基本上都需要通过由各类人员组成的高素质团队的密切协作来发挥合力达成目标。如何妥善解决跨文化、跨专业、跨背景的团队冲突，是组织顺利运营的关键所在，在联想并购案中也是并购后成功运营的关键所在。根据冲突管理理论，解决跨文化团队的冲突有几种策略：

1、迁就策略：本土企业成员可以采取迁就的态度，把对方的利益放在自己的位置之上，从而起到安抚别国员工的作用。迁就他人在东方文化背景下较会受到欢迎，但对于欧美等崇尚个性的群体中往往会被认为是软弱的表现。

迁就策略适用场合：认为自己错了；当事情对他人更具有重要性；为未来重要的事情建立信用基础；当竞争只会损坏要达成的目标；当和谐比分裂更重要；帮助其他员工发展，允许他们从错误中吸取教训

2、合作策略：冲突双方主动一起寻求解决问题的办法，互惠互利，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观点，无需任何人做出让步，是一种双赢策略。因而在团队内部会逐渐形成融合的文化，即不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重，相互补充，相互协调，相互合作的全新组织文化，这种统一的文化不仅具有较强的稳定性，而且极具“杂交”优势。

合作策略适用场合：双方利益都很重要而不能折中，力求一致的解决方案；当目标是团队学习时，可以充分了解他人的观点；需要解决问题的不同角度；获得他人的承诺，决策中蕴涵着他人的主张。

3、竞争策略：牺牲别人利益换取自己的利益，以权力为中心，为实现自己的主张，可以动用一切权力，包括：职权、说服力、威逼利诱，又称强迫式。在多文化背景下，就是形成团队内一种文化凌驾于其他文化之上而扮演统治者的角色，团队内一切决策及行为均受这种文化支配，而其他文化则被压制。该种方式的好处是能够在短时期内形成一种“统一”的组织文化，但其缺点是不利于博采众长，而且其他文化因遭到压抑而极易使其成员产生强烈的反感，最终加剧冲突。

竞争策略适用场合：当快速决策非常重要时，如紧急情况；执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，如缩减预算、执行纪律；对公司是重要的事情，且主文化一方认为这样做是对的。

4、回避策略：即使意识到了冲突的存在，但仍希望逃避它或抑制它；既不合作，也不维护自身的利益，采取一躲了之。试图忽略冲突，有意忽略回避文化差异，回避其他团队成员的不同意见，从而做到求同存异，实现组织内的和谐与稳定。可以维持暂时的平衡，不能最终解决问题，这种和谐与稳定的背后往往潜伏着危机。

回避策略适用场合：当事情不是很重要；文化间差异较少；自己的利益无法满足时；面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益；为了让人冷静下来；获取更多信息比立刻决定更有优势；当他人能更有效地解决冲突

对于越来越多诸如联想、海尔等实行走出去策略的中国企业来说，要在国际竞争中取得一席之地，取得相当的市场份额，势必要建立起高效、高素质的跨文化团队，因而需要做好以下几个方面：

第一是识别文化差异。由于冲突是团队成员间的文化差异及由此影响下的个体差异造成的，必须对文化差异进行分析识别。如，对联想与ibm的工程、技术人员来说，由于相似的业务环境，他们的知识、技术、经验等差别不会很大，且都是通过人们的学习、实践而获得，很容易改变。而中美双方员工的价值观、认知和思维方式等与从小到大的生长环境密切相关，不容易改变。因而联想的管理者必须要识别和区分各种文化差异和个体差异，从而才能采取针对性的措施。

第二是进行多文化培训。多文化培训是为了加强人们对不同文化传统的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解，内容主要包括有对不同文化的认识、文化敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突的处理、地区环境模拟等。同时也显示了公司对员工长期发展的诚意，对员工有一定的激励作用。

第三是建立共同的经营观和公司文化。通过识别文化差异和进行跨文化培训，公司员工提高了对文化的鉴别和适应能力，在培训过程中不同文化背景的员工也有了一定的交流。在此基础上，可以根据环境的要求和公司战略发展的原则建立起新的共同经营观和强有力的文化，从而减少文化冲突，使得每个员工能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，也使各团队内部和外部结合更为紧密，同时又能在国际市场上建立起良好的声誉，增强跨国公司的文化适应能力

如果联想未来的新团队能够精确地确认冲突点将会在什么地方产生，并且要拿出解决问题的办法，快速而顺利越过东西方文化差异的鸿沟，与原ibm的pc人员形成极具战斗力的团队，必将推动联想进入全球电脑制造商的前列，实现联想的再次飞越，实现国际化发展。