无论是身处学校还是步入社会，大家都尝试过写作吧，借助写作也可以提高我们的语言组织能力。那么我们该如何写一篇较为完美的范文呢？下面我给大家整理了一些优秀范文，希望能够帮助到大家，我们一起来看一看吧。

国有企业人力资源管理新形势篇一

为了更好地发挥公司人力资源管理的效用，系统地进行人力资源规划管理，充当好企业合作伙伴的角色，出色完成人力资源管理任务。在上级领导对公司要求规范化、制度化、标准化、程序化的思想指导下，人力资源部门对人力资源工作作出一套管理体系。

在全球一体化竞争时期，企业都会在不同程度上面临着机遇与挑战，先进的经营，管理经验以及国际化的设计理念与产品技术，使企业在竞争中不断走向成熟。

通过科学、规范的管理，从公司发展战略入手，全面提升人力资源管理水平，从而优化整合和有效利用公司内外部资源。、逐渐培育出公司核心优势和核心能力，为公司持久发展奠定坚实的基础。

在公司清晰的发展战略引导下，努力提升人力资源管理平台，规范人力资源管理体系，以合理的薪酬体系、考核机制引进人才，留住人才、发展人才。

提炼并形成符合友信独特的企业文化，以优秀的企业理念鼓舞激励员工，形成公司强化的内动力。

职位分析是绩效考核及至整个人力资源管理的基础工作。基本作用、明确职位的本质特性，界定职位的核心职责，规范职位的工作行为是绩效考核，人员选聘等人力资源管理工作的重要依据。

薪酬体系是企业的价值分配机制和内在激励机制，体现了企业的核心价值观。薪资架构、动态、静态比例：

绩效考核：按照一定的标准，采用科学的方法，检查、评比对职位所规定职责的履行程度和职位及任职者对组织的贡献程度，以确定其工作业绩。绩效考核的重要意义就在于能为员工晋升、职位调配、薪酬确定、职业培训和员工激励工作提供了科学、有效的依据和手段。绩效是人力资源工作的核心和重点，其它方面都是以考核的结果作为基础来设计的，只有建立完善的绩效考核体系，才能真正落实其它各个环节，全面推动公司人力资源工作。绩效考核应成为公司的主要管理工具，对员工来说是学习改进及提高积极性的工具。

财富不能创造文化，文化却能创造财富。

企业文化不是管理方法，而是形成管理方法的理念。不是行为活动，而是产生行为活动的原因。不是人际关系，而是人际关系反映的处世哲学。不是工作，而是对工作的感情，不是地位，而是对地位的心态，不是服务，而是服务体现的精神境界。企业文化渗透于企业一

切活动之中，而又流溢于一切企业活动之上。

一个企业要走出中国，走向世界，企业文化对企业经营业绩的影响应给予高度重视。企业文化建设要坚持高起点，不断与国际接轨，与时俱进，发展是企业永恒的主题，企业文化建设是无止境的，融合创新的、战略前瞻的企业文化，促进企业全面快速、健康发展。企业的企业文化就如同一个人的思想，只有思想正确了，才能有正确的出路。

经过多年的经营和近几年的高速发展，沉淀了优秀的企业文化，但未系统提炼，归纳，形成公司整体文化。

视人才为客户，人力资源部门代表企业为客户服务

人力资源功能模块

1、工作分析与评价：

组织设计与职务系列确定，根据战略使命、工作分析，编制职务说明书（职务表），职务范围（职能与任职资格标准），职务价值评价。

2、人力资源规划：

根据企业发展战略，目标、预测人力需求，对人员供求进行分析；

编制招聘、晋升、培训开发，工作轮换交流，工资福利计划；

人力成本分析和预算；

3、招聘：

开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库，选择各类人员甄选工具量表；

实施人员甄选录用程序，挑选所需人才，内部人才竞聘；

4、人员配置：

员工劳动合同管理；

工作轮换；

内部人才流动；

员工调入和调出手续；

5、劳动市场研究：

外部劳动力市场供给分析；

员工流动率，流动人员面谈；

吸纳、留人政策；

与人才中介合作；

6、绩效管理：

建立员工分层，分类管理体系；

制定人事考核制度，建立考核标准和指标；

监督各部门实施绩效考核；

绩效考核面谈；

绩效考核的应用；

考勤管理；

7、薪资管理：

工资调查，确定和调整；

激励、奖励计划；

8、福利：

国家有关规定；

福利计划：食宿、医疗、假期；

福利体系与后勤服务体系；

9、员工关系和沟通：

劳资协调、纠纷、就业方法建议；

员工合理化建议；

人事申诉；

员工满意度调查；

企业文化教育；

10、安全

法规；

事故处理；

安全规划；

工作环境；

心理健康；

身体健康规划；

11、培训开发：

目标体系设计；

方案预算；

教学方案、教材、师资；

培训效果评估；

员工职业生涯设计指导；

人力资源管理目的；

科学、系统的制度设计，建立理性权威，使人力资源始终处于激活状态，达成竞争淘汰机制、激励机制，评价约束机制。管理流程应以员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系

好的组织结构应该有明确的组织目标，有明确的分工与明确的职责范围，要能讲究效率，工作互相协调，内部分工合理，职责明确，避免各环节之间、各部门之间互相推诿和扯皮，各环节和层次的人员组合要合理。

组织结构制定，职能部门划分等工作完成后应对职能部门进行工作设计，工作分析，有效展开人员的甄选、培训、薪酬分配、绩效考核，晋升调配等工作。

根据公司战略计划和各部门的人力配置需求，对现有的人员进行人力预测，按工作分析得出的任职要求得出人力供需现状。根据人力供需现状开展人力资源的工作。

招聘、选拔：

从注重应聘人员的学历向注重人品、经验转变。

招聘是企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从这些人中挑选出合适人选予以录用的过程。

国有企业人力资源管理新形势篇二

国企人力资源管理改革思路

05人力资源管理胡峰

内容摘要随着政府职能的转变和机构改革的深入，国企事事依靠政府的时代一去不

返了，针对人力资源管理方面存在的这样或那样的问题，国企发出了需要专业化的人力资源

管理的呼声，人力资源的开发管理作为企业发展的重要资源越来越受到企业的重视。本文在分析人力资源管理体制和系统管理问题的基础上，针对性地提出了建立弹性的人力资源管理

模式和完善体系建设等方面的改革思路。

关键词国企人力资源管理改革思路

全球经济一体化进程的加快和知识经济时代的到来，人力资源已逐渐成为企业的核心资

源。而国企在人力资源管理理念和方法方面却远远落后于外企甚至民企。随着全球经济一体

化进程的加快，人力资源已经成为国企不得不修的一门主课

1.国企人力资源管理工作存在的主要问题

和先进的人力资源管理相比，国企人力资源管理还存在着许多差距，相当一部分企业尚

停留在功能性的人事管理层面，既缺乏科学完整的基础性人力资源管理体制，更谈不上人力

资源的体系管理。整体而言，以下两个方面成为了国企人力资源管理的弊端。

1.1缺乏完善的人力资源管理体制

尽管国内企业界一直喊着诸如“知识经济已汹涌而来”、“人力资源是第一资源”等口

号，但国企人事部门的活动却往往限于工作调动，而非开发员工的智力资源。换句话说，国

企中不是缺乏人才，而是缺少发现人才的眼睛，缺乏以人为本的管理理念。这种管理理念的缺乏导致了诸多不合理的人才浪费。比如，因人设岗，很多企业的许多岗位职能差别不大，却不断重复设置，以致个人的权责利界定模糊。有关国企人才“流失”、“跳槽”等报道不

绝于耳，而许多国企老总则频频表示要加强企业文化，进行凝聚力建设，使得职工个人的价

值取向与企业的经营理念、发展战略形成一致。却不能从根本上得到解决，但从根本上说，国企的人力资源管理体制必须进行大幅度的创新，才能使企业文化在一个企业中所具有的动

力功能、凝聚力功能、融合功能、约束力功能得到应有的发挥。最起码，人力资源管理者要

善于交际、具备较高的语言表达能力和心理观察能力、能运用统计技巧阐述劳动及相关情况、法律法规方面的知识等等，这些都绝对不是靠老一套人事管理经验所能做到的。

1.2人力资源管理缺少完善的系统建设

绝大多数的国企都有招聘、培训、工资待遇、人员调配、合同管理等基本的hr职能，但hr管理可不仅仅指这些职能。概括而言，它是一个配套的系统工程，需要各职能部分形

成一个完整的循环链，缺少任何一部分都不能正常进行。并须建立以人为中心的协调机制。然而，国企中不是系统不完善，就是系统内的职能部分有缺陷。很多企业的系统能正常地运转，可具体涉及到某一环节时，就容易出现问题。例如，招聘工作进行得很圆满，但岗前培训设计不合理，致使合格员工在上岗后并不能明确自身的改进目标而造成工作表现不佳的后果，就属于系统内部的问题。有些虽然是系统内部某些职能完善，但整个系统不完整，也阻碍着整个企业的发展进程。这就像人体，其每一个器官都不是孤立的，彼此之间都存在着一定的联系，一个人要维持好自己的身体健康，不仅要重点保护自己的心脏、大脑、咽喉等部位，四肢的健康也很重要，否则就功能残缺，协调性差。而各类器官又必须经脉相连、血脉相连，不然营养和信息都无法传递，最多像个植物人。为了避免国企中“植物人”的出现，国企必须加强人力资源管理的系统建设，加强和协调好各职能部门之间的联系，使各职能部门间建立有机的联系和制约关系，形成一个良性的循环体系，逐渐摆脱国企当前的困境，朝着良性的方向发展。

2.国企人力资源管理思路

2.1建立弹性的人力资源管理模式

第一，人力资源规划的刚性特点，其实是国有企业人才管理的致命伤。按照企业正常发展规律，企业在扩张期内往往招聘全额的员工，而在不景气的时候裁员，期间，企业一般保持一定的优胜劣汰率，以激励员工，并保证人才规划的弹性。但国有企业由于计划经济时代承担了太多的社会功能，为了稳定，它吸纳了很多人员。存在着重复设岗的现象。随着国家经济体制的转轨，这些负担沉重的国企必须卸下包袱，轻装上阵，这除了需要国家构建社会保障体系以保障国企改革的顺利进行之外，国企自身也应该抓住契机，裁减人员，使得企业中的人力规划恢复一定的弹性。

第二，国有企业应该形成优胜劣汰的竞争机制，让职工通过竞争上岗，充分发挥员工主动性。这样才能保证绝大多数员工的积极性都处在一种提升状态。使企业用人机制方面保持一定的良性循环。

第三，人才的开发是一个长期的艰苦过程，仅仅依靠上述方法显然是不够的。企业看中人才的一个重要表现就是对人才的培训投入。通过培训，企业不仅提高了员工的素质，还使他们深刻感受到了企业对自己的重视和企业的发展，从而对企业产生归属感。全身心投入到工作中，起到两全其美的效果。

对职工的培训，应该是系统化的。调查表明，在重视系统化员工培训的企业中，员工的跳槽率较低，反之就相反。还有的企业在实践中，采取“宏观选择，微观培训”的人才战略来确保企业的发展。所谓宏观选择，就是坚持把“对事业的追求”放在选择人才的首位，从

宏观角度强调人才的基本素质、基本条件，然后从微观角度注重具体行为、工作开发的培育，使人才发育成熟。对所有新员工先要进行拓展训练，目的是让新员工了解企业环境、增强团队精神和凝聚力，尽快适应企业的发展。对老员工则注重不断加强知识的更新，从而提高员工素质和管理素质，保证企业的竞争优势。

第四，在上述基础上，企业可以着手塑造活泼进取、不断创新的企业文化，企业文化通过凝聚作用，把职工个人的思想感情和使命和企业的兴衰紧密相连，产生对企业的强烈的归属感。与企业同呼吸，共命运。企业文化是企业建设的无形文化资源。因此国企应该营造一种奋发向上，积极进取，务实求真的良好的企业文化。使“员工和企业一同发展”。在国际上，企业文化大致有两种模式：美国模式和日本模式，前者强调专业化分工，个人对自己的工作负完全责任，后者强调协调与合作，是一组雇员对一组任务承担责任。我国的国有企业比较类似于日本模式，合作有余而创新不足，所以国有企业今后的改革应该注重运用各种方法激励职工的创新潜力，在这方面，国企有一个很大的组织资源未被充分利用，那就是工会。工会作为职工自己信任的组织，应该充分发挥它的协作作用，成为联系职工与企业领导人的桥梁，用一种民主的机制促进职工创新能力的发挥。

第五，提高人力资源管理者自身的素质，采取有效的人才管理方法，也应是国企重视的问题。如可以通过公开招聘的方式从内部或从外部引进管理人才，完善对管理者的考核选拔任用机制。同时采用全新的人才管理方法，吸纳有志之识加入国企，为国企注入新鲜的血液，+进而提升整个企业员工的工作热情。

值得注意的是，人力资源的管理方法有很多，国有企业应该根据自己企业的发展背景、发展状况、发展要求、发展规模、实事求是的来选择合适的管理方法。

2.2完善的体系建设是现代人力资源管理的核心内容

如前面所述，hr管理是一个系统工程，不是一个只承担hr管理职能的部门。它要实现的是从后台式、静态化、边缘式的模式向前台式、动态化、轴心式管理模式的转变：职能不能不再固定不变，而要随企业的规模，现状随时调整。因此，国企在进行人力资源管理工作中，要仔细认真，不可忽视每一个细小的环节，真正形成一个体系建设。

2.2.1招聘工作要谨慎

第一，结合企业发展现状，预测企业未来的发展方向。核定企业共需多少个岗位、工作量有多大、需要多少人，明确每一个岗位长期或短期内所需要什么学历、技能和经验的人才，制定明确的岗位说明书，建立人事匹配的新局面。其次，依据企业发展目标和职位说明书的要求，制定短、中、长期的岗位人才供求动态，并发展与劳务市场、专业院校、人才交流中心的长期合作关系，努力开发全新的招聘渠道。第三，招聘工作中，根据对成本收益的计算

来选择一种效率最好的招聘方法，招聘不同层次的人才选择不同的方法。招聘不同岗位的人，采用不同的招聘流程。同时也可以把现代人事测量手段多方位地运用到招聘工作中，对每一个人的能力、专业水平、特长、道德等情况进行专业的分析。使国企真正能招聘到适应本企业企业文化建设，工作岗位要求也适合企业发展需要的人才。

2.2.2培训和开发是人力资源管理工作的重中之重

国企中除了部分岗位可以通过裁员来解决外，没有一种更好的方法彻底地使人才大换血，更多地只能依靠培训与开发来提高人员素质。完善的培训体系是一个企业自身不断成长，内部培训人才，建立人才储备的重要保障，同时也是员工职业生涯发展过程中，提升职业能力的重要渠道。完善的培训体系建设内容主要涉及：

2.2.2.1分析国企内外的人才结构，明确当前与未来人才需求状况

培训只能建立在熟悉企业人才结构和人才需求的基础之上，否则，结果只能是劳民伤财，达不到预期的效果。有是甚至还起到相反的作用。

2.2.2.2建立全方位、开放式、动态化的培训模式

全方位就是指培训的对象全方位，企业内的每个岗位职员都必须有均等的机会学习。不能偏离一方。如果一部分员工经常有机会参加培训，而另一部分人却连一次机会都没有，这样容易造成员工的嫉妒心理，降低工作效率。开放式培训主要是一种新式培训法，就是要进行自主学习、终身培训。在岗一天，必须坚持培训和学习。永远跟上国企的发展步伐，不落伍。动态化的培训就是指培训的内容要丰富具体，灵活多样。不能太死板，只采用授课的方式，应让受训者积极的参加到其中去，注重效率。

2.2.2.3设计合理的培训管理方法

由于培训监控牵扯面广，影响因素多。因此要明确培训对象、方式、内容、组织机构、管理程序等要素，有一个明确的培训管理方法。培训管理方法不一定在企业培训时才开始计划，要做到“未雨绸缪”。应在培训前计划好，采用何种管理方法，如何管理。有了科学的培训管理方法，相信培训一定能收到很好的效果。

2.2.2.4健全培训考核体系

在培训结束后评估培训究竟发挥了多大的效果，培训使企业和受训者的行为发生了多大程度的改变。这就需要进行评估。其中效果评估是培训评估的重点。它主要从四个层面上评估培训的成效：

反应：即受训者培训后的总体感受、态度及意见，是有所帮助还是觉得收益不大。知识：即受训者从培训中获悉到多少原理、事实、技能，究竟学习和掌握了那些知识。行为：即受训者从培训中所得是否能改变员工的工作行为，并同时提高工作技能。

效果：培训的目的就是改进受训者的工作行为，从而提高企业的经营业绩，究竟达到了一个什么样的效果。

还可以通过效率评估，与以前的培训效率进行纵向对比，与不同企业之间的培训效率进行横向对比，与企业实际达到的效率和应该达到的效率进行基准比较，从而找出差距和改进措施，进一步提高培训质量。

2.2.2.5完善培训档案的建设

国企应当做到为每一位员工建立培训档案。事实上，培训档案和员工档案一样，是非常重要的信息依据。培训档案列出的员工岗位变动和培训的次数以及每次培训的有关信息，如培训内容、所获资格、费用报销、评估结果等，能反映企业的员工培训工作是否到位、每一个员工的岗位调换是否合适、企业为每一位员工的培训开支以及培训设计是否合理等信息，而且，它对于加强培训费用的管理以及理顺劳资关系，也很见效。2.2.3健全绩效考评制度，完善多重激励机制

目前国企中由于考评制度、激励措施不完善，造成效率跟不上来，员工的积极性和创造性没有最大限度发挥。因此国企应当完善考核评价制度，促进人力资源价值的正确定位。考核方面包括个人素质、能力、业绩、对企业的贡献等。正确的考评是促进合理竞争的重要手段。企业应当制定激励报酬计划，促进企业经营者和员工能够实心实意地为企业工作。激励机制应当包括：（1）薪酬激励通过调整国企内部收入分配关系和实行特薪酬制度措施，将按老分配和按生产要素分配二者有机结合，达到吸引人才，稳定骨干的作用。提升员工积极性，同时辅以灵活的福利制度。最大限度地提供与员工需求想匹配的福利。有效的员工福利制度可以缓解员工压力，调节节奏。增强员工的凝聚力和稳定性，同时融洽人际关系，提高劳动生产率。以科技人员为例，他们都希望在专业上有所建树，对提升专业领域的成就，名誉及相应的地位比物质利益有更强烈的需求。（2）事业激励创造机会和条件保证各类人才能够施展才华，给予他们自身发展相适应的岗位，充分发挥他们的潜力。满足他们的成就动机。（3）学习激励有计划、针对性地对优秀人才进行脱产培训，选送到高等院校深造等。另外，企业对员工的尊重与理解，良好的沟通环境、团队协作氛围也可以有效培育员工对企业的忠诚和信任。从而激发员工为企业做出更多的贡献。

2.2.4劳资关系要法制化、程序化

劳资关系的内容涉及到整个hr系统，包含面很广，又直接影响员工的切身利益，因此，法制建设是双方权益的最佳保障。

第一，合同管理是最具法律代表性的内容。国企必须与每一位员工都签定劳动合同，以法律的形式明确双方的权利和义务，而且不能随意改变执行标准。合同、职位变动、薪资、福利、离职等环节的流程设计要科学，尤其是员工离职，涉及到商业机密、企业财产、个人债务、工作交接、合同转移等问题，最好以可记录的形式设计“离职人员应办手续清单”，使每一个环节都有账可查。

第二，注重与辞职员工的沟通与对话。通常，员工辞职时要在申请书上说明离职原因，但可信度并不高。因此，当员工提出辞职申请后，所在部门主管应主动与员工接触，了解辞职的真实情况，并进行一定形式的挽留。并报请人力资源部经理与员工进行辞职面谈，让员工体验到企业对人才的重视。另外，建立辞职人员档案库，注重对辞职人员尤其是业务骨干的心理分析，为高管提供员工管理方面的信息。

第三，还可以借鉴外企对员工个人重大事务的人文化关怀方式，增强员工的归属感。外企对员工的婚、丧、嫁、娶、产、病、伤、退等个人大事的管理很细致，比如高管亲笔签名的生日贺卡、祝贺信和慰问信、集体召开的庆祝晚会、集体进行外出和退休员工在本企业内的历年业绩展示活动等，都可谓是企业人文化关怀的先进典范。国企在这些方面应适当地引用一些“洋荤”，培养员工对企业的高归属感，高成就感。

通过以上国企人力资源改革的逐步深入，再加上国企人才基础好，职工素质高，国家在政策方面的扶持，国企具有良好的雇主品牌等优势。相信国企一定会经受住全球化改革的风暴，虽然改革的道路是漫长而曲折的，但是国企如果能够保持积极的心态，不去过多的的强调客观环境的影响，不去过多地患得患失，同时充分发挥人力资源自身的专业潜能。相信国企一定能冲出问题重重的改革“深水区”，因为我们已经从很多优秀国企的成功实践中看到了曙光。

参考文献：

[1].安鸿章主编，现代企业人力资源管理.北京：中国劳动出版社，1994

[2].张德主编，人力资源开发与管理.北京：清华大学出版社，2001

[3].张顺主编，成功招聘.深圳：海天出版社，2002

[4].张志鸿主编，现代培训理论与实践，北京：中国人事出版社，1999

[5].武志鸿主编，绩效考评方法，广州：广东经济出版社，2002

[6].胡小勇主编，劳动合同与员工保障管理，广州：广东经济出版社，2002

国有企业人力资源管理新形势篇三

国企人力资源管理存在的问题与改革建议

摘要：通过对国有企业人事管理体制的现状、存在的问题及其原因进行分析，总结出国有企业人力资源管理在观念、方法和体制三个方面存在着弊端，并有针对性和重点性地提出了国有企业运用人力资源管理理论的思考和建议。

关键词：国有企业；人力资源管理；问题；建议与对策 在新的市场形势下，面对新的挑战，如何对企业的传统人事体制进行改革和创新、如何培育适合国情的人力资源管理新体制，以实现国有企业组织模式、企业文化建设的创新，是迫切需要研究的重要课题。

人力资源是企业发展的第一要素，在企业的各个环节中，从企业战略的策划和制定，到经营管理的实施，从技术的研究开发到具体的生产和销售，从经营管理人才到技术人才，人力资源都扮演着关键性的因素。

一、国有企业人力资源管理工作中存在的问题及其原因分析 国有企业正处于从计划经济体制向市场经济体制的转轨期，对于人力资源管理难免存在这样那样的问题，从分析来看主要存在观念、方法和体制三个方面的问题。1.观念的落后与误区

首先对人力资源是企业第一资源的认识不足，存在人是“成本”而不是“资源”的观念误区。

其次，注重人才引进，忽略人才开发，存在人才是“蜡烛”而不

是“蓄电池”的认识误区。

最后，流于口号的人力资源管理，尽管企业喊着诸如“知识经济已汹涌而来”、“人力资源是第一资源”等口号，但人事部门的活动往往限于工作调动，而非开发员工的智力资源。企业普遍存在“人力资源管理人才”并非企业的“核心人才”的观念，人力资源管理有部门没有人员，或有人员却不专业，不能发挥应有的作用。2.方法上不科学、不系统

现实中许多企业人力资源管理中，将人力资源管理和劳资人事管理完全等同，常常采用粗放单调的管理方法，并未建立系统的科学的人力资源管理模式。许多企业要么没有独立的人力资源管理部门，即使有，大多仍然是沿袭过去的考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束工作模式。目前企业普遍缺乏挖掘和培养企业人才的中长期战略计划，没有系统进行培养开发人才的工作，人才造成严重青黄不接，特别是生产一线的技术人才，根本没有将管理职能转到开发和培训人力资源方面来。

企业信息化建设迟缓，许多人员根本不会或不愿使用先进的计算机技术来管理企业，更不用说在人力资源管理这种与人打交道的管理实践中，致使管理效率低下。3.机制上的问题

（1）配置机制不合理，流动机制不规范。历史的原因如转业兵的安置以及由此形成的“接班顶替”机制和关系进人、近亲繁殖等用人机制造成企业低素质人员冗余，高素质人才由于无关系、门路而

难以施展才华、浪费的两怪现象存在；一部分优秀职工在企业难以实现自身的价值，看不到希望，纷纷离开企业，造成人才的流失。良好的工业基础使国企成为许多经营管理和技术人才培养的摇篮，却同时由于进人、用人和激励机制的不当造成人才流失严重，至今现代企业管理模式难以真正实现。

（2）开发不合理，人才效益低。首先缺乏对高级人才尤其是企业家队伍的培养和挖掘，大多数领导仍属党委行政直接指定或派出。（3）绩效考核激励效应弱。国企改革中职工身份置换不到位，传统的“干部”、“工人”身份对国有企业依然有着深远的影响。国有企业职工的身份界限决定了国有企业的身份等级，身份等级决定了等级工资制。尽管国有企业自改革开放以来，正逐步由计划经济体制下政府的附属物，变为依法享有民事权利、承担民事责任、自主经营、自负盈亏的市场主体，但内部三项制度改革一直未有突破性进展。分配制度改革方面虽然已经建立起以效益为中心的分配机制，但从根本上来说，企业的绩效考核仍是服务于等级工资制的依据。企业效益好时，大家都多拿一些，企业效益差，大家都少拿一些，企业的绩效考核模式不能将组织目标与职工个人目标紧密联结在一起，难以发挥绩效考核的激励效应。

二、加强企业人力资源管理的建议 1.转变观念

（1）重视人性化管理。尊重人才，意味着企业家与员工彼此之间在人格上是同等的，也意味着工作本身不是强迫人必须服从。企业 的人力资源管理政策应考虑员工的需求，赢得员工的认可和赞同，并在此基础上选择合适的激励措施保障员工工作的积极性和创造性。

（2）从根本战略上重视人力资源管理，改进内部管理制度，把人力资源管理提高到关系企业命运的位置，重视对人力资本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性机制。

（3）转变人力资源观念。公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是由每一名员工组成的人力资源，因此“人是资源而不是成本”。人力资源需要不断的学习充电，企业不应把人才当作不断燃烧的“蜡烛”，而应将其视为一个“蓄电池”，在不断放电的同时，也应不断地给其充电。积极为员工创造各种培训机会，努力建立学习型企业。

2.改变人力资源管理方法

（1）改变粗放的、经验式的人力资源管理模式，建立系统的、科学的战略人力资源系统工程，形成系统化的组织管理模式，积极引进专业的人力资源管理人员参与管理。目前，西方国家人力资源管理已经成为一种新的专业和职业，而我国企业的人力资源管理正面临着普及和提高双重任务，为了应对这一挑战，核心的任务首先是普及人力资源管理的理念和知识，其次是建设一支专业化的人力资源管理队伍。

（2）初步尝试并积极推动企业管理信息化系统建设，依据现代人力资源管理理论，开展企业人力资源数据库建设，采用现代信息技

术和计算机技术为每位员工建立人力资源信息数据库。

（3）培训与职业生涯设计。职工的职业生涯设计使职工与企业成长紧密联系，既可以结合企业发展做出人才需求预测，进行人才储备，以保证企业未来发展需要，又可以使职工对企业产生归属感和凝聚力。

3.建立系统科学的人力资源管理机制

健全和完善考核评价体系，推进企业人力资源激励机制的改革和创新。激励机制通常可归纳为三个方面：一是经济利益的激励，也称为报酬激励。以按劳分配为主体、按生产要素分配、按贡献分配、按智分配等相配合的多种分配形式。除现金分配外，还可以配合股权、期权、分红、项目效益提成等多种兑现方式。二是权利和地位的激励。这里主要指管理人员和专业技术人员，而一般的生产员工则可通过轮换岗位实现。三是企业文化的激励。经济利益的激励，是一种见效快、常用的一种激励方式。国企由于长期受计划经济体制的影响，企业内部劳动力的价格和价值长期背离，复杂劳动和简单劳动无区别，从事高技术含量工作和一般技术性工作没差距，或差距很小，导致从事简单劳动的劳动力价格大大高于它的价值，而从事复杂劳动的劳动力价格严重偏离价值，致使很多管理人员和专业技术人员的积极性调动不起来，“跳槽”现象时有发生。国企必须打破旧的思想束缚，建立新型的符合市场经济要求，与现代企业制度相适应的工资分配制度，逐步拉开复杂劳动和简单劳动、从事高技术含量和一般性技术工作人员的收入差距，以工作能力和贡献

大小作为衡量报酬多少的唯一标准，采取灵活多样的分配形式，更好地发挥工资分配的激励作用，进而激活人力资源。目前国企研究分配制度的重点工作应从以下四个方面入手：一是管理人员特别是高级管理人员的年薪制探索；二是营销人员和物资采购人员的岗位贡献工资制；三是专业技术人员的项目薪金制；四是积极推行股份制改革，在依据有关法规政策进行规范运作的基础上，允许员工通过投资入股的方式参与分配。权利和地位的激励，即增大人力资本的权利，提高其地位。董事会要将更多的决策权交给高级管理人员，让他们真正成为符合现代企业制度的首席执行官（ceo），用责、权、利相对应来制衡和约束，更好地挖掘高级管理人员的主观能动性，激发其事业心，使其在为企业创造财富的同时亲身体验到成就感。中低层的管理人员，放手让他们组成不同的课题研究小组，着手解决企业运行过程中的管理问题，鼓励管理创新；专业技术人员组成不同的项目科研小组和新产品、新工艺的研发小组，致力解决生产过程中出现的技术、质量问题和开发适应市场要求的新产品、新工艺，鼓励技术创新。企业文化是一种长期的、见效慢但持久的激励方式。报酬激励不是唯一吸引人才的方式，在报酬基本符合劳动力价值的情况下，更能吸引人才和留住人才的是企业的文化氛围。一个真正成功的企业，不仅要有好的效益，而且应该造就和培育使企业能够永续经营的沃土。企业的永续经营不是单靠某个人的直觉，而是应建立在明确、简单、深刻的事业理论上，这里的事业理论就是指企业文化，即建立在员工认识自我、实现自我、创造自我的过

程融入到企业发展的实践中不断升华的切入点，以尊重知识、尊重人才，倡导团队协作精神，注重学习和创新，员工上岗靠竞争、收入报酬凭贡献为中心的企业文化。

建立进入靠技术、岗位靠竞聘的用人提升体制。在企业人员流入方面，要充分考虑人员构成状况和人员需求状况，广开用工来源，通过各种招聘途径，择优录用，而且讲究企业所需各类人员的合理搭配和科学组合，力争“人尽其才、才尽其用”，提高人员使用效率。岗位竞争是优化人力资源配置的手段。岗位空缺，不能靠各级领导签字下发调动通知单，应规范岗位竞争，公司管理的干部由公司组织竞聘，各核算单位、部门管理的岗位由各部门组织竞聘，公司人力资源管理部门监控。形成企业内部层层聘任制，真正实现国企呼唤多年的“能者上、庸者下、平者让”的人力资源管理新局面，使管理上能打开局面、工作上能做出突出业绩的人得到重用，实现自我价值。

三、结束语

本文通过分析国有企业人力资源管理现状，存在的问题，如何迈向现代企业管理制度，通过研究、分析，大量观察、体会、总结，提出一点改革措施和建议，供企业管理层参考。参考文献：

［1］ 胡凤玲.人力资本理论的形成与发展［j］.人力资源开发与管理，2003，（10）.［2］ 周彬.浅论企业人力资源管理的误区，华夏管理传播网，2004-07-11.［3］ 苏文忠.企业人力资源管理面临的十大挑战［j］.人力资源开发与管理，2003，（10）.

国有企业人力资源管理新形势篇四

国企人力资源管理三方面问题亟待解决

国企人力资源管理三方面问题亟待解决

现代企业的竞争，表面是产品、市场、效益的竞争，而实质则是人才的竞争。尤其是我国加入wto之后，国内市场进一步国际化，国内企业将不可避免地与经济实力雄厚、管理手段先进的外企展开全方位的激烈竞争，人才竞争自然更是各方关注的焦点。笔者就国有企业人力资源管理工作中亟待解决的问题谈几点粗浅看法。

第一，观念亟待更新。以淄博烟草行业为例，由于历史原因，一方面缺乏适应现代企业的管理人才和技术人才，特别是专业技术人才匮乏；另一方面“大锅饭”还未从根本上消除，导致人浮于事，人满为患。企业需要的人才引不进，有的人才引进后又“跳槽”，而现有的人员又因素质问题用不上，影响了企业的可持续发展。这些问题的出现，虽然有机制方面的原因，但首先是一个观念问题。诚然，企业确实需要引进一些高级管理和技术人才，但在目前人员饱和的情况下，忽视现有人员的开发，过多祈求“外来的和尚会念经”，反而是对人才认识上的误区。因此，一是应树立正确的人才观，引进的是人才，在本职岗位上建功立业的也是人才，让人人都是人才、人人都可以成才的观念深入每一个员工心扉，这是搞好企业人力资源管理的现实基点。二是为人才提供“留得住”的环境。留住人才的途径不仅仅是丰厚的待遇，还应包括工作的挑战性、参与改革创新的机会、发展空间、工作环境、培训机会等，这些都是员工自我价值提升的具体表现。三是注重培养员工终身学习的思想观念。企业必须立足于提高自身生产、经营和管理的需要，担负起员工知识更新的责任，为培养学习型员工创造良好的环境。

第二，管理制度亟待创新。长期以来，很多国有企业实行无差别管理的办法，这种办法一方面造成人才浪费，加大了用人成本，另一方面则在很大程度上失去了对人才的激励作用。笔者认为，要解决这个问题，就要在创新人才管理机制上下功夫。一是人才评价机制。按照德才兼备的要求，根据各类人才的特点，制定不同的评价标准，建立以业绩为依据，由品德、知识、能力等要素构成的各类人才评价指标体系。并在此基础上实行分层管理，对员工的工作岗位和技能是否匹配定期进行考核、分析，把员工及时调整到能充分挥潜能的工作岗位上。二是干部考核机制。坚持客观公正、注重实绩的原则，以德能勤绩廉为主要内容，加强对各级干部的管理和考核，并把考核结果作为干部评价、任用奖惩的重要依据。三是员工激励约束机制。加强收入分配的宏观管理，克服平均主义分配倾向，真正形成以实绩为标准、以能力为导向的激励约束机制。四是选人用人机制。建立和完善以岗位竞争为主要手段的干部选拔任用机制，通过公平竞争使各类人才走上重要岗位。五是人才流动机制。目前国有企业普遍实行的是单一的职位提升制度，不能调动各类专业人员的积极性，成为人才流失主要原因。因此，一方面要拓展员工的职业发展空间，另一方面要打破行业内人才流动壁垒，使

需要的人才及时引进来，不需要的及时流出去，提高人才使用效率。

第三，人力资源亟待整合开发。多年的计划经济体制造成很多企业内部岗位运转链条的僵化，人力资源浪费现象十分突出，要解决这一问题，关键是要搞好人力资源的重新分配整合，挖掘企业内部现有人力资源的潜力，为人才的流动创造良好环境。一是盘点现有人才存量，用足用活现有人才，避免人力资源结构不合理造成的积压浪费。二是摸清现有人才是否有“用非所学”、“用非所长”的情况，激活本企业的人才资源，让官者尽其能，劳者尽其力，智者尽其慧。三是识人用人，创造留住人才的环境。树立“人才是第一资源”的观念，做到以事业留人、以适当的待遇留人、以感情留人。四是建立“造血”型的人才培训，无论是对“本土”人才还是“拿来”人才，都要注意及时“充电”，建立以培育人才、促进人才发展为主要目的的培训机制。

国有企业人力资源管理新形势篇五

中国银行人力资源管理改革总体方案

根据中共中央、国务院关于进一步加强人才工作的决定和全国人才工作会议精神，以及国务院对我行股份制改革的部署和中国人民银行、银监会有关指引的要求，为实现中国银行发展战略目标，深化劳动用工人事制度改革，建立市场化人力资源管理体制和有效的激励约束机制，制定本方案。

一、人力资源管理改革的指导思想、总体目标和主要任务

（一）指导思想

1、坚持以人为本

坚持以人为本是人力资源管理改革的出发点。要用“三个代表”重要思想统领人力资源管理改革，坚持党管人才的原则，牢固树立人力资源是第一资源、人人都可以成才、人人都可以作贡献的观念，努力创造机会平等、人尽其才的良好环境。认真贯彻科学的人才观，坚持德才兼备原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘一格选人才。落实公开、公平、公正的方针，维护员工合法权益，最大限度地调动广大员工的积极性、主动性和创造性。

2、促进绩效进步

促进绩效进步是人力资源管理改革的根本目的。要按照科学发展观的要求，根据银行发展战略、经营策略和业务需求，科学规划、合理调配和全面开发人力资源，实现人力资源管理与业务发展的良性互动，股东利益、银行利益与员工利益的有机统一。充分挖掘和发挥蕴藏在我行员工中的潜能和价值，激发广大员工爱行敬业、干事创业、建功立业的热情，提高员工敬业度，从而增强我行核心竞争力，提高我行经营效益，促进我行各项事业的全面、协调、健康、可持续发展。

3、重在转变观念、转换机制

转变观念、转换机制是人力资源管理改革的重点和难点。要以改革的思路、创新的精神、开放的眼光、务实的态度，坚决破除不合时宜、束缚人才成长和干事创业的观念、做法和体制机制弊端，大力推进人力资源管理体制的创新，建立与现代银行制度相适应的职位聘任、劳动用工、薪酬管理、绩效管理和培训开发机制。坚持市场配置人才资源的改革取向，遵循人才成长规律和人才资源开发规律，建立以能力和业绩为导向，全面、科学的人才评价机制。所有员工要转变思想观念，认真履行职责，努力加强学习，不断提高工作技能，增强对银行的忠诚度与贡献度。

4、统筹安排、稳妥推进

统筹安排、稳妥推进是人力资源管理改革的基本策略。人力资源管理改革要与其它方面的改革一道，尤其要与机构调整、流程整合、业务经营、风险管理和信息科技体系建设一道，整体研究，通盘考虑，统筹安排，协调推进。人力资源管理改革贯穿于我行改革发展的全过程，要坚持渐进、持续、积极、稳妥的方针，一切从实际出发，解放思想，实事求是，与时俱进，把改革的力度、发展的速度与员工的承受程度统一起来，确保稳定。要加强对人力资源管理改革的领导，充分发挥党委领导核心作用和党组织的思想政治优势、组织优势以及密切联系群众的优势，并建立相应的沟通机制、投诉机制和纠错机制，确保改革顺利推进。

（二）总体目标

按照现代银行制度的要求，结合中国银行的实际，建立职位能上能下、人员能进能出、收入能高能低、培育与使用相结合的市场化人力资源管理体制和有效的激励约束机制。搭建员工成就事业的发展平台，营造员工心情舒畅的工作氛围，提供员工贡献对等的价值回报，培养员工对银行的忠诚度和责任感，引导员工树立正确的世界观、人生观、价值观，倡导诚实守信、团结协作、拼搏奉献和艰苦创业精神，建设一支政治过硬、品德良好、业务精通、作风清正、爱岗敬业、遵纪守法的员工队伍，实现股东、银行价值最大化与员工个人价值最大化的有机统一。

（三）主要任务

1、建立清晰的职位体系与全员岗位聘任制，全面建设三支队伍

废除“官本位”，通过职位分析和评估，优化职位设置，对职位进行科学分类，明确各职位的内部等级结构，形成新的职位体系，改变因人设岗和人浮于事的现象。以实现岗位价值最优化为目标，以公开、平等、竞争、择优为原则，实行全员岗位聘任制，强化任职者聘约、聘期管理和任职资格管理，推行任职者辞职制度，加强聘任的监督管理。以公开竞聘为主，把公开竞聘、双向选择、市场招聘等多种方式结合起来，拓宽选人用人视野，培养使用好行内各类人才，同时，吸引国际国内优秀人才，积极做好后备人才规划与管理。开辟多种成才渠道，改变过去单一的行政职级体系，全面建设三支队伍，即建设一支高素质的经营管理人员队伍，一支高水平的专业技术人才队伍，一支高质量的技能操作人员队伍。

2、建立合同管理用工机制与通畅有序的人员退出机制

对各种形式的用工实行分类管理，逐步建立以合同管理为基础、细化到岗位管理的市场化用工机制，以及通畅有序的人员退出机制。压缩后线部门人员，充实业务一线岗位，实现人员总量逐年减少，结构不断优化。清理现有各种形式的编外用工，严格控制全行编外用工总量，改进编外用工管理，扩大劳务派遣或人事代理用工范围，探索灵活多样的用工形式。对各部门、各分行进行分类指导，不搞一刀切。对我行正式员工，在依法合规签订或变更劳动合同的基础上，进一步严格劳动合同管理，加强岗位职责与绩效考核，严格执行对不符合续签劳动合同条件人员的有关规定，逐步破除正式员工的“铁饭碗”。

3、建立市场化薪酬体系与有效的激励约束机制

坚持效率优先、兼顾公平的原则和市场化的分配导向，以岗定薪，按绩取酬，建立以岗位绩效工资制为主体的新的员工薪酬体系，改变分配上的平均主义和吃“大锅饭”的做法。坚持短期激励与长期激励相结合、精神奖励与物质奖励相结合、有效激励与严格约束相结合，将薪酬与责任、业绩、风险直接挂钩，加大对重要岗位的激励与约束，充分发挥薪酬福利的激励与保障作用。

4、建立以价值创造为导向的绩效管理体系

强化绩效管理，将全行发展战略和经营目标层层分解，形成自上而下、科学有效的绩效目标链，根据全行战略目标、部门（团队）和员工个人绩效目标，管理者与员工经常进行绩效沟通，定期开展绩效评估与反馈，公正运用绩效管理结果，积极培育良好的绩效管理文化，构建以价值创造为导向、激励约束作用明显的绩效管理体系，促进员工职业发展和银行整体绩效进步。

5、完善人力资源开发机制，加快人才培养

牢固树立全员学习、终身学习的理念，积极推动学习型银行建设。将员工培训、人才培养与开发作为员工队伍建设的重要内容，合理规划，积极推进。优化整合培训资源，注重投入产出效率，突出重点，讲求实效，量身定做，开展员工职业生涯管理，大力培养高层次人才与核心人才，形成培育与使用有机结合、员工职业发展专业化与多元化相辅相成的人力资源开发机制。

6、建立专业化的人力资源管理运营体系

转变人力资源部门的观念、职能和作风，优化职位设置与工作流程，调整人员结构，充实熟悉金融理论与银行业务的专门人才，加强专业培训，摒弃传统的“管人”观念，取消不必要的审批手续，实现由权力型部门向服务型部门的转变。精心营造人才成长和干事创业的良好环境，坚持不懈地帮助他们解除后顾之忧。建立战略管理、专业管理与客户服务三方面相辅相成的，层次合理、权责明确、服务优良、运行高效的人力资源管理运营体系，提高人力资源管理的专业化水平和服务质量与效率。

（四）实施步骤

此次人力资源管理改革，采取自上而下的方式实施。总行本部率先进行改革，计划从2004年8月开始，争取年底前基本完成按需设岗、职位聘任、以岗定薪、合同签订、绩效挂钩等工作。同时，启动人才培养项目，推进人力资源管理运营体系建设。

境内分行人力资源管理改革分两个阶段推进：2004年8-11月，选择两家分行进行改革项目咨询工作，形成境内分行按需设岗、以岗定薪、绩效挂钩的样板，其它分行按照总行的统一要求做好相关的准备工作；同时，部署全辖开展劳动合同调整与变更工作。2004年12月-2005年6月，各分行在总行的统一指导下，按照样板分行项目成果，开展按需设岗、职位聘任、以岗定薪、绩效挂钩工作。

二、建立清晰的职位体系与全员岗位聘任制

（一）优化职位设置

1、职位设置原则、职位分类与职位评估

根据流程合理、职责明确、责权利对等的原则和管理扁平化的需要，对职位设置进行优化，并根据业务发展和组织结构调整的需要动态管理，不断优化。总行将指导境内一级分行在明确部门关键职责、适当调整部门分工和业务流程的基础上，对各级各类职位进行重新梳理，规范职位名称、管理层级、岗位职责、绩效指标和任职条件，确定各部门、各分支机构职位设置方案。

按照新的职位设置方案，各分行将设置一定数量的职位，每个职位可根据实际需要配备一定数量的人员。为便于职位和人员管理，根据工作性质和业务特点，将职位划分为三大类、13个序列，分别是：经营管理类、专业技术类、技能操作类；客户关系、产品、运营、交易、风险管理、财会、稽核监察、信息科技、法律合规、人力资源、规划研究、行政文秘、其它等序列（各分行设置的具体职位序列，根据样板分行改革项目咨询结果，结合各分行的实际情况确定）。

三大类、13个序列职位的划分，是废除“官本位”、引导员工多元化职业发展、促进人岗合理匹配的需要。各类别、各序列职位之间只表明工作性质不同，不存在等级对应关系。员工根据工作需要和个人特点，选择适合自己的职业发展道路，按照职位的任职资格条件聘任上岗，实现在不同职位序列之间的转换。

各职位的内部等级结构通过职位评估的方式确定。职位评估采用翰威特公司提供的“要素评分法”。该方法根据职位在投入、过程、产出三个环节的共性，选取“知识技能”等六大要素作为评估标准，每一要素划分为不同水平等级，并根据权重赋予不同分值。通过评估可确定各职位在六大要素上分别达到的水平等级和相应的得分，然后根据职位的评估总分，确定该职位在全行职位体系中的相对位置，并通过与外部市场的对比，确定其岗位工资等级。六大要素的涵义及所占的权重分别为：

知识技能：衡量职位对任职者在专业知识水平、工作经验、技术方法掌握程度等方面的要求，权重为15%；

沟通：衡量职位对任职者在书面及口头表达、内外联系、人际合作与协调等方面的水平和层次要求，权重为15%；

资源调配与监管：衡量职位的管理控制权限、工作的独立性、实施或接受监督与指导的范围等，权重为20%；

工作条件与压力：衡量职位的工作条件艰苦程度、付出体力和脑力劳动的强度、所承受的精神压力程度等，权重为10%；

解决问题与制定决策：衡量职位所承担职责任务的复杂程度，以及在任务完成中进行决策判断的层次和难度，权重为20%；

影响与责任：衡量职位的工作结果对于组织的战略实现、目标达成、持续发展的直接和间接作用，以及对结果影响所承担责任的大小，权重为20%。

2、经营管理类职位的设置

经营管理类职位是指具有明确的管理下属职责和一定的管理幅度，主要负责组织和团队的领导、决策、计划、组织、指挥、控制、协调和人员管理职能的职位。经营管理类职位对组织和团队的绩效负主要责任，同时赋有与管理层级、管理幅度相对应的管理权限。

全行取消各级职务与行政级别的对应关系，取消处长、副处长、科长、副科长等领导职务称谓，取消巡视员、总经理级干部、副总经理级干部、正处级干部（调研员、监察员、稽核员、会计检查辅导员）、副处级干部（调研员、监察员、稽核员、会计检查辅导员）、正科级干部（监察员、稽核员、会计检查辅导员）、副科级干部（监察员、稽核员、会计检查辅导员）、主任科员、副主任科员等非领导职务称谓。

董事会、监事会和经营管理类职位主要设置有：

董事会、监事会设置：董事长（兼党委书记）、副董事长、执行董事、董事，监事长、监事。总行管理层设置：总行行长（ceo）、副行长、纪委书记、工会主任（兼职）、行长助理、首席运营总监（coo）、首席财务总监（cfo）、首席风险总监（cro）、首席技术总监（cto）、总法律顾问（clc）等职位（具体由董事会根据实际需要从中选取或增加）。

总行各部门设置：总经理、总监（或副总经理）、助理总经理（根据实际需要确定是否设置）、高级经理（对内可称主管）等职位。其中，总监主要在客户关系、产品部门设置；高级经理（主管）实行单一负责制，不设副职。总行各部门高级经理（主管）及以上经营管理职位的职数由总行党委确定。

境内一级分行管理层设置：行长、副行长、纪委书记（兼总稽核）、行长助理等职位。第一、二、三组分行领导层职数原则上分别为7、6、5名，其中行长1名，副行长2-4名（其中1-2名副行长主要承担业务发展部门管理职责，至多1名副行长主要承担综合管理部门管理职责，至多1名副行长主要承担支持保障部门管理职责），纪委书记与总稽核职位合并设置（现有班子中同时有纪委书记、总稽核的，在两年内逐步过渡到一个职位），行长助理根据需要可设置1名。工会主任职位由其他同级副职兼任，不再单设。

境内一级分行内设部门改称“部”，设置主管、副主管、主任（部门内设团队负责人）等职位（其对外称谓可采用市场化的称谓，在样板分行改革项目咨询工作结束后，由总行统一确定）。主管、副主管职数，在对应的总行部门总经理、总监（副总经理）职数的基础上，适当递减。

境内直属分行、二级以下分支机构的经营管理职位设置，由总行统一制订指导原则和意见，各一级分行根据总行的指导原则和意见，确定具体设置方案。其中，二级分行（含一级分行直属城区支行，下同）管理层职数，要少于所在一级分行管理层职数，并须报总行备案（对业务量大的二级分行，可以适当增加职数，授权一级分行在不突破总量的情况下，在辖内调剂）。县支行（含二级分行直属城区支行，下同）管理层职数，要少于所在直属分行、二级分行管理层职数。

海外机构经营管理职位设置方案及其管理层职数，由总行人力资源部会同海外机构管理部提出意见，报总行党委审批后执行。

挂职人员不占用职数，异地交流任职人员占用职数。

3、专业技术类职位的设置

专业技术类职位是指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技能或实践经验有一定要求的专业技术工作的职位。专业技术类职位在专业技术领域内具有一定的管理、决策和指导他人的权限。

专业技术类职位对应专业技术序列按需设置。根据岗位职责对专业技术的要求，从高到低可根据需要设4个层级，即：资深级、高级、中级、初级。专业技术职位的层级代表所从事工作任务、职责的高低。

各部门、各分行设置的专业技术职位序列、等级和职数，必须与本单位的职能要求和具体职位所担负的职责、权限、任务难度、工作负荷相一致。原则上，资深级专业技术职位只在总行部分部门、境内一级分行、直属分行和部分海外机构设置，并由总行核定。境内分行、海外机构高级（含）以下专业技术职位的设置方案，由各分行在总行统一指导下，参照上述原则确定，但其中的高级专业技术职位设置方案，需报总行备案。设置专业技术职位后，不再聘任专业技术职称，原行内评定的专业技术资格或在社会上取得的专业技术资格，予以承认，作为今后聘任相应职位的参考条件，纳入职位聘任资格管理，但不能自然转换为我行新设置的专业技术职位。

4、技能操作类职位的设置

技能操作类职位指从事工作常规性较大、技能要求相对单

一、以基本操作作业为主的职位。主要包括： 柜员：负责柜面业务办理的职位，直接为客户提供相对固定的产品服务。主要在营业机构内部设置。技术员：负责有关机器设备或应用系统具体操作的职位，为内外部客户提供清算、设备维护、技术操作等支持保障服务。在有关部门设置。

文员：负责文档及后勤事务处理的操作职位。具体负责文件、资料、档案的往来处理和保管，以及部门内部的综合后勤事务处理。在各有关部门设置。

其它：根据需要设置。

技能操作职位根据技能水平和经验，设6个层级，最低为1级，最高为6级。

设置技能操作职位后，取消原工人和技术工人的技术等级，原行内评定的技术等级资格或在社会上取得的技术等级资格，予以承认，作为今后聘任相应职位的参考条件，纳入职位聘任资格管理。

境内分行、海外机构各类人员编制总数，由总行统一核定。编制的核定以促进业务发展、与效益挂钩、有效控制成本为原则，在科学测算工作负荷、资产总量和业务发展规模的基础上，适当考虑机构历史水平和地区经济发展水平等因素，并实行动态管理。

（二）实行全员岗位聘任制

1、以公开竞聘为主，规范各类聘任方式

岗位聘任制是有效实现人岗匹配的基本制度。在我行系统内，公开竞聘是岗位聘任的主要方式。实现这个目标，大体需要1-2年的过渡期。为积极稳妥地探索改革经验，在过渡期内，允许其它的聘任方式存在。有些职位的聘任人选必须按照有关法规、规章制度，通过选举产生。少数职位还要从境内外人才市场招聘。

2、分级聘任、分级管理

根据职位的汇报关系和管理层级，按照“谁用人、谁聘任、谁管理、谁负责”的原则，分级聘任、分级管理。

新的股份公司成立后，我行建议，总行行长、副行长、行长助理等总行管理层职位的聘任，由董事会决定。

建议总行财会部、风险管理部、稽核部总经理的聘任，经行长提名，总行党委研究同意，由董事会决定。总行其他部门总经理、境内一级分行行长、海外机构总经理等职位的聘任，由总行行长提名，总行党委决定。

总行部门总监、副总经理、助理总经理、境内一级分行副行长、纪委书记（兼总稽核）、行长助理、海外机构副总经理、助理总经理等职位的聘任，由所在部门或分行主要负责人提名，总行党委决定。

部分特殊重要的专业技术职位的聘任，由所在部门或分行主要负责人提名，总行决定。

总行部门总经理、境内一级分行行长、海外机构总经理及各级单位主要负责人，按照规定的程序逐级聘任下属经营管理、专业技术和技能操作职位人员。

以上所有职位聘任，都必须经过民主推荐与组织考察的程序，都必须公开、公正、透明，决不允许一个人说了算。

加强职位聘任中的聘约和聘期管理，由聘任方与受聘方共同确定聘期内具体任务目标和履职要求。总行管理层的聘约和聘期由董事会规定。总行部门总经理的聘期一般为四年，境内一级分行行长、直属分行行长、海外机构总经理的聘期一般为五年，二级（含）以下分支机构主要负责人的聘期一般为三年。聘期结束、考核合格的可以连任，最多可连任两届。其他职位的聘期由聘任双方根据实际情况约定。聘约根据聘任方式、聘任期限自上而下签订。在聘期内由聘任方对受聘方定期进行考核，对不称职者可以解聘，不受聘期约束。

聘任工作一般在上一个聘期结束前两个月内进行（具体聘任工作尽量集中在每年的5-6月或9-11月进行）。

实行辞职制度，根据不同情况，分为因公辞职、自愿辞职、引咎辞职和责令辞职。辞职不是纪律处分，是任职者退出岗位的一个重要通道。

3、加强专业技术职位的任职资格管理

专业技术职位是支持银行经营持续发展的主体职位，具有崇高的职业地位、专业化的职业规范和严格的任职资格要求，是培养高水平专业人才的重要渠道。

逐步建立与各专业技术职位序列相适应，与岗位职责要求相一致的专业技术职位任职资格管理制度。任职资格从知识、技能、经验、行为特征、业绩等方面，对从业人员的任职要求作出明确规定，严格资格准入，贯彻“先获资格后上岗”的原则，将资格评价、上岗培训与职位聘任相结合。

4、加强聘任的监督管理

在各级各类职位的聘任工作中，要坚持公开、平等、竞争、择优的原则，增强工作的透明度和公正性，建立对聘任工作全过程的专业辅导、监督制约、后评价以及责任追究制度。让每一位员工既成为改革的参与者、竞争者，又成为监督者、知情者，确保人人公平参与竞争，最终实现择优聘任。

各级管理者在人员聘任中要真正坚持原则，严格履行程序，认真执行标准，切实遵守纪律，并承担用人的主要责任和风险，出现问题的要接受问责，即使卸任后也要对任职期间的人员聘任决策承担相应责任。有关人力资源管理和监督部门负责做好聘任工作的事前辅导、事中监督与结果后评价工作，并承担相应的责任和风险。出现问题时，要依法合规及时介入，独立开展尽职调查，客观公正地作出结论。要建立正式的渠道，让员工就聘任工作中存在的问题进行反映或申诉，并及时给予答复。对违反程序和纪律的行为，按有关规定严肃惩处。

三、积极稳妥地做好股改过渡期间境内分行的职位聘任工作

各类职位的聘任原则上应自上而下进行，为积极稳妥地启动这项工作，总行将在各分行优化职位设置后，指导各分行根据职位设置方案和人员现状，按照职位聘任权限，采取双向选择与公开竞聘相结合的办法，分层分类开展聘任工作。其中，境内一级分行行长、副行长、纪委书记（兼总稽核）、行长助理职位的聘任，由总行组织实施。分行其他职位的聘任，由分行按照职位聘任权限，逐级组织实施。

为积极稳妥做好职位聘任工作，总行成立“职位聘任工作组”（以下简称“工作组”），从各部门、各分行抽调人员参加，并外聘有关咨询公司和中介机构人员参与，由总行党委统一领导，负责总行管理的职位聘任工作的组织实施，并接受群众的监督、举报和投诉。各分行也要成立相应的工作组，负责本辖职位聘任工作的组织实施。

（一）双向选择 具体程序为：

公布职位：公布各分行职位设置方案，明确职位的名称、职数、主要职责、关键绩效指标、任职资格条件和职位所在的薪酬等级。

选择申报：符合申报条件的员工，根据职位要求和个人意愿，选择申报拟任职位，填写申报表，最多可填报两个志愿。

资格审查：组织者对申报人的情况进行核实，并对照拟选职位进行基本任职资格审查，并通知申报人。个人述职：申报人进行个人述职，说明个人以往的工作经历、业绩、能力和对所选职位的工作打算，以及拟承担的责任和义务等。

民主推荐与组织考察：根据需要和聘任方的要求，进行民主推荐，并在一定范围内公布申报情况，对申报人进行组织考察。

确定聘任人选：按照职位聘任权限，进行提名，确定聘任人选。任前公示：选择结果在一定范围内进行公示，接受群众监督。

签订合同：由聘任方和受聘方签订聘任合同（明确岗位职责、目标任务、权利义务、绩效考核指标、薪酬标准与管理办法等）。

（二）公开竞聘

对于通过双向选择无法确定职位任职者，或一个职位有多个申报人且符合基本任职资格条件的，由工作组统一组织公开竞聘工作。具体程序为： 公布职位：公布需公开竞聘职位的名称、职数、主要职责、关键绩效指标、任职资格条件和职位所在的薪酬等级，以及公开竞聘的范围、程序、方法。

竞聘申报：由符合竞聘条件的人员自愿申报拟竞聘职位。资格审查：与上述双向选择程序相同。

考试测评：根据需要，通过笔试、面试、行为访谈、竞聘述职等形式，全方位测评竞聘者与竞聘职位的适合度，择优选择胜任人选。考试测评根据需要聘请外部咨询公司参与组织实施。

确定候选人：由工作组根据考试测评结果与聘任方意见，报上级同意后提出候选人名单（至少两人），并进行公示。

民主推荐与组织考察、确定聘任人选、任前公示以及签订合同等程序：与上述双向选择程序相同。

（三）有关政策

根据尊重历史、实事求是、平稳过渡的原则要求，各分行可在股改过渡期内各级各类职位的聘任工作中，对现任各级经营管理人员、现已聘任专业技术职称或已取得专业技术职称资格的人员中，工龄较长的人员，在相应层级专业技术职位竞聘中，免除部分程序（如笔试等）；同等条件下，可优先聘任。

各级机构要高度重视和关心外派人员的工作和生活，外派人员调回境内行后，可以参加境内行任何职位的双向选择或公开竞聘。在双向选择或公开竞聘中，可以按照调回前的海外职务，比照境内行同职级人员相关政策办理。今后，外派人员调回前，派出单位必须事先征求外派人员意见，并根据其意愿、条件和本单位实际工作需要，作出适当安排，避免外派人员调回后闲置待岗现象的发生。外派人员不服从组织安排的，由派出单位人力资源部门研究报党委决定。

股改过渡期间，各分行、各级管理者要高度重视并积极做好落聘员工的工作，认真开展耐心细致的思想政治工作，鼓励他们转变观念，努力学习，争取培训后重新上岗。分行人力资源部门要通过对落聘人员的分析考察，逐个提出方案，报党委研究决定。

四、建立合同管理用工机制与通畅有序的人员退出机制

（一）建立以合同管理为基础的用工机制

取消干部身份，根据《劳动法》及国家和当地有关法律法规，银行与员工通过签订不同期限的劳动合同及岗位协议，实现由全民所有制企业员工向股份制企业员工的转换，逐步建立以合同管理为基础、细化到岗位管理的市场化用工机制。

经营管理岗位、专业技术岗位和市场替代性低的技能操作岗位人员，一般签订劳动合同及岗位协议。市场替代性高的技能操作岗位人员，本着平等自愿、协商一致的原则，在确保队伍、业务稳定的前提下，根据当地劳动力市场发展水平，逐步过渡到劳务派遣或人事代理等用工形式，并规范管理。各种形式的用工内部管理的规范程度一致，在职位聘任与晋升、职业发展、培训开发、奖励惩处、党团生活、休息休假等方面，适用相同的制度规定。

海外机构当地员工合同实行属地化管理，适用当地法律规定。

（二）股改中依法合规调整与变更劳动合同

1、股份公司成立前的劳动关系衔接

新的股份公司成立后，境内行将统一调整与变更劳动合同。在股份公司成立前，原劳动合同已到期的，在平等自愿、协商一致的前提下，区分不同情况按照下列原则掌握：员工符合我行劳动合同续签条件，员工本人及我行均愿意续签劳动合同的，原劳动合同效力延续到我行股份公司成立后劳动合同统一调整、变更时；劳动合同当事人一方提出终止合同的，依法终止劳动合同。

原劳动合同未到期，但符合劳动合同约定的解除或终止条件的，依照本行劳动合同管理办法，解除或终止劳动合同。

劳务派遣管理继续按照各分行劳务派遣管理办法执行。总行直接管理的境内外分行领导与总行签订劳动合同。

经组织批准在境内外附属机构以及其它单位长期工作的总行本部和境内分行员工，主要包括在中银国际、中银保险、中银投、软件中心、银行卡公司等机构工作的员工，根据自愿的原则，可以在2004年底前选择回派出单位参加岗位聘任（符合内退条件的可以办理内部退养）。选择继续在附属机构工作的员工，2004年底前与派出单位解除人事与劳动关系。但附属机构的员工仍然是新的股份公司的员工，享有股份公司员工应当享有的权利，承担股份公司员工应当承担的责任和义务。上述人员如一直在附属机构工作到法定退休年龄，可回派出单位办理退休手续。

原由我行分离到东方资产管理公司、银河证券公司的人员，尚未办理劳动关系解除手续的，应补办解除劳动关系手续。

2、股份公司成立后的劳动合同调整与变更

我行股份制改造导致用工主体变更，依照《劳动法》及国家有关政策规定，在平等自愿、协商一致的基础上，依法调整、变更原劳动合同。要把员工遵守合规要求的义务作为劳动合同的重要内容。

（1）无固定期限劳动合同的调整与变更

已签订无固定期限劳动合同并愿意与我行变更劳动合同的，根据《劳动法》和国家、地方政策法规，可按新的合同文本签订无固定期限劳动合同。

股份公司成立前劳动合同已到期其效力续延，符合签订无固定期限合同条件，且能够胜任劳动合同约定工作，本人提出签订无固定期限劳动合同，用人单位同意续延的，可以签订无固定期限劳动合同；不能胜任劳动合同约定工作的，终止原劳动合同。

（2）有固定期限劳动合同的调整与变更 劳动合同未到期，按照平等自愿、协商一致的原则，可以按照新的合同文本签订原劳动合同剩余期限的合同。

劳动合同已到期，不符合签订无固定期限合同的，根据所在岗位劳动力市场稀缺度和员工绩效表现，在平等自愿、协商一致的前提下，签订有固定期限劳动合同。

胜任劳动合同约定工作，且经所在单位审核同意，同时符合下述条件之一的，劳动合同期限一般不超过5年：在中层以上经营管理岗位或高级（含）以上专业技术岗位工作的。

在基层经营管理岗位或初、中级专业技术岗位工作的，劳动合同期限一般不超过3年。在技能操作岗位工作的，劳动合同期限一般为1-2年。

新接收的指令性计划复转军人，签订2年期限劳动合同，地方上有特殊规定的从其规定。对掌握我行客户资源的人员，可以根据其客户资源变动情况确定合同期限，原则上一年一签。对特殊岗位人员，可以根据不同对象约定不同的劳动合同内容和期限。合同期限最长不超过5年。海外机构外派人员的劳动关系衔接、合同调整与变更，参照上述原则，由派出单位进行处理。（3）编外员工劳动合同的调整与变更

在经营管理、专业技术岗位工作的，经严格考核认定，可以根据我行劳动合同管理规定，签订相应期限的劳动合同。

在技能操作岗位工作的劳务派遣用工，继续执行本行劳务派遣用工管理办法。

逐步扩大劳务派遣或人事代理用工范围，争取在2005年底前，技能操作岗位的编外人员基本实行劳务派遣或人事代理等用工形式。

（4）各类不在岗人员的劳动合同处理

对于与我行存在劳动关系但实际上不在岗工作，以及相关手续不完善、存在遗留问题的各类人员，要区分不同情况、分类处理。符合签订劳动合同条件的，依法签订劳动合同。符合变更劳动合同条件的，依法变更劳动合同及岗位协议。符合解除、终止劳动合同条件的，依法解除、终止劳动合同。

（5）有关政策及要求

岗位协议作为劳动合同的附件，随劳动合同一起签订，员工在合同期内工作岗位、工作内容等发生变化时，应变更岗位协议。

在劳动合同变更中，各分行要根据自身的实际情况，在保持员工队伍整体稳定的情况下，确定劳动合同续签比例，并报总行审核批准。准确理解劳动关系续延、劳动合同签订或变更过程中的经济补偿问题。根据国家有关政策规定，我行股份制改造成为国有控股的股份公司后，股份公司承继我行原有的权利和义务，与股份公司继续保持劳动关系的员工，其股份制改造前后的工作年限合并计算，因此在此次改制进行的劳动合同变更中，不给予经济补偿。但是，在股份制改造前后依法解除或终止劳动关系（合同）的规定继续适用，并按国家有关政策规定给予经济补偿。

（三）减少人员总量，优化人员结构，疏通人员退出通道

对各种形式的用工以及办理内部退养的人员，均要纳入人员总量，统筹分类管理（但内退人员不计入绩效考核指标统计基数）。根据全行发展战略和机构调整、流程整合的实际情况，总行继续向境内一级分行下达人员计划。除少数重点地区分行外，均要下达减员计划。

大力调整人员结构。充实一线产品、营销和业务操作岗位，精干职能管理队伍，缩减支持保障人员，优化前中后台人员比例。人员配置向效益好、产量高的业务和产品线倾斜。合理配比人员的区域分布，对效益良好的重点地区分行，根据业务发展需要适度增加人员投入，严格控制并逐步缩减效益较差的地区机构的人员总量。调整人员在不同层级机构的分布，削减机关人员，充实基层机构。

建立人员分流和竞争淘汰机制。通过内部退养、撤并低产低效机构、整合内设机构和流程、实行主辅分离、控制合同续签比例、依法解除或终止劳动合同（或劳务派遣）等办法，逐步减少在岗人员总量。

境内分行继续执行《中国银行员工内部退养管理暂行办法》。2005年6月底前，在坚持本人申请、组织批准的原则下，内退条件作适当放宽：工作年限满30年，或距国家规定的退休年龄不足8年（即男年满52周岁，女干部年满47周岁、女工人年满42周岁；对于特殊地区，国家有特殊规定的从其规定）的正式员工可申请内退，因病或非因工负伤人员的内退条件不变。工作年限不满30年，或距国家规定的退休年龄超过8年的正式员工，如有特殊情况，也可申请内退，由各一级分行党委逐个研究决定。各分行党委要以高度负责的精神和认真细致的态度，严格掌握政策，谨慎操作实施，保持内退待遇的前后一致，维护员工队伍的稳定。2005年7月以后的内退政策，由新的股份公司另行研究确定。

五、建立市场化薪酬体系，积极稳妥地推进薪酬改革

（一）薪酬分配与改革的基本原则

坚持“效率优先、兼顾公平”的原则和市场化的分配导向，以当地银行同业市场价格为参照，实行有竞争力的薪酬策略。正确处理股东、银行、员工之间的利益关系，在严格控制人工成本、保证股东权益最大化与吸引并留住优秀人才之间，取得有机平衡。

坚持以岗定薪，按绩取酬。员工收入以岗位价值为基础，根据职位评估结果确定岗位工资等级，体现内部公平；员工收入与银行、团队及个人的绩效挂钩，鼓励团队协作，提倡高绩效文化。

树立“全面激励”理念，提高薪酬激励与约束的有效性。员工的货币收入与非货币收入、固定薪酬与浮动薪酬、即期收入与远期收入、物质待遇与非物质待遇，都属于全面激励的范畴，统一纳入人工成本。

（二）完善薪酬总额管理办法 全行薪酬总额，由我行根据经营效益和市场情况自主确定。实行可控制的弹性薪酬总额管理制度，审慎测算人工成本投入的产出和效益。

对分支机构薪酬总额分配，按照“多挣、多花、多贡献”的原则，突出绩效，保障重点，同时适当兼顾历史和地区经济发展水平等因素。各分支机构的经营绩效和对全行的利润贡献，是确定其薪酬总额的主要依据，也是实行差别化的资源配置政策的依据。对效益好、贡献大的重点地区分支机构，加大薪酬总额投入；对经营效益差的机构，严格控制其薪酬总额增长，努力实现人工成本投入的效益最大化。

（三）建立新的员工薪酬体系

1、岗位绩效工资制

薪酬改革后，我行将实行以岗位绩效工资制为主体的员工薪酬制度。员工的全面现金收入（除个别现金福利之外的所有现金收入）主要由岗位工资和绩效奖金两部分构成。

岗位工资主要体现岗位价值和对银行贡献的差别，岗位工资的级别和水平根据职位评估的结果确定。员工比照目标岗位的岗位职责、绩效目标和胜任能力要求，其岗位胜任程度是确定个人岗位工资水平的重要因素。员工的岗位胜任程度越高，其在相应的岗位工资等级内所获得的个人岗位工资水平越高。

绩效奖金是员工全面现金收入的重要组成部分。根据职位的工作特性和市场惯例，不同序列的职位将进入不同的薪酬激励体系，其岗位工资与绩效奖金的组合及所占比例不同。同一职位序列内部，职位等级不同，其岗位工资与绩效奖金的组合及所占比例也不同。员工实际得到的绩效奖金，根据其绩效目标的实现程度确定。每个职位的绩效指标通常包括银行、部门（或团队）及员工个人绩效指标三个方面。职位等级越高，其绩效奖金的实际给付与银行整体绩效结果挂钩的比例越高。高级经营管理职位，其绩效奖金的一部分实行延期支付，以防止短期行为。

2、海外机构员工工资制度

海外机构外派人员薪酬待遇逐步实行属地化，根据海外机构分级情况，合理确定薪酬级别，根据实际情况确定适当的补贴。在绩效挂钩的基础上，增加浮动工资比例，适当拉开收入差距。同时适当增加对环境艰苦及高风险地区外派人员的地区补助。海外机构当地员工工资制度，由各海外机构根据当地法规和我行薪酬政策，自主确定。

（四）规范福利制度

规范国家法定福利项目。对国家政策规定的各项社会保险（目前包括基本养老保险、失业保险、基本医疗保险、基本工伤保险）、住房公积金等法定福利，严格按照国家及地方有关规定，及时为符合条件的员工办理有关手续，保障员工合法权益。

依法合规，精简和规范自建福利项目。逐步实现福利项目规范化、透明化、货币化。规范现金性福利项目，严格控制现金性福利在员工收入中的占比。薪酬改革后，对现金性福利（特别是属于工资性质的），除国家政策有明确规定或由于其它特殊原因必须予以保留的项目外，原则上都要取消并纳入工资发放。

规范员工目前享受的非现金性福利项目，在条件成熟时，根据员工的需求，逐步推行菜单式的选择性福利，让员工在规定的标准内选择自己喜欢的福利组合，充分发挥福利的激励作用。严格执行国家及我行公车管理使用规定，清理纠正超标准、超范围配备公车现象，在国家政策指导下，尽快推行公车改革。简化、规范职务消费，对各级领导包括离退休领导更要严格要求，严禁违反规定搞公款消费，严禁利用本行资源经商，或从事其它经营活动。

在国家政策允许的情况下，积极研究建立相对稳定、可持续、有弹性的企业年金制度，使其成为我行薪酬福利制度的重要组成部分。

员工退休后，其社会保险关系按其曾经担任过的最高职位向社保部门转移（对因违规违纪受处分的人员以及因不尽职而免职的人员，不适用此规定）。

六、建立以价值创造为导向的绩效管理体系

（一）加强绩效过程管理

绩效管理是我行激励约束机制的重要组成部分，是将银行整体绩效、团队绩效和员工个人绩效有机结合的科学管理方法。我行绩效管理体系是一个完整的管理循环，包括以下四个环节：设定绩效目标、进行绩效沟通、实施绩效考核、运用考核结果。

1、科学设定绩效目标（指标）

设定绩效目标是绩效管理体系和流程的出发点。根据我行发展战略和当年的经营目标，每年年初，经董事会授权，行长与各单位负责人在充分沟通的基础上确定各单位当年绩效目标；单位绩效目标在主要负责人的授权下逐层分解到各团队和员工个人。科学有效地制定绩效目标是经营管理职位的重要职责。

绩效目标与单位、团队或员工个人的职责紧密相关，其中单位或团队的绩效目标可参考“平衡计分卡”工具，以衡量团队及员工个人业绩和贡献度等结果性指标为主，同时兼顾内部协作、客户服务、流程改进、学习创新等过程性指标；员工个人绩效目标应体现所在职位的核心职责要求，即关键绩效指标。

不同职位关键绩效指标的权重根据职位的具体类别和层次确定。其中，对于客户关系、交易等有明确业务量的职位，以业务量完成情况或具体财务指标作为主要考核指标；对于运营、风险管理、财会、稽核监察、法律合规、人力资源、行政文秘等职位，兼顾工作量和流程改进、服务对象评价、内部协作、学习创新等过程性指标，并根据实际与业务指标挂钩；对于信息科技、产品、规划研究等职位，可通过项目管理方式确定相关的工作质量和数量指标；对于有客户服务职能的职位，在考核任务量的同时，要有与客户服务质量有关的指标；对于各级经营管理职位，其个人关键绩效指标要与所在团队关键绩效指标紧密挂钩。绩效目标应当具体、可衡量、通过努力可以实现，并须有明确的时间要求。

2、经常进行绩效沟通

良好的绩效沟通是保证绩效目标按计划顺利完成的重要措施，要始终贯穿在业务经营与管理过程中。绩效目标确定后，各级管理者要与下属进行充分沟通，跟踪并掌握绩效目标的完成情况。当绩效目标实际完成情况与计划不相符（通常是目标完成情况没有达到计划要求）时，要及时作出相应的管理决策：与下属共同分析原因，或者及时采取措施激励下属改进工作方法、提高工作效率，或者适当调整绩效目标。各级管理者要系统掌握绩效辅导与沟通的方法和技巧。要加大对各级管理者的绩效管理培训力度，帮助其尽快掌握与下属进行绩效沟通的技能与艺术。

3、合理实施绩效考核

对绩效目标完成情况进行考核与评估，是绩效管理的重要环节。总行本部、各分行每年年底统一组织实施一次部门和员工个人的绩效考核。各部门根据自身业务经营的实际特点，组织实施对各团队和员工个人的月度、季度考核，并将平时考核作为年底考核的重要组成部分。绩效考核的方法要公平，执行要公正，过程要公开，结果要反馈本人。

在员工个人绩效考核中，各部门是实施绩效考核的主体，人力资源部门制订考核的基本原则和方法，各部门负责具体制订符合自身经营管理需要和员工能力发展要求的考核方案，力求具体化；在考核实施过程中，人力资源部门提供必要的技术辅导与问题解答，为各部门考核的顺利实施创造良好的环境；各部门要公正合理地评价每位员工的工作成绩，并给出科学的考核结果。

加强考核过程监督，确保绩效考核工作的公正和透明。被考核者对考核结果有申诉的权利。对于考核申诉，要由有关部门以事实为根据，经过调查及时给予回复，杜绝考核中的各类不公正现象。

4、公正运用考核结果

按照单位（团队）和员工个人的绩效表现，绩效考核结果可以划分为四个基本等级：“显著超出绩效目标”、“完成绩效目标”、“需要改进”、“离绩效目标有很大差距”。在员工绩效考核中，各等级人数比例不尽相同，但“显著超出绩效目标”和“离绩效目标有很大差距”的人数总和比例通常不得超过员工总数的30%。

公正合理地运用考核结果，将员工的考核等级与其绩效奖金挂钩，同时与员工个人潜力开发结合起来，根据不同类型员工的情况，实施不同的管理措施，如职位调整、加强培训、监督改进、强制退出等。通过多样化的考核结果运用，促使员工改进工作方法、提高工作质量与效率，在提高能力素质的基础上为银行作出更大贡献。在运用考核结果前，考核者与被考核者要进行充分的面谈反馈，正确分析工作成绩和主要不足，探讨增进绩效的方式，并为第二年绩效目标的制订奠定基础。

对经过一年的绩效过程管理，考核结果为“离绩效目标有很大差距”的劳动合同制员工，经过培训或调整工作岗位，仍不能胜任工作的，可设置三个月的绩效改进期，提出明确的绩效改进计划和目标。同时，允许被考核者向上级申诉。在绩效改进期内，考核者必须至少每两周与被考核者进行一次书面或口头的沟通（如采用口头方式沟通，必须作出书面记录），跟踪其绩效改进情况。三个月后，被考核者绩效没有明显改进的，应依据其劳动合同有关条款，解除劳动合同。在三个月期限内，被考核者签字确认绩效改进计划，态度良好，且绩效有明显改进的，可暂不解除劳动合同，鼓励他们努力改进，以观后效。

（二）积极培育良好的绩效管理文化

单位（团队）或员工个人的绩效，将直接影响全行整体绩效。各级管理者和员工，要正确认识绩效管理这个科学的管理体系和方法，改变过去一些片面的观念和做法，积极培育良好的绩效管理文化。我行的绩效管理以适应市场竞争、提高核心竞争力为宗旨，以落实全行发展战略、保障业务可持续发展和创造价值为导向，强调绩效目标分解的关联性，努力创造积极向上、充分信任、有效沟通、相互协作的绩效管理氛围，促进员工职业发展和银行整体绩效进步。

七、完善人力资源开发机制，加快人才培养

（一）坚持全员培训，提高员工职业发展能力

建立完善经营管理、专业技术、技能操作三大类员工职业发展通道。使从事不同岗位工作的员工都有可持续发展的职业生涯路径，并在各自的通道内有平等的晋升机会，以及不同通道之间的转换机会，鼓励行行出状元、人人作贡献、个个能成才。

完善全行岗位培训体系。建立银行按需调训和个人主动选训相结合的培训机制，使员工能在银行需要和个人意愿相结合的基础上，获得贯穿上岗、在岗、转岗、晋升等职业发展各个环节的个性化培训，特别要加强世界观、人生观、价值观、企业文化、银行发展战略和岗位技能的培训，重点培养员工的学习能力和实践能力，着力提高员工的创新能力。切实加强对员工的职业道德培养和企业文化塑造，提高思想道德素质、科学文化素质和健康素质，培养员工对银行的忠诚度和责任感，引导员工正确处理奉献与回报、银行与个人的关系，增强服务意识、团队意识、竞争意识和创新意识，提高员工队伍的整体素质和员工个人的职业发展能力。

完善员工轮岗、交流、挂职锻炼等管理办法。对部分经营管理岗位和专业技术岗位实行定期强制轮岗。尝试建立个人导师制度，选择现任管理者或资深专家担任导师，通过教授、指引、建议、咨询、辅导等角色示范，加快人才成长。

要重视对老员工职业生涯的规划，根据他们的特点，设计开发符合他们实际需要的培训开发项目，鼓励他们终身学习，做到既大胆启用德才兼备的优秀年轻人才，又珍惜爱护经验丰富、思想稳定的老员工。

（二）大力培养高层次人才与核心人才

2005年底前，基本建立以高级经营管理、专业技术职位及其后备人员为主体，包括部分优秀年轻人才和技能操作人才在内的核心人才库。核心人才库实行两级管理、动态调整。总行核心人才库人数控制在全行人员总数的1%以内，境内外机构、各业务系统的核心人才库人数控制在本机构（系统）人数的3%以内。每年对核心人才队伍进行评价和考核，建立科学有效的进出机制，核心人才库流动率不低于10%。

加强后备人才队伍建设。重要职位一般至少要有2-3位后备人选。其中1位为比较成熟的近期后备，1-2位为具有良好发展潜力的中远期后备，并不限职级和职类。人力资源部门和各有关部门对后备人选要进行评估，并按管理权限分别纳入后备人才库。各级管理者负责后备人选培养计划的制订和实施，人力资源部门负责协调与监督。

对中高级经营管理人才，有计划、有针对性地安排轮岗和挂职锻炼，丰富其基层工作经验和多岗位的工作经历。将党校培训与管理者任职培训进行整合，形成中高级管理课程（含政治素质和党性修养部分）。安排中高级管理者在任职前后6个月内参加管理课程学习。对中级管理人员，开展以管理理论与技能为基础的管理素质培训。对高级管理人员，开展以增强银行核心竞争力为导向的领导素质培训。每年选派优秀管理者到国内外著名高校进修或到国际先进银行研修。

对专业技术人才，通过脱产集中面授、电子化远程培训、以岗代训、个人导师辅导等形式，开展其上岗、在岗、转岗、晋级培训，提高其理论水平和实际工作能力。鼓励其通过自学、参加专业培训班、参加职业资格证书考试等方式进行自我开发，及时更新专业知识。为优秀专业技术人才提供国内外专业交流机会，提高专业声誉，造就一批在国内外金融界有影响的优秀专业技术人才。

认真贯彻以我为主、按需引进、突出重点、讲求实效的方针，对我行少数关键职位，积极引进海内外高级专门人才，并为他们发挥作用、施展才干创造必要的条件。

改进外派人员的选拔与培养方式。区分专业类别、职务序列和外语语种，采取考试与考察相结合的方式，实施差异化选拔，提高外派人员选派的针对性和适岗率。

继续整合、完善技能竞赛、岗位练兵活动，激励技能操作序列员工精通岗位知识和技能。

（三）加大年轻人才的培养开发力度

安排优秀年轻人才到重要岗位上接受锻炼。2005年底前实现以下目标：境内一级分行部门、二级分行、一级分行直属城区支行管理层，以40岁左右的人员为主体，35岁以下人员要有一定比例；总行各部门、境内各一级分行、各海外机构管理层中，至少有1名40岁以下人员。

对优秀年轻人才职业生涯规划要重点设计、优先实施，确保其轮岗、海外以岗代训、挂职锻炼、外派外训等得到优先安排。各级管理者以及年轻人才的个人导师要主动、定期与年轻人才面谈沟通，跟踪了解其思想动态，分析其绩效表现和能力建设情况，提出改进建议，认真记录年轻人才培养档案。

逐步实施“管理培训生项目”和“管理素质发展项目”，分别从经过一段时间考察的新入行人员以及核心人才库人员中选拔有较大发展潜力者，在一段时间内通过党校学习、轮岗锻炼、短期外派、脱产专项进修、个人导师辅导等方式进行培养。

（四）完善考核评价，提高培训专业能力

按照“统一规划、分级负责、分级实施”的人才培养管理原则，强化各级管理者在人才培养中的职责。在各级管理者绩效考核指标中，纳入人才培养的四项指标：员工职业生涯设计与辅导、后备人才梯队建设、推荐优秀人才轮岗以及本人培训完成情况，未达标者不得评为“完成绩效目标”及以上档次。专业技术人员和技能操作人员未能满足岗位准入、在岗、转岗、晋级等对培训经历要求的，不得从事相应的岗位工作。

推行分类管理和专业指引相结合的培训管理方法，逐步推出提高人员整体素质、促进业务发展的“培训指引”。充分发挥北京、上海研修院和海外培训中心的优势，合理利用其它培训基地，逐步形成布局合理的培训网络。建立核心人才到培训基地轮岗进行课程开发和授课的“研修生”制度，聘请行内外专家定期到培训基地担任“客座讲师”或专职教师。

开发高质量的培训产品。加快“菜单式”、“模块化”、分层分类的培训课程开发，形成企业文化与价值观、领导与管理、银行专业知识、通用技能四个公共课程模块及配套教材、案例库。完善“训前严格选拔、训中考核监督、训后跟踪评价”的管理流程。制订以定量分析为主的培训效果考核办法。完善在岗培训、脱产集中面授培训和自我开发相结合的培训形式。加快电子化培训系统建设，大力制作、引进教学课件，发挥其在培训体系中的重要作用。

八、建立专业化的人力资源管理运营体系

（一）强化人力资源战略管理功能

新的股份公司成立后，董事会设立提名与薪酬委员会，承担人力资源战略管理功能，包括全行人力资源战略规划、总行管理层人选提名、重大政策方案决策、各机构人力资源政策协调等。总行人力资源部为总行管理层提供专业化的决策备选方案和信息支持。境内一级分行、直属分行人事教育处、二级分行人事教育部均改称“人力资源部”，由总行人力资源部进行矩阵式管理。

境内一级分行党委在总行统一政策框架下，承担本辖人力资源战略管理功能。一级分行人力资源部在其领导下，负责本辖人力资源管理与服务。直属分行、二级分行人力资源部，原则上作为人力资源政策的执行机构和前端服务机构。

海外机构总经理承担本辖人力资源战略管理功能，人力资源部门在其领导下，负责本辖人力资源管理与服务。

（二）提高人力资源部门的专业化水平

转变人力资源部门职能。重点强化规划、指导和服务职能。要配合业务发展需求，做好人力资源规划；加强对人力资源管理专业和技能的研究，为各部门和分行提供专业化的指导，设计专业化的管理政策和服务产品；集中提供基础操作层次的各类事务性服务，规范客户服务，提高服务质量和效率。

优化人力资源管理组织结构。改变人力资源部门单一的直线职能制设置，有效整合总行与各部门、各分行之间的人力资源管理机构的关系，形成战略一致、上下联动、提供全方位服务的网络化组织结构。在人力资源部门内部实行前、中、后台适度分离，实现客户服务、专业服务和基础服务的相对独立和有机结合。内设团队按领导力发展、招聘与配置、机构与绩效、薪酬与福利、培训开发、海外关系、信息档案与人事服务等专业来设置。

调整人力资源部门人员结构。充实熟悉金融理论与银行业务的骨干力量，建设高素质、专业化的人力资源管理队伍。加强人力资源管理队伍全员培训，全面提高其能力素质和工作绩效。加快培养熟悉领导力发展、人员招聘与配置、机构与绩效管理、人才测评、员工培训、薪酬福利等专门技术的人力资源管理专才。建立人力资源管理人员岗位轮换和到业务部门、分支机构实习制度。按照公道正派的要求，加强人力资源管理队伍政治思想、职业道德和工作作风建设。

再造人力资源管理信息系统。将信息技术全面导入人力资源管理，从国际成熟的系统供应商引进适合我行需要的人力资源管理信息系统。2005年底前，完成系统再造规划、需求分析、供应商招标和系统初装；2006年起，逐步在总行本部及全辖投入使用。充分发挥和完善系统功能，提高工作效率，优化工作流程，为员工提供各种形式的自助服务，为各级管理者提供有效的信息支持。

（三）明确业务部门的人力资源管理职责 业务部门全面承担本部门人员计划与调配、人员招聘、职位聘任、人才培养、绩效管理、薪酬发放、员工培训、员工关系管理等职责，人力资源部门提供专业辅导和基础服务。真正实现人力资源管理关口前移，构建人力资源部门与业务部门战略协作伙伴关系。

强化业务部门的人力成本约束。从2004年起，逐步推行人力成本分部门核算制度。根据职位评估和薪酬改革的结果，将人力成本进行量化测算，并核定给各部门，纳入各部门及其主管的绩效考核指标，增强各部门做好人力资源管理的动力和压力。

2005年起，总行将在部分业务部门逐步设立人事经理岗位，该岗位隶属于业务部门。人事经理全面参与业务部门管理者对本部门的人力资源管理，确保全行人力资源政策在本部门的贯彻落实，引导本部门员工进行自主管理，调动员工积极性。个别业务部门内部还可建立人力资源管理团队。境内一级分行可比照总行的做法，根据实际情况在部分业务部门设立人事经理岗位。

加强对各级管理者尤其是团队主要负责人的人力资源管理培训。通过培训和宣传，增强各级管理者的人员管理意识，提高其管理技能和管理艺术。建立和完善管理者与员工的经常沟通制度，明确各级管理者在考核下属绩效、分配员工工作、进行员工辅导、激励培养下属等方面的职责，实现业务管理和人员管理的有机结合。

提高员工的自主管理意识，调动员工在人际沟通、团队建设、职业规划、学习培训方面参与管理的积极性，建立全员型人力资源管理模式。