最新企业人力资源价值评价 企业人力资源价值评价内容(九篇)
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企业人力资源的含义篇一
伴随着信息化和全球化经济时代的到来，越来越多现代企业面临着其发展史上的空前变局，经历着前所未有的竞争和挑战。企业资源的不断整合与变动，经营战略及业务流程的调整，技术的更新，都使组织再造成为企业生存和发展的必然过程。m 集团是渔具行业中历史悠久并以品牌着称的公司，距今已有近二百年发展史，20xx 年在中国建立了世界上最大的鱼钩制造厂。近年来集团战略不顺、市场占有率下滑，于20xx 年被并购，这使整个集团及中国工厂面临着组织再造、经营战略和业务流程的调整。m 公司(中国)原有的传统人力资源管理在组织再造背景下显露出以下缺陷：事务性、不成体系、缺乏战略性和前瞻性。企业的当务之急是构建能够支持组织的理念，与业务形成战略合作关系的人力资源管理模式，从而推动组织变革，完善人员配置与激励、企业文化的融合等，以确保企业战略目标的达成。
本论文作者带领项目团队，结合组织再造和人力资源管理两大领域的理论和研究实践，以 m 公司为研究对象，对其组织再造背景下的人力资源管理体系制定了改良方案和实施计划。首先，论文界定了所研究的组织再造及人力资源管理的概念，找到人力资源管理各职能模块存在的问题，根据这些问题对核心流程进行了梳理，从而确定切实可行的整体优化方案。其次论述了人力资源管理优化方案的实施计划，从实施目标、进度计划、难点重点、保障措施、效果评估等各个方面来确保项目的顺利实施。
最后，论文总结了专题研究的主要工作、结论及局限性，对未来的研究方向提出了展望。该方案的实施目的在于使 m 公司人力资源管理从事务性中解放出来，各职能模块更加系统化和专业化，从而降低人工成本，提高企业的核心竞争力和管理效能。
本论文的专题研究，是对组织再造背景下的人力资源管理设计及优化实践项目的有益尝试，将相关理论研究成果用在实践工作中，不仅为 m 公司提供了有效人力资源管理方案，解决具体问题，也可被其它企业应用、借鉴和参考。同时，本论文着眼于实际应用研究，对企业微观管理中存在的人力资源管理问题，运用管理学理论进行深入系统的分析研究，进行了应用领域的拓展和创新，验证了理论的实践可操作性，为企业管理提出了更理性的指导建议。
致谢
摘要
abstract
第１章 绪论
1.1 选题背景
1.2 国内外研究现状
1.3 研究目的和意义
1.4 研究的主要内容和方法
第２章 组织再造与人力资源管理相关理论
2.1 组织再造理论发展与研究
2.1.1 组织再造理论
2.1.2 组织再造内容及方法
2.2 人力资源管理理论发展与研究
2.2.1 人力资源管理理论发展
2.2.2 人力资源管理主要职能模块
2.3 组织再造背景下的人力资源管理
2.3.1 组织再造和人力资源管理密不可分
2.3.2 组织再造背景下的人力资源管理优化
第３章 m 公司（中国）组织再造及其人力资源管理
3.1 行业与竞争分析
3.1.1 全球渔具产业规模和市场格局
3.1.2 全球渔具行业发展趋势分析
3.2 m 集团及中国公司发展状况
3.2.1 m 公司集团荣耀的百年发展史
3.2.2 m 公司在中国的发展
3.3 m 公司（中国）组织再造及其对人力资源管理的影响
3.3.1 m 公司（中国）组织结构调整
3.3.2 组织调整对人力资源管理的影响
第４章 m 公司（中国）人力资源管理优化方案设计
4.1 人力资源管理体系的设计思路
4.1.1 人力资源体系建立的必要性
4.1.2 人力资源体系建立的指导思想
4.2 人力资源管理体系优化方案设计
4.2.2 招聘与配置
4.2.3 培训与开发
4.2.4 绩效管理
4.2.5 薪酬与福利
4.2.6 员工关系
第５章 m 公司（中国）人力资源管理优化方案实施
5.1 优化方案实施目标及进度计划
5.1.1 人力资源管理优化的目标
5.1.2 方案实施进度计划
5.2 方案实施要注意的问题
5.2.1 方案重点难点分析
5.2.2 保障措施
5.3 优化方案实施效果评估
5.3.1 人力资源体系各职能模块实施效果
5.3.2 员工对人力资源体系满意度调查
第６章 结论和展望
6.1 论文的研究工作
6.2 论文的结论及局限
6.3 未来研究展望
企业人力资源的含义篇二
企业之间竞争 的核心是人才竞争，而现代企业对人才的竞争归根到底是人力资源的竞争，尤其在知识经济的今天，人力资源的开发与管理已经上升到企业战略的高度，成为企业获取竞争优势的重要手段。
人力资源是与物质资源相对应的概念，一般是指能推动社会和经济发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。它包括数量和质量两个方面，人力资源数量是指劳动适龄人口、未成年就业人口和老年就业人口。人力资源质量是指人力资源所具有的体力、智力、知识和技能水平，以及劳动者的劳动态度。与人力资源数量相比人力资源质量更为重要。
人力资源与物质资源相比有它的特殊性，因为它既是生产的承担者又是生产发展目的的实现者，因此它具有以下特点。
1.能动性
2.再生性
资源可以分为可再生资源和不可再生资源两大类。人力资源在使用过程中也会出现损耗，既包括人自身体力、衰老的自然损耗，也包括知识、技能相对于科学发展而落伍的无形损耗。但与物质资源损耗不同的是。一般的物质损耗不存在继续开发问题，如煤炭、石油等，而人力资源基于人口的再生产和劳动力的再生产，能够实现自我补偿、自我更新、持续开发。
3.时效性
人作为生物机体，有其生命周期，在不同时期可利用程度也不同。矿藏资源一般可以长期储藏，不采用品质不会降低，而人力资源储而不用，才能将会被荒废、退化。因此人才开发与使用必须及时，开发使用时间不一样.所得的效益也不相同。
4.社会性
人生活在社会与团体之中，个体的素质与团体素质密切相关，每个个体素质有所提高，必将形成高水平的人力资源质量。同时个体要通过一定的群体来发挥作用，合理的群体组织结构有助于个体成长和更好地发挥作用，而群体组织结构在很大程度上又取决于社会环境。因此人力资源的形成、开发、配置和使用都离不开社会环境和社会实践，社会环境构成了人力资源的大背景。
根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即：
1．人力资源的战略规划、决策系统；
2．人力资源的成本核算与管理系统；
3．人力资源的招聘、选拔与录用系统；
4．人力资源的教育培训系统；
5．人力资源的工作绩效考评系统；
6．人力资源的薪酬福利管理与激励系统；
7．人力资源的保障系统；
8．人力资源的职业发展设计系统；
9．人力资源管理的政策、法规系统；
10．人力资源管理的诊断系统。
具体说来，现代人力管理主要包括以下一些具体内容和工作任务：
1．制订人力资源计划
3．岗位分析和工作设计
5．雇佣管理与劳资关系
6．入厂教育、培训和发展
7．工作绩效考核
8．帮助员工的职业生涯发展
9．员工工资报酬与福利保障设计
10．保管员工档案
张德教授曾在其著作中指出人力资源管理的主要意义是：
4．对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等，这是每个员工十分关心，而又深感困惑的问题。我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。
企业人力资源的含义篇三
作为人力资源开发与管理的重要内容之一的：人员培训"，其含义是指：企业组织为了在不断变动的经济技术环境下能够生存和发民，为了提高员工的知识技能，改善员工的工作方式，使员工能胜任本职工作并不断有所创新，在综合考虑组织的发展目标和员工的个人发展目标的基础上，对员工进行的一系列有计划、有组织的学习与训练活动。
一个好的培训方案一般应是以下几个方面的有效组合：科学的培训需求分析、合理的培训内容、可望并可及的培训目标以及一系列行之有效的培训方法。
培训需求分析
一旦确定了培训需求，就可以确定具体的培训目标，制定培训目标说明书。作为培训方案设计的重要组成部分，培训目标的设立可以起到有效激励员工学习的作用，它为培训的成功指明了道路，因为组织和个人都需要目标来指导。一般来说，好的培训目标应具体的、可测量的、可操作的。
确定培训内容
通过需求分析只是确定了待开发的培训项目，具体的培训内容则还需针对不同的培训对象并结合目标加以明确。
对刚进企业的新员工来说，其培训的内容主要有：向新员工介绍企业的基本情况、企业的价值观、道德规范、企业的行为准则、企业的工作条件和生活设施、企业的发展前景等等，使新员工产生对企业的信任感和归属感，培养他们最初对企业的热爱心理，对企业文化的初步认同。
对在岗的员工来说，为了使他们能不断地适应知识与技术的更新，其培训内容也应相应地以传授本领域的新知识与新技术为主，使任职者通过培训，提高素质，适应更谪层次的要求。
另外，作为企业的管理人员，其培训内容因为其在企业组织中的特殊地位而有所不同，主要有：知识技术的更新、管理知识技能、人际关系协调能力、工作协调能力、决策能力和领导组织能力等等。
企业人力资源的含义篇四
非政府组织是基于共同利益、愿望、价值观或使命，以实现其社会使命和共同愿望为宗旨而自愿结成的团队。它不是以获取最大投资回报率为最终目标，非政府组织的成员个人与组织之间缺乏直接的经济利益关系。任何一个组织的核心是人，人力资源是组织中最重要的资源，组织成员积极性低，员工流失率大，必然降低组织的绩效，甚至危及组织的生存。因此，必须对其人力资源采取恰当的激励方式，才能真正激发员工们的创造性和积极性，实现激励效用的最大化。本文基于双因素理论对如何进行非政府组织人力资源激励展开初步的探索。
由于非政府组织的特点，其人力资源管理具有重视成员组织价值和使命感的培养、重视责任的感培养等特点，多用非物质激励等软性激励手段。
分析赫兹伯格的双因素理论是传统激励理论之一。该理论认为不满愿意的对立面并不是满意，消除工作中的不满意因素并不必然带来满意。该理论把那些用来消除带来工作不满意却不一定有激励作用的因素称为保健因素，而把做到了便能达到激励下属的目的的因素称为激励因素。
本文认为，对于非政府组织，保健因素和激励因素不是绝对的，管理者应具体问题具体分析，区别对待。对于专职人员，如果将奖励性的收入来源算作是工作的回报和肯定，那么满足生理需要、安全需要和社交需要就为保健因素，得到领导的信任和同事下属的尊重，实现自我的价值为激励因素。
对于非专职员工而言，主体是志愿者，他们不以获取经济利益为目的，生理需要和安全需要就属于纯粹的保健因素，得到满足不会对其有激励作用，但如果得不到最基本的满足也会使其产生不满或者不再参加相关的志愿活动。实现自我价值对于非专职员工而言是激励因素，非专职员工参加志愿活动是想贡献爱心和服务，对能力是否得到提升没有要求，如果能令其能力得到锻炼，会对他们产生更大地鼓舞。
（1）薪酬稳定对于专职人员，在非政府组织中的工作是其生活的主要收入来源之一，应充分保障其工资水平，应不低于社会一般工资水平。对于从事艰苦工作的非政府组织的员工，有必要给予高于社会一般工资水平的薪金。
（2）福利保障非政府组织应该为组织成员提供生活保障和医疗保障。与工作人员签署规范的劳务合同，提供五险一金等基本福利。
积极构建组织文化ngo文化是ngo精神的最佳体现，是ngo形成社会影响力的形象展现，是组织的内在灵魂。做好沟通工作，加强团队建设，在组织内部形成一种互助友爱、和谐融洽的人际关系氛围。同时，ngo还需要积极宣传其文化，获取社会公众的反馈，使员工在心理上感受到群众的认可和支持，从而起到积极的精神激励作用。
建立荣誉激励机制非政府组织应运用评比表彰制度实施有效激励，对于做出突出贡献的成员授予荣誉称号，从而使受表彰的成员得到极大的成就感和自豪感和对组织的归属感，同时也起到榜样示范作用，促进其他组织成员进步。表彰方式包括颁发证书、举行表彰大会、赠送鲜花、发送电子邮件等。
在社会生活中发挥着越来越重要的作用，必须重视非政府组织人力资源的管理，针对非政府组织人力资源管理中的问题，采取积极有效的措施，不断增强非政府组织人力资源激励，提高非政府组织的工作绩效，更好的发挥其功能和作用。
企业人力资源的含义篇五
为加快企业“调转促”，全面提升新芜经济开发区企业人力资源结构，优化人力资源配置，提高劳动生产率和经济效益，现就做好20xx年企业人力资源帮扶工作制定本实施办法。
重点帮扶对象为：20xx年税收在1000万元以上且有用工需求的骨干企业；20xx年重大项目资产重组且有用工需求的企业；20xx年引进的5亿元以上并在20xx年投产且有用工需求的企业；20xx年签约并开工建设且有用工需求的企业。
对列为帮扶对象的企业实行动态管理，根据企业运营实际，半年度调整一次。
企业若有技能型人才需求，可向县企业人力资源帮扶办申请给予帮扶。
经申报，确定参加县企业人力资源帮扶工作的单位有：县委组织部、人社局、编办、老干局、教育局、农委、档案局、安监局、政务服务中心、公共资源交易监管局、总工会。
入驻县人力资源产业园的各人力资源公司均可参加帮扶工作。
1．正月初六在市民广场举办春节企业用工大型招聘会，为企业、求职者搭建平台。
2．发挥县人力资源市场作用，鼓励企业积极参加县人力资源市场开市招聘活动。加快引进人力资源公司，鼓励其在外驻点，为企业引进各类人才。
3．根据不同企业对人力资源的要求，在各镇或周边县区开展有针对性的小型专场招聘会。
4．帮助企业对接省内外各大专院校及中职学校，开展校企合作，建立人才输入基地，参加校园专场招聘活动。
5．鼓励入驻县人力资源产业园的人力资源公司带领企业到全国各地（基地），引进人力资源。
上述帮扶措施，坚持企业用工自主，引导企业用工逐步走向市场化。
1．交通费补助：各帮扶单位招入县外人员，所产生的交通费由县人力资源帮扶办据实支付；因引进人员较多确需集中包车来县的，应提前向县企业人力资源帮扶办备案，由企业自行联系车辆并支付费用，县企业人力资源帮扶办根据接送路程远近给予一定的补助，不足部分由企业自行承担。
2．职业介绍费补助：招入县外人员，由县人力资源帮扶办按500元/人标准补助给帮扶单位统一安排使用。其中，对招入人员在开发区企业上岗满一个月的，按30%补助；上岗满4个月的，按40%给予补助；上岗满6个月的，全额补助并根据每季度的核查结果相应扣减。
3．食宿费补助：各帮扶单位从事招工人员，外出期间实行食宿费包干使用，参照县招商人员补助政策，按450元/人·天标准执行，费用在本单位据实报销。
4．通讯费补助：各帮扶单位根据工作实际，对从事招工人员给予通讯费补助，按200元/人·月标准执行。
各帮扶单位抽调专人从事企业人力资源帮扶工作，并将抽调人员名单报县企业人力资源帮扶办备案，无特殊情况不得随意更换抽调的工作人员。
5．工作经费补助及奖励：各帮扶单位工作经费列入财政预算，每个帮扶单位年定额补助5万元工作经费，专款专用，包干使用，不足部分由单位自筹。各帮扶单位用于企业人力资源帮扶工作的相关费用，据实报销。
结合全年帮扶工作实绩，对各帮扶单位进行考核奖励，其中设，一等一名，奖励10万元；二等两名，各奖励8万元；三等三名，各奖励6万元。此外，由县企业人力资源帮扶工作领导小组推荐8名先进个人（帮扶单位6名、县企业人力资源帮扶办2名），每人奖励5000元。联系县人力资源帮扶工作领导小组的分管县领导每人奖励5000元。
结合全年帮扶工作实绩，由县企业人力资源工作领导小组在五个镇共推荐2名先进个人，每人奖励5000元。
对入驻县人力资源市场的各人力资源公司所招收的人员，实行单独申报，单独考核，年终按实际完成的帮扶人数给予一次性奖励，不分段计算。全年完成帮扶人数在100人（含100人）以下、101—200人（含200人）、201—300人（含300人）、301—400人（含400人）、400人以上的，分别按100元、120元、140元、180元、200元/人标准给予奖励。对全年为开发区重点帮扶企业输送人员超过800人的人力资源公司，再给予1万元特别贡献奖励。
1．加强经费保障，严格申报与审核。帮扶企业用工所需各项经费，除按规定给予职业介绍补贴外，其余由县财政配套安排。工作经费由县财政给予专项补助，列入县财政预算。
各帮扶单位、人力资源公司对招引人员工作满4个月后，负责向县企业人力资源帮扶办申报，并提供如下资料：招录人员身份证复印件；与县企业人力资源帮扶办交接的招录人员花名册；与企业交接人员的花名册；劳动合同书复印件（申报4个月的必须提供劳动合同复印件，否则不予审批）；企业职工工资表（或工资证明）。
县企业人力资源帮扶办对各帮扶单位、人力资源公司提供的申报材料，进行严格审核，确保各项资金支付合理规范。
县监察局、财政局、人社局会同开发区管委会负责对帮扶单位进行考核。对在帮扶工作中弄虚作假的单位或个人，一经查实，由县企业人力资源帮扶工作领导小组对相关单位负责人和经办人给予通报批评等处分。
2．加强帮扶工作调度。为做好企业人力资源帮扶工作，县企业人力资源帮扶工作领导小组原则上每季度召开一次调度会议，通报帮扶工作情况以及存在的问题，研究部署落实下一步帮扶工作。
对企业临时急需用工在100人以上的，由企业负责人向县企业人力资源帮扶工作领导小组提出书面申请，报告企业生产经营情况和用工需求，县企业人力资源帮扶工作领导小组根据实际情况，召集企业负责人、帮扶单位负责人、县帮扶办负责人、人力资源公司负责人进行专项调度，落实帮扶工作。
企业人力资源的含义篇六
成为卓越的领导者是 者追寻的境界。现实中管理者不要做“晁盖”，而要学“宋江”。要赢得人心；要成就对方同时成就自己；要为自己及下属提供表演和成长的舞台；领导者要成为下属的导师、教练、朋友的综合。要强调：让资质平平的下属能超水平发挥。韦尔奇所说：“别再沉溺于管理了，赶紧领导吧。”过去的管理者是“经理”，其表现是控制者、干预者、约束者和阻挡者；现在的管理者是“领导”，应该是解放者、协助者、激励者和领导艺术实践者。
具有 的领导者要比管理者更适合现代企业。管理者在管理过程的权威源于正式职务，而且可以把权威转授他人，处理事物注视着盈亏结算，强调以正确的方法做事；而领导者的权威来源于下属的认同和追随，无法转授他人，处理事务关注着改革、原创和广阔的视野，强调做正确的事情。
基于上述分析得出，管理与领导的区别主要表现在：是否不一定基于职位影响别人；是否共同目标和利益；是否双向互动，与下属互相成全、一起成长、共同提高。如果回答“是”，就是领导，回答“否”，就是管理。另外，领导要确定方向，决定把梯子架在哪面墙上，而管理要确定过程和步骤，决定怎么爬梯子。显然，只有先“决定把梯子架在哪面墙上”，后面的工作才可开展。
领导和企业管理者角色很少分离。当一个领导者不一定基于职位给追随者注入活力、激发他们的成就感与成长意愿，调动追随者的积极性和潜能以实现共同目标时，他们主要发挥领导者的作用。当他们基于职位管理日常的行政事务：如规章制度的制定与完善、资源的分配，实施计划、组织、控制等职能以实现组织目标时，他们主要发挥管理者的作用。
在企业管理者的实践中，需要注意领导艺术：
领导艺术第一，习惯于依靠管理的职位来影响下属，只有管理者的职位而没有领导力，最终会导致管理的失败，影响整个组织的长远发展。
领导艺术第二，在管理的过程中，仅有管理，仅仅基于职位影响下属，仅有组织目标是不够的，还要提高领导力，即提高自己不基于职位影响别人以实现共同目标的能力。
领导艺术第三，并不是所有企业管理者都能领会到领导力的真谛，而领导力的真谛，恰恰是领导之所以成为领导的独特内容。这不仅会制约领导力的提升，还可能导致严重的后果。
领导艺术第四，有些管理者之所以成为卓越的领导者，关键是他们身上具备某些优秀素质，而这些素质是可以培养的。
一直以来，很多 者都苦于无处寻觅领导艺术的真谛。实际上，管理与领导的区别，恰是现代领导艺术的本质，即不基于职位影响一群人实现共同目标的 。
在新世纪几乎没有一个企业可以给员工提供一个终身的职位。企业不能提供终身受聘，但应该给员工提供一种承诺，保证员工“受聘用的能力”提升，那就是企业为员工提供发展才能的工作和机会；磨练员工能力，使他们能不断完善，每天学习新知识，增加新能力，在无保证的职业市场，获取有保证的竞争力。
公司对员工的爱体现在公司不能承诺给任何人提供一份终身工作，甚至连 1 年也不能。但是公司能承诺，员工在公司工作期间，将受到不断挑战，能不断学习和进步。这段职业生涯经历，使员工在当地，甚至在全国的人才市场上有竞争力，有很高的市场价值。在公司工作能成为员工幸福人生的一部分。
关于爱的问题，我想从两个方面来谈谈我自己的看法。
一、企业对员工、管理者对下属的爱
1 、 形成共同的价值观，能描绘出愿景并有明确的目标
企业和管理者应该为员工描绘出愿景，形成同心同德，激发成员努力，清楚地告诉员工如何做得更好。让员工有着一个共同的意愿、怀着共同的价值观、扮演着明确的个人角色（人同此心，心同此理）。员工有了共同的愿景，就会表现出奉献精神，为组织或同事付出额外努力。据我所知，目前各分公司都安排了时间对员工进行战略、文化和基本法的培训。公司想尽了办法，提供了足够的机会让员工了解公司，如果部分员工还不能认同的话，那只能说明这些员工不适合公司。
我倡导公司管理者首先做到：
对世界充满希望——世界永远是向前发展的！
对市场充满希望——所有的市场都是创造出来的.，引导出来的。需求无限，市场无限，关键在于我们的努力的程度！
对企业充满希望——我们有成功的经验，有一定的实力和规模，只要我们不断完善和提升自我，坚持不懈地努力，我们就一定会成功！公司一定能成为一个受人尊重、受人尊敬、伟大的企业。
2 、 好的工作氛围
在一个有效的组织工作氛围中，员工是快乐的，他们可以获得最高的工作满足。员工会在自我控制的基础上，有效的实施工作，达到高效率，个人的目标和组织的目标会达到完满的整体契合。员工之间共享智慧、经验、信息、责任。单就广州分公司这里的情况来看，员工对公司的工作氛围是非常满意和认同的。
员工必须在竞争中生存、进化。部门内部形成关注竞争、参与竞争、赢得竞争的氛围。只有在激烈的竞争中，员工才会被激励；公司的力量才会被凝聚；所有的资源才会被整合。在公司发展初期，依靠的是领导带头实干；当公司发展到一定阶段时，队伍扩大，成员增加，团队建设依靠的是文化氛围。
工作氛围不好实际上是人的积极性调动不起来的问题。员工的思想和观念首先是在他们生活的社会大环境中不断形成。怀着不同思想和理念的人员组合到一起，他们影响彼此。要统一这些多种思想、多观念的人群需要不断强化团队精神，要企业文化根植到每个成员的心中。
如果把表现最好和最差的管理者做一比较，表现杰出的管理者在情感，表达和需要等方面能对成员表现出温暖和钟爱。员工工作满意可作为工作氛围健康与否的一种早期警戒指标；如果能及早发现工作氛围的问题，采取补救措施，防患于未然。当然，不否认有一些人的积极性是无法调动起来的，无论是物质手段还是精神手段。这样的员工最终只有被淘汰。
3 、 有效的激励
如果管理者能有效的激励下属，员工在作出正常努力的情况下，发挥自身 85 ％的能力，在好的状态下，能激发出他们 115 ％的潜力。所谓以人为本就是要考虑到人性，发扬人性的优点，避免人性的弱点。以人为本的内涵是尊重人、锻炼人，发展人和提高人。从人性的角度去激励员工。就广州分公司培训发展部的顾问来说，在没有很多售后服务任务的情况下，每一位顾问必须拿出相当的时间去做售前支持。激励的目标就是看顾问提供了多少售前支持，成功率是多少等等。如果要着意强调顾问不作售前支持，那只能说这样的顾问不适合公司当前发展的需要。
4 、有良好的沟通渠道，培养下属忠诚度
（ 1 ）以“团队沟通”为灵魂，贯穿所管理活动。采取适时适地、因人而异、开放的沟通方法。公开地、自然地表达你的疑问、忧虑及感受，鼓励员工也这样做。当员工表达他们的疑问、忧虑及感受时，你应该以支持的态度来接受并与他们详细讨论。要求你自己和你的员工以诚实作为沟通的标准。
（ 2 ）以“顾客满意、组织满意、成员满意”的三满意为基本思想指道管理工作。当安排工作或引发意见时，必须清楚说明你的期望。让员工视你为达致结果的支持力量。只有成员满意，才会有团队的业绩。有了团队的业绩和成员满意，就会连带实现客户满意和组织满意。
（ 3 ）以“自豪感”去感召员工，形成公司战斗力。自豪感是每位员工的一种成就感，这种感觉集合在一起，就凝聚成为战无不胜的战斗力。信任是加强成员自豪感的有效途径。信任的特点是破坏容易，建立难。信任无法建立，信任需要一个过程。信任是建立在公正基础上，组织公正，员工之间易产生信任。
（ 4 ）忠诚度：心不偏为“忠”，言而果为“诚”。忠诚度决定了队伍的凝聚力和团队战斗力。
忠诚的思维误区一：自以为有正确的利益机制就能解决一切问题。——我给他高薪，他就会为我卖命。殊不知，重赏培养的是勇夫，而不是忠诚。唯利是图式的忠诚决不会创造出公司需要的工作激-情、全情投入和卓越超群。
忠诚的思维误区二：似是而非的激励方式——能者上庸者下是最合理的职位流动机制，然而，没有多少员工认为自己是庸者。
忠诚的思维误区三：把画饼当成馅饼的企业愿景——公司目标实现与员工个人价值实现不对等、企业发展与个人发展没有联系，员工看不到发展前景，看不到希望。
5 、知人善用
管理工作中应该用什么样的人？我认为应该是：
①在逆境中临危不惧的人；
②勇于创新、敢于改革的人；
③冲锋在前、不怕艰苦、不畏困难的人；
④努力本职工作、刻苦钻研的人；
⑤善思索、有智谋的人；
⑥善于出主意，想办法改变局面的人；
⑦善于团结别人，有协作风格的人；
⑧具有折服别人的、亲和力、凝聚力的人。
在管理中要用好二八原则。团队 80% 的业绩只来自 20% 的核心成员。抓住 20% 的关键点就可能事半功倍。在人力、物力、财力等资源配备方面应该向这 20% 的成员倾斜。那些观望，不愿全情付出的千万不能重用。
6 、精神永恒
管理者需要让厚德载物，自强不息的企业文化成为员工生生不灭的精神力量，让“散发人性道德光辉，沉淀人类管理智慧”成为每个成员行为所体现的精神内核。这些要反复抓、抓反复、抓推进、抓提高，永不言败，永不放弃。
7 、重视人才的培养、教育
培养员工工作能力，迎接新的挑战。育人是公司建设的长期投资，要长期规划。市场的竞争最终是员工应用知识的能力和应对外部变化的应变能力。培养应该重视员工能力的提高、能力的保持和能力的运用。给员工创造学习发展、积极闯荡新领域的机会。培养正确的态度、必要的技能、做人、做事的品质。如果公司提供了足够的调岗、换岗机会，而一些员工没有用心去把握，或认为是职业转向不适合自己的话，那就不能说公司没有给予员工爱。只能说员工不愿学习，没有适应变化的能力了。
总之，企业、管理者对员工表现的爱体现在（ 1 ）制度留人 -- 没有规矩不成方圆；（ 2 ）事业留人 --工作着是快乐的；（ 3 ）文业文化留人 -- 家的感觉真好；（ 4 ）感情投资 -- 得人心者得天下；（ 5 ）留住核心员工—用心培育。
二、员工对企业，对管理者的爱
员工对企业，对管理者的爱体现在以下几方面：
1 、 员工对企业的忠诚度，对企业文化的认同
2 、良好的心态
（ 1 ）消极的心态看什么都是消极的、失败的、绝望的、灰色的。
（ 2 ）积极的心态看什么都是积极的、发展的、向上的、充满自信和希望的。
成功员工与失败员工的最大区别是成功者始终用最积极的思考，最乐观的精神支配和控制自己的生活和工作；失败者则受过去的失败和外界环境的影响。在这里，我愿意举这样一个例子：对待“迟到”一事，积极主动和消极的员工的反应是不一样的。
积极心态员工认为：我还是迟到了，这实在令人生气！明天我一定要更加提前。
消极心态员工认为：因为塞车我无法按时到，我已经起床够早的啦。
积极心态员工认为：早上可能会塞车，不如提前一个小时出发，不要迟到了！
消极心态员工认为：今天路上塞车，这个我也不想啊，可是没有办法啊。
积极心态员工认为：迟到虽然不会扣我的奖金，但我觉得迟到会影响别人。
消极心态员工认为：我迟到和别人有什么关系呢！
3 、有德有能
4 、做正确的事
“做正确的事”强调的是工作的准确定位和最终效果，其结果是更加确保自己坚实的朝目标迈进。做正确的事是解决做什么和不做什么的问题，是一个战略问题，同时也是一个方向问题。做了多少事，放弃了多少休息并不重要，重更要的是做正确的事，做事的结果。
不以善小而不为，不以恶小而为之。公司的员工做正确的事体现在执行的细节上。细致、细致、再细致。
5 、对自己的职业发展负责
员工个人应该为自我发展负责。要不断提醒自己，个人的理想是否与企业理念、目标一致，以此作为个人职业发展的起点。只有企业发展了，员工才有不断提升和成长的机会。
人生最大的敌人就是自己，自卑不行，过于自信也不行。放大自己的成绩，带来的后果会是自我认为公司里所有的人都没有自己的贡献大，忽略自身的不足和盲点。在这样的情境下员工会失去自我克制，不能理性、正确地看待自己。
总而言之，员工个人应该为自己工作、热忱的工作、快乐的工作。如果一味强调索取，而没有给与，那是一种自私的爱。爱是双向的，这便是员工对企业、管理者的爱和企业、管理者对员工的爱。
企业人力资源的含义篇七
人力资源规划——招聘与配置——培训与开发——绩效管理——薪酬福利管理——劳动关系管理。下面是小编为大家整理的关于人力资源的含义，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
（1）获取。根据企业目标确定的所需员工条件，通过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取企业所需人员。
（2）整合。通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合，使企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念，使之形成高度的合作与协调，发挥集体优势，提高企业的生产力和效益。
（3）保持。通过薪酬、考核，晋升等一系列管理活动，保持员工的积极性、主动性、创造性，维护劳动者的合法权益，保证员工在工作场所的.安全、健康、舒适的工作环境，以增进员工满意感，使之安心满意的工作。
（4）评价。对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鉴定和评价，为作出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。
（5）发展。通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进员工知识、技巧和其他方面素质提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率，达到员工个人和企业共同发展的目的。
人力资源部门。主要领导有hrd人力资源总监、hrm人力资源经理。这个部门主要负责员工人事档案管理、考勤假期管理、薪资福利管理、招聘管理、培训管理和绩效管理；大的集团公司还涉及到员工的职业生涯规划等。
所谓e—hr，即电子人力资源管理，是基于先进的信息和互联网技术的全新人力资源管理模式，它可以降低成本、提高效率、改进员工服务模式的目的。e—hr的引入可减少企业人力资源行政的负荷，优化人力资源管理流程，改善人力资源管理部门的服务质量，提供决策支持，帮助企业实现战略性人力资源管理的转变。
系统分类
1、人力资源的战略规划、决策系统；
2、人力资源的成本核算与管理系统；
3、人力资源的招聘、选拔与录用系统；
4、人力资源的教育培训系统；
6、人力资源的薪酬福利管理与激励系统；
8、人力资源的职业发展设计系统；
9、人力资源管理的政策、法规系统；
10、人力资源管理的诊断系统。
管理原则
所谓的五p就是：
个人（person）。帮助员工了解自己，包含自己的技能、价值观、兴趣，并且知道如何综合运用这些特质，找到适合的事业生涯。
看法（perspective）。员工必须了解别人对他们的看法，并获得他们的主管、同事，以及其他工作相关人士的意见回馈。
位置（place）。员工必须了解自己所在的位置，包含自己的职务、公司、产业，掌握脉动，并且知道自己需要增加哪些技能。
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企业人力资源的含义篇八
明确人才资源开发战略在组织总体战略中的地位。
进行预测和规划，必须以掌握和充分了解人才资源的现状作为基础，人才资源现状分析，是搞好人才资源预测，做好人才资源规划的必要和先决条件。首先，人才资源现状分析是搞好人才资源预测的前提条件，不论是用何种方法进行人才预测，都需要了解人才资源现状，没有对人才资源现状清晰、准确、全面的了解，就无法进行预测。其次，人才资源状况分析是制定人才资源开发战略及相关政策的重要依据。人才资源规划除了要根据预测和现状分析，确定人才资源发展的数量与质量目标之外，还要根据对人才队伍缺陷及人才政策和管理过程中缺陷的诊断，提出相应的政策、办法、措施。这种诊断有别。
于人才预测，完全是以人才资源现状分析做基础的。没有对人才资源现状及存在问题的正确诊断，就无法制订出行之有效的人才开发战略及相配套的政策、措施。
第一，将人才队伍现状与人才所在单位当前和规划期内对人才资源要求进行比较，重点了解以下方面的情况：。
1、人才队伍的数量是否充足;。
2、人才队伍的素质是否合乎要求;。
3、人才队伍的专业结构是否合理;。
4、人才队伍的年龄结构是否合理;。
5、人才队伍的职级结构是否合理;。
6、人才队伍的配置使用是否合理;。
7、人才队伍的作用是否得到充分发挥;效益如何;。
8、人才队伍处于一种什么状态，稳定还是不稳定等;。
第二，从政策和管理上进一步查找造成队伍缺陷的原因。主要看以下几个方面：。
1、指导思想上是否存在问题;。
2、人事政策上是否存在问题;。
3、配置使用上是否存在问题;。
4、服务保障上是否存在问题;。
5、教育培训上是否存在问题;。
同时分清哪些问题是历史原因造成的，哪些原因是现实造成的;哪些原因是全局性的，哪些问题是本组织存在的。
第三，根据对人才队伍缺陷和人才政策及管理过程中存在的缺陷，提出相应的措施及改进意见。
这是为了确定组织在宏观发展环境中相对的优势与劣势。
内容：略。
人才资源规划的主要内容是制定人才开发战略，人才开发战略的主要内容包括：战略思想、战略目标、战略重点和战略步骤。
1、战略思想。
这是战略的灵魂与核心，是战略制定成功与否的关键。战略思想通常都用最精炼的语言表达，要求切合实际，具有特色、提纲携领、十分明确，具有很强的号召力和概括力，以期达到统一认识、统一步调的目的。如大庆石油管理局在制定人才开发战略时，就提出了“昂头取势、转机建制、构筑高地、强基固本、张网引才”战略思想。
2、战略目标。
这是战略的指向和落脚点。战略目标应该适中，既不是无所作为，也不是好高骛远。战略目标包括总量目标、结构目标、素质目标、效益目标和体制目标等五个具体的任务指标。任务指标要建立在充分研究论证的基础上，覆盖人才资源开发的主要方面，要能够分解，具有可操作性，符合经济建设发展要求和本组织的开发能力，不能过高或过低。
总量目标：规划年段所要达到的人才资源的总量目标。
结构目标：包括年龄结构、性别结构、学历结构、专业结构、能级结构、解决人才合理布局和整体配置问题。
素质目标：提出人才政治素质、科学文化素质、技术技能素质和身体素质的标准。
效益目标：人才的个体效益(人才能位匹配，创造力得到充分发挥);人才的群体效益(群体配置合理，形成较强的人才群体合力)。
体制目标：建立起一个人才资源基本由市场配置的新的机制。
3、战略重点。
战略重点是指实际操作过程中的难点、关键之处。
4、战略步骤及各项具体业务。
为达到目标而主观划出的实施时间段落。各项具体业务。
对策是战略思想的具体化，是服从、服务于战备指导思想并为实现战略目标服务的，是落实战略目标的重要保证。提出政策性建议的基本依据，一是组织对人才资源开发的要求;二是国家有关制度和政策。目的是解决在人才资源开发中存在的或规划年份中可能遇到的问题，从而达到人才资源开发的战略目标。提出人才资源开发政策性建议要注意以下几个方面的问题：。
1、注意内部挖潜，盘活人才资源存量，对人才资源进行合理有效的配置。
2、政策要具有竞争力，对外能够吸引人才，对内能够稳定骨干，防止人才流失，保证本部门人才资源开发的投资效益。
3、营造组织内部的人才竞争机制和激励机制，创造有利于人才脱颖而出的公平竞争环境。
4、政策应该具有一定的弹性，能够克服变化了的环境对政策提出的考验。
5、政策的制定应该具体、精确、清晰，具有可操作性。
6、政策的制定应该与组织的其它政策相协调。
完整的规划与战略还应包括对该规划与战略前景的分析，主要指该规划在实施过程中可能实现的程度，将会遇到的问题，受制约的因素及出现问题之后相应的补救措施等。
企业人力资源的含义篇九
根据业务发展及用人部门的招聘需求，制定招聘需求达成计划。
根据职位要求，发布招聘广告，实施招聘工作。
通过各种渠道搜索合适的候选人邀约面试及负责复试的安排。
负责录用沟通及候选人进行背景调查，确保候选人工作经历的真实可靠性。
负责招聘工作相关报表的统计、汇总与分析。
负责员工入离职手续办理及其他员工关系工作。
日常员工转正、续签、晋升、调岗调薪等的操作。
负责劳动关系管理，日常员工关系维护，协助处理劳动纠纷，及时处理员工申诉。
完成上级安排的其他工作内容。
