合伙人管理制度(8篇)
无论是身处学校还是步入社会，大家都尝试过写作吧，借助写作也可以提高我们的语言组织能力。范文怎么写才能发挥它最大的作用呢？以下是我为大家搜集的优质范文，仅供参考，一起来看看吧
合伙人管理制度篇一
第一条 内部合伙人制度是指由公司内部员工认购本公司的股份，参与经营、按股份享受红利分配的新型股权形式。推行内部合伙人制度目的在于：
1) 实现本士咨询公司的管理突破，通过共同经营、共同创业，共担风险，共负盈亏，凝聚志同道合的长期合作伙伴，形成高效的资金、团队、运营模式。
2) 规范和完善公司内部的治理机制，规范合伙人之间的权利、义务，协调合伙人的责任、利益和风险平衡关系
3) 确保公司的顺利运作，形成互补能力结构，提升公司的总体竞争力，实现公司永续经营
1.2 内部合伙人制度的实施原则
第二条 合伙人制度实施遵循以下原则：
1) 遁序渐进原则;
2) 公开、公平、公正原则;
3) 收益与风险共担，收益延期支付原则;
4) 能力配比，增量激励的原则;
第三条 本制度实施意在逐步构建合伙经营模式和团队习惯，不改变公司性质
第四条 某某集团以为推进中国连锁企业发展已任，力图成为中国最具实力的连锁经营研究、培训、咨询顾问集团，为各参见《某某集团发展战略及五年规划》。
第五条 深圳某某咨询公司是某某集团总部核心业务单元，独立核算，自负营亏;围绕集团三年规划目标，通过机制创新实现快速发展，内部合伙人计划是与某某咨询事业计划匹配的长期激励方式，为达成目标将过渡跨行业、跨专业矩阵式组织形式并形成长期合伙人制度，参见《某某咨询公司发展规划和未来组织结构过渡方案》。
2.2 员工职业发展规划
第六条 咨询业是一个智力密集、人才密集的行业，优秀员工是实现某某规划的保障，公司对鼓励员工向与公司需要相符的方向发展，并辅以技术指导和知识管理支持，员工可从业务、咨询、研究员等途径向合伙人生涯发展，如下表，详规参见《某某员工培养及职业生涯规划管理办法》。
第七条 针对咨询业难做大、人才培养成本大、流动率高状况，公司将不懈培养和打造志同道合的合伙人团队，通过集合优秀人才共同去争取未来，让有志员工在某某“飞速发展、畅享成长，共创未来”。
2.3 内部合伙人股权基本结构与配比
第八条 为确保合理的治理结构和竞争力能力组合，未来三年某某顾问内部合伙人股权基本结构与配比方式如下表：
2.4 创始合伙人
第九条 接受本合伙人制度，维补足《创始合伙人协议书》，20__年9月前出资并成为注册的股东，称之为创始合伙人，创始合伙人承担以下义务
1) 按协议出资;
2) 参与运作，除特殊原因三年内不得离职和退股;
3) 按本制度第八条出让预留股份;
4) 公司亏损或业务需要时优先同比注资，补足运营所需资金;
2.5 内部合伙人
第十条 内部合伙人指认同某某文化，具备公司所需能力、获得股权的员工，内部合伙人对公司负共同经营、共同创业，共担风险，共负盈亏之责任，公司不接受纯投资者为合伙人。
第3章
3.1 内部合伙人的资格条件 内部合伙人吸纳与股权激励
第十一条 内部合伙人的基本资格条件如下：
1) 在公司工作半年以上
2) 职级t3级以上，并符合岗位任职资格条件
3) 业务能力强，考核优秀
4) 有成为合伙人的意愿，按协议商定的出资比例
第十二条 合伙人品质要求：合伙人需要某某共同的价值取向，具备长远眼光和较强的创业欲望、富有牺牲精神和承受力等企业家精神，经合伙人协商一致同意的。
合伙人管理制度篇二
999年2月20日，大年初五，在一个叫湖畔花园的小区，16栋三层，十八个人聚在一起开了一个动员会。屋里几乎家徒四壁，只有一个破沙发摆在一边，大部分人席地而坐，马云站在中间讲了整整两个小时。彭蕾回忆说，“几乎都是他在讲，说我们要做一个中国人创办的世界上最伟大的互联网公司，张牙舞爪的，我们就坐在一边，偷偷翻白眼。”
公司的启动资金是50万，十八个人一起出钱凑的。马云并不是没有这笔钱，但是他希望公司是大家的，所以十八个人都出了钱，各自占了一份不同比例的股份，写在一张纸上，用很简短的英文。签上名字之后，马云让大家回去把这张纸藏好，从此不要再看一眼，“天天看着它做梦，我们就做不好事。”
阿里提出“合伙人”这个概念最早是 20__ 年的阿里巴巴十周年庆典晚会上，马云宣布公司18位创始人集体“辞任”，阿里巴巴由创始人时代进入合伙人时代。
一、阿里巴巴合伙人是如何选出来的
要成为阿里巴巴合伙人，必须满足几个硬条件：
必须在阿里巴巴工作5年以上，具备优秀的领导能力，高度认同阿里巴巴的公司文化和价值观。当选后的阿里巴巴合伙人，并无任期的限制，直到该合伙人从阿里巴巴离职或退休。
二、阿里巴巴从元老到合伙人制度
20__年9月，马云突然宣布包括自己在内的18位创始人集体辞去元老身份，阿里巴巴将改用合伙人制度，20__年，阿里巴巴合伙人制度正式开始试运营。
阿里巴巴18位创始人辞去元老身份后，并不是所有人都成为了合伙人，“创始人不等于合伙人”。马云曾在邮件中表示，阿里巴巴合伙人既是公司的运营者、业务的建设者、文化的传承者，同时又是公司股东。
三、阿里巴巴坚持合伙人制度的原因
阿里巴巴的合伙人制度一直在处在争议之中，马云等创始人和投资者都希望更大程度上掌控企业。阿里在招股东书中解释说，之所以坚持合伙人制度，是因为“保持合伙人精神，将确保公司使命、远景和价值观的可持续性”。我们的合伙人制度是一个动态的实体，每年都会通过补充新成员、确保优秀、创新和稳定来保持年轻活力。
四、阿里巴巴合伙人从28个到27个到30个再到34个
阿里巴巴在20__年6月16日公布了该集团27名合伙人名单。马云、蔡崇信、陆兆禧、彭蕾等27人组成了阿里巴巴合伙人团队。与阿里巴巴集团首次提交招股书时所披露的有所不同，阿里巴巴合伙人名单在此次披露中由28人降为27人，其中一名合伙人根据该公司合伙人章程实现了使命交接，不再担任阿里巴巴合伙人。
在阿里巴巴上市前夕，20__年9月6日，阿里更新招股书显示，阿里集团合伙人也从原来的27人增加至30人，至此，阿里巴巴合伙人中有四分之一是技术出身。
20__年12月8日，阿里巴巴宣布新增四位合伙人，分别是阿里移动事业群总裁及阿里妈妈总裁俞永福，阿里巴巴集团副cfo郑俊芳，蚂蚁金服集团财务与客户资金部总经理赵颖和阿里巴巴农村淘宝总经理孙利军。这是阿里巴巴公开的第二次合伙人扩编，上一次是去年9月，成员由原来的27人增加至30人。所以，加上这次新增的四人，目前阿里巴巴合伙人已经有34人。
合伙人管理制度篇三
最早的合伙人诞生于10世纪前后的意大利、英国等国。当时海上贸易很赚钱，有人说，我想做这事，但我不懂航海，我可以出钱，另有人说，我懂航海，但我钱不多，我可以出力。
于是，两者展开了合作，利润各半。自然而然地，这就逐步形成了资源互补下的利益共同体。
现在，基本上可以认为市面流行有三种合伙人模式：
1、合伙人就是名义股东(即股份)，也有的将实际股东称为合伙人，这只是名称上的转变。
2、由于公司治理结构的需要，注册有限合伙企业作为持股平台，在合伙企业中有两种角色，一个普通合伙人(gp，公司创办人或控制人)、一种是有限合伙人(lp，投资人)。这里的lp都是投资人，没有决策权和代表权，分享的投资收益(即收益权)。
3、以打造团队经营者为核心的增值合伙人(op)，op出钱出力、做增量价值、分享增值收益。
▲3种类型的合伙人模式
永辉采用的即是【op合伙人模式】：不承担企业风险，但担当经营责任;根据价值进行多次利益分配;灵活退出、晋级制度;通常与法律风险无关;关注团队与个人的价值贡献;注重自身价值、人脉、资源。
永辉合伙人制度细节
永辉在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成。”
其中，对于一些店铺(主要是精品店)，甚至可能出现无基础消费额的要求。“在分成比例方面，都是可以沟通、讨论的，在我们的实施过程中，五五开、四六开，甚至三七开都有过。”
▲永辉超市合伙人案例说明
这样一来，员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入时挂钩的，只有自己提供更出色的服务，才能得到更多的回报，因此合伙制对于员工来说就是一种在收入方面的额“开源”。
另外，鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成，那么员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费，以果蔬为例，员工至少在码放时就会轻拿轻放，并注意保鲜程序，这样一来节省的成本就是所谓的“节流”，这也就解释了在国内整个果蔬部门损耗率超过30%的情况下，永辉超市只有4%-5%损耗率的原因。
▲合伙人奖金包
在合伙制下，永辉的放权还不止这些，对于部门、柜台、品类等的人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定的——你当然可以招聘10名员工，但是所有的收益大家是共同分享的。
这也就避免了有人无事可干，也有人类的累死的情况。最终，这一切都将永辉的一线员工绑在了一起，大家是一个共同的团体，而不是一个个单独的个体，极大地降低了企业的管理成本不说，员工的流失率也有了显著的降低。
op合伙人收益分配
1、合伙人获得收益的方式：
出钱—投资：保底收益、投资收益、投资份数、预设价值
出力—贡献：增值分配、价值衡量、二次分配、贡献价值
2、合伙人收益规则：
第一部分：贡献收益 60%
第二部分：投资收益 30%
第三部分：二次分配 10%
将管理层区分类型、层次，设定对应的预设价值分，以倍数确立基础资格分。
▲价值分层
以贡献价值作为分配依据，若实际增量值为利润250万元，每份实际可得分红=5000元，每份平均分红率 = 83.33%，但实际分配时，以价值分为依据。
▲考核评价法
例如：第一轮合伙人的总分值为400分，总经理个人的价值分为90分，而人事经理的价值分为13分。
总经理实际分红=750000/400x90=168750元;
个人收益率=168750/(18x6000)=156.25%;
人事经理实际分红=750000/400x13=24375元;
个人收益率=16250/(6x6000)=67.71%。
设定特别加分项、扣分项，必须属于公共分值，对企业发展具有重大意义，以强化对合伙人的价值挖掘及相关约束。
中途有合伙人退出或进入怎么办?
按协议规定退回合伙金，给予利息补偿;考虑新的合伙人加入给予补充;无论是退出合伙人的份数，还是预留未分配出去的份数，其收益最终归公司所有;中途新进入的合伙人，根据加入时间核算个人合伙分红。
永辉合伙人的显著成果
20__中国版财富500强榜单中，零售企业共有31家，其中永辉超市以营收305.43亿元领衔超市业态。
数据显示，近3年来，永辉超市在这一榜单中的排名一直在大踏步前进，从20__年的224名，到20__年的197名，今年已经是第176名，其营收增长率超过20%，利润率也从20__年的2%提升到20__年的2.3%，在整个超市行业净利率仅不足1%的困局之下，永辉超市的利润率几乎可以领跑整个行业。
▲永辉合伙人执行效果
这种在业界看来很不可思议的增长都是和永辉超市的创新分不开的，而这些创新也不仅仅是其对待消费者的方式，更体现在永辉超市对“内部客户”的激励机制和满足，事实上这才是永辉超市告诉发展的关键原因。
永辉超市合伙人的成功，具有很强的代表性。
经济形势所逼，留住人才，激发员工积极性，把薪酬和绩效挂钩，把门店的利益和个人目标一致化，老板想干的，也是职工想干的。企业业绩增长，员工也能得到加薪。
合伙人管理制度篇四
第一种：合伙人利益分配制度!
合伙人利益分配制度是让员工明明白白的分钱，大多数成长型公司都在采取华为的操作模式，就是采取虚拟股份的方式!
虚拟股份就是公司拿出一部分股权的分红权，让员工拿钱来购买股权的分红权，让公司核心的骨干成为公司的合伙人，拥有公司的分红权，分红权并非能够带走公司的股权，这样不会牺牲公司老板对股份的控制。
对于公司的股东来说也不会改变现有的股东结构。这样的方式又能把核心的骨干发展成为公司的合伙人，极大的调动员工的工作动力、热情。合伙人利益分配制度就是让员工和公司捆绑在一起，成为利益、事业、命运的共同体。
利益分配制度以合伙人虚拟股份操作为核心。
很多成长型公司老板误以为合伙人管理模式，就是简单让员工和公司合伙、分钱、分股，这是极其错误的。合伙人管理模式，并非是简单的分钱游戏。
合伙人管理模式最核心的就是把公司20%的核心骨干发展成公司的灵魂，成为公司的传承者，成为公司的先锋队，代表公司先进的文化，代表公司先进的生产力。
核心骨干在各个领域里边是独当一面的人才，有技术的专长，能够形成互补的团队，能够代表公司的根本利益，为公司操心的人。
合伙人管理模式本质上讲是一个有灵魂、有信仰的组织，有了这样的组织就能够传承公司的文化。不能像传统公司，当公司创始人离开公司之后，公司就迅速的衰败下来。合伙人管理模式非常强调公司的文化传承。
马云的阿里巴巴为什么要做合伙人管理模式?马云公开对外说：不要误以为我们发展这30位合伙人是为了控制阿里巴巴!更重要的是让这家公司有主人，让他们跟这家公司有长远的利益捆绑，能够传承公司的使命和核心价值观、核心的文化。这就是合伙人管理模式的精髓。
在合伙人制度建设的时候，必须把利益分配制度放在第一位。华为的任正非说：为利益为前提，以制度为保障，以文化为纽带，所有的管理都必须先把利益解决。
第二种：合伙人的晋升发展制度。
合伙人不能是简单的股权操作、股权改革;不能简单的让核心的高管团队来分配利益;不能简单的让员工来购买公司的股权......
合伙人管理模式是一家公司人才发展的核心动力机制，合伙人管理模式必须要建立起三级合伙人的序列。一级合伙人成为公司的合伙人委员会，好比党组织里面的常务委员会一样，这个常务委员会有极大的管理权力。
它可以提名二级合伙人、三级合伙人，可以制定合伙人发展政策，还可以罢免、开除合伙人，这是一个非常有权利的机构。
员工想进入这样的组织，必须进入预备合伙人的考察期。有了预备考察期，核心骨干就会提前做好思想的准备，提前积极主动的努力，为将来能够成为公司合伙人而努力!
阿里巴巴为什么要采取合伙人管理模式?马云说他是采取了麦肯锡、高盛公司等一些非常优秀公司的做法，发展合伙人，让一家公司有合伙人的序列，让员工看到希望和盼头，永远不认为是在为公司打工。
让员工不断的努力发展，能够成为预备合伙人，从三级合伙人依次晋升到一级合伙人，成为合伙人委员会，解决了公司员工的晋升发展的的动力问题，也解决了员工为谁干的问题。
第三种：合伙人的奖罚机制。
进了合伙人的组织，就代表一家公司的先锋队，代表公司的灵魂，代表公司的信仰，这样的成员必须履行公司的制度，履行公司合伙人的义务，比如说践行公司的文化、培养人才、为公司不断的操心。如果做不到就必须接受严厉的惩罚。
合伙人必须有明确的奖罚机制，对于合伙人的奖罚是非常严格的。
第四种：合伙人的考核机制。
合伙人考核机制，包括合伙人如何进入合伙认组织，必须进行考核。并非所有的员工都有资格进入合伙人组织中来，有非常严格的考核标准。
包括员工对公司核心价值观的认同、员工的人品、员工的能力和发展的潜力......都必须列入合伙人的考核中来。
合伙人组织内部的员工每年都必须进入内部的考核中来，如果有滥竽充数的，到了合伙人组织里面来不做业绩贡献、文化贡献，这样的人要及时从合伙人组织里面剔除出去，不能影响到整个合伙人的先进性!
合伙人管理模式非常强调组织有信仰、使命，代表公司的核心文化。
第五种：合伙人的退出机制。
员工如何退出呢?
一种叫做自然退出?比如说员工离开公司了、员工退休了，这都叫自然退出。
自然退出，公司可以给予一定的合伙人奖励，可以赎回合伙人所持有的虚拟股份。
如果员工严重违纪，违反合伙人章程，违反的合伙人的义务，就可以强制性的退出。通过合伙人委员会统一的制度，让不良的合伙人退出合伙人组织，强制收回合伙人的虚拟股份。公司在利益分配的时候，对员工是有严格的制度性的要求。
合伙人退出的时候，对合伙人虚拟股份的收回，可以采取溢价回购或者原价回购的方式。员工成为公司的合伙人，除了享受年终的分红，更重要的是践行公司的文化。
第六种：合伙的文化机制。
合伙人代表一家公司先进的文化，代表公司的灵魂，代表公司的使命，必然就要梳理出合伙人的文化手册。
所有的合伙人都应该清晰公司的文化，大凡优秀的公司都有优秀的企业文化，企业文化的传承必须有良好的文化机制。
大凡宗教都有传承的文化机制，每个宗教都有经典，比如说有圣经。合伙人管理模式作为一家公司文化传承的组织，必然要有它本身文化的经典，就是文化手册。
合伙人管理制度篇五
1、让优秀的员工当家做主，成为合伙人
合伙人是未来必然趋势，万科、华为、海尔、小米，龙湖等著名的公司都在纷纷推行合伙人管理模式，让员工与公司形成利益共同体，事业共同体，命运的共同体。让员工转变打工心态，从过去为老板干转变为自己干。
2、建立合伙人制度管理是让员工“重新做人”的系统工程
让为自己干等于为公司干，必须建立合伙人的制度，合伙人的制度包括进入机制、发展机制、考核机制、分配机制、淘汰机制、退出机制等制度。
3强化制度管理是让员工“重新做人”的系统工程
当导入合伙人的制度后，还必须导入法治的系统管理体系，让员工懂得敬畏规则是最基本的合伙人精神。为什么员工不愿意执行制度?员工把自己当打工仔，而非主人。当员工转变为合伙人后，员工就会接受制度管理。
有一家企业的制度管理堪称典范，这就是德胜。几乎每次，只要有机会，德胜老总聂圣哲总会发表他对员工遵守制度的希望和要求：每个员工时时刻刻都要明白一个大道理，你选择了德胜，你就应该有一种“嫁鸡随鸡，嫁狗随狗”的精神，就应该对德胜的理念和制度有一种盲从。这里有一点不需要你糊涂的，你随时觉得德胜公司不是你呆的地方，你随时可以辞职，我们决不会因为德胜的私利而拖一些人的后腿，但决不容许你选择了德胜而工作又三心二意!这是我们严肃的纪律!你选择了德胜，你在德胜干，领德胜的工资，你就要对德胜尊重。
在德胜，制度管理其实是一项十分繁琐的用心的教育工程。每个人的心灵中都有一个空间，如果你不去填充美好的东西，它就会杂草丛生。德胜的大多数员工都是农民工，这些工人的内心往往一片空白，但是他们也有很多根深蒂固的不良习性。所以说，制度管理的本质，其实就是一个对员工进行再教育的庞大系统工程，管理者要有足够的、清醒的认识。
4、抛弃熟人文化，建立合伙人文化!
合伙人的文化是契约文化，作为企业的领导者，部门的管理者，有没有这样的情况，你的下属喊你叫大哥，叫老兄、老弟?如果有，这种“熟人文化”将会导致团队的规章制度形同虚设。
为什么?因为你和下属是兄弟关系，就算犯了点儿错，睁一只眼闭一只眼就过去了。他们为什么要叫你大哥?只有一个目的：他要特权，想凌驾于所有人之上，不按规则办，在团队里特殊化，横着走。
所以，管理者走“群众路线”与群众打成一片，与下属称兄道弟的结果是，下属犯了错误，违反了制度，上司抹不开情面不了了之。后遗症是下属得寸进尺，不拿制度当回事，嬉皮笑脸，整个团队管理接近失控状态。
如果不这样呢?事情就好办多了，咱们是工作关系，契约合同关系，公事公办，该怎么来就怎么来，拿钱干活，规规矩矩，照制度来，为什么?因为大哥不在，我得小心点儿，否则会挨罚的，这就是“生人文化”。
因此，不管是是老板、总经理还是部门经理，要想把团队带好，必须抛弃“熟人文化”建立“契约精神的合伙人文化”，不给那些投机取巧的、耍小聪明的人留有空间，这样一来制度的执行当然就顺畅多了。
合伙人管理制度篇六
专利合伙人制度介绍
1.1 专利合伙人的内涵
20__年，达闼科技在成立之初就创立这项名为“专利合伙人”的机制。企业与研发人员的关系由于单纯的雇佣关系转化成为合伙与合伙的关系，合伙人机制也重构了发明人与企业、人才与激励回报、人才与专利资产、发明人与企业和利益相关者之间的关系，充分重视了知识型人才的创新意愿和回报体系，在企业内部形成了一个健康创新价值交换体系。具体来说，包含以下几个方面的奖励机制：
1.1.1职务发明奖励机制。
职务发明奖励分为两个部分，首先是专利申请奖，专利申请获得受理通知书后，奖励以上职务发明奖金的 40%;取得专利授权证书后，奖励余下的 60%。
1.1.2高质量专利奖励机制。
专利需要“量质并重”，“以质量牵引数量”。专利合伙人计划规定了：专利如果写入国际、国家标准中且在实施标准时为必须使用的专利(sep，standards-essential patent)或者根据公司《专利管理办法》被认定为其他类型的高价值专利的，按一定金额进行追加奖励，奖励金的50%奖给此专利发明人，其余50%奖给价值提升人员。
1.1.3专利运用奖励机制
参照按照商业实践以及企业所处的实际经营现状，专利合伙人计划规定：首先，属于对专利侵权企业进行维权产生的经济收入，将此赔偿额的 10%作为奖励金对相关人员进行奖励。其中：奖励金的 50%奖给此专利发明人，奖励金的 50%给予维权的相关人员进行奖励;其次，通过转让产生的经济收入，将此经济收入的 10%作为奖励金对相关人员进行奖励。其中：奖励金的 50%奖给此专利发明人，奖励金的 50%给予相关人员进行奖励。
简言之，专利合伙人的核心是：第一、明确提出来高价值专利导向和运营导向的激励;第二、明确奖励范围不单是发明人，还包含利益相关者;第三、明确企业和员工的利益分成比例;第四、明确员工不但在职，即使离职以后计划也依然有效。
1.2企业专利经营需要解决的几个问题
1.2.1 发明人的创新意愿问题
员工为什么申请专利，是企业开展专利创新工作首要解决的问题。根据经济人假设理论，每一个企业员工都是经济人，也就是以完全追求物质利益为目的而进行经济活动的主体。理性选择假设是指经济人在选定目标后对达成目标的各种行动方案根据成本和收益作出选择，对于企业专利创新也一样。企业设计专利激励制度是否需要充分考虑这个问题。这个问题解决的不好，后续高质量以及运营无疑是“无源之水”。企业传统做法一般会从两个角度来考虑：
第一、通过业绩考核产生专利。但如果员工单纯按照行政命令完成企业考核任务，可能导致产生的专利技术方案与企业战略形成两层皮，脱离了企业核心战略的专利很多可能成为“沉睡专利”。
第二、通过专利激励产生专利。传统的企业激励专利关系有点像“买卖”，企业出钱，员工出专利;如果只奖励申请/授权，可能会导致不能兼顾运营;如果只奖励发明人，可能会导致不能充分调动利益相关者的积极性;如果只奖励当期行为，可能导致不能兼顾专利经营的长期性。
1.2.2专利的高价值问题
就目前而言，企业不应该仅仅追求专利数量，更应该谋求获取高价值专利。企业总想以最小化的投入，获取最大化的收益;而员工层面更多会考虑短期利益的获取。根据不完全契约理论,由于人们的有限理性、信息的不完全性及交易事项的不确定性，拟定企业与员工之间完美创新契约是不可能的,不完全契约是必然和经常存在的。所以，企业虽然以追求高价值专利为导向，但事实不是企业想做就能做的，还要看考虑执行层面的各种因素是否具备。既然存在这个问题，就要正视问题，在基础层面和机制的全流程层面充分考虑这个问题。
1.2.3专利运营转化的问题
在企业层面，专利生产经营特点非常突出。
第一、周期特别长，在专利申请到成果转化会有20年的周期中，要实现最终专利运营价值实现，需要在研究开发、专利生产与规划、技术和市场选择、专利运营实现等不同环节不断加值和赋能。
第二、涉及到角色特别多，虽然在专利法层面，专利权属于企业，但由于企业是公司法意义上的法人概念，企业实际的生产经营中往往需要落实在具体的内部组织和内部人员身上。通常，可能会涉及的问题是内部财务费用分担，内部专利维护责任承担，专利技术市场选择主导，专利运营案例发起与操作等不同的人。除了发明人以外，通常还会涉及到企业、利益相关者等各种角色。
1.2.4 专利管理人员的投入产出问题
在很多刚刚开展专利工作的企业里，往往没有设置专门的机构来从事专利工作，多是由项目管理人员或者行政人员来兼职完成这些工作。但是，企业专利工作非常庞杂，而且程序性非常严格，兼职人员由于工作繁多、不熟悉专利业务，很难关注到专利业务的每一个细节，即使将大部分专利工作委托外部代理机构完成，也会因为外部代理机构不能准确把握本企业的专利政策(或者说由于本企业没有专职人员而根本不存在专利政策)而不能有针对性地提供服务。因此这种由兼职人员从事专利工作的方式只能在初期阶段采用，长期来看企业一般需要建立专门的ip部门来从事企业专利管理工作。
在一般情况下，企业专利管理人员理应将工作职责定位为专利生产，以及专利资产管理与经营。事实上，往往由于机制所限，专利管理人员不得不将更多精力花费在专利生产模块，而导致不能将更多精力放在专利资产管理与经营上。而企业专利管理人员本质是无形资产管理人员，需要有能力管理资产，有意愿将资产价值最大化，有权利享受收益，并且实现利益最大化。
1.3 专利合伙人的意义
专利合伙人计划的实质是在企业层面，将员工完成职务发明行为转换成类似投资的行为，只要员工想创新、敢创新、能创新，企业就帮助员工把创新成果转换成专利经营。在个体专利层面，通过激励机制将企业、专利发明人、利益相关者形成共创的共识;在专利激励层面，通过当期发明奖励、后期授权奖励、高价值奖励、远期运营奖励的全链条体系，形成了专利的“价值创造-价值增值-价值分配”循环，并且通过后端的“价值分配”，调动前端的“价值创造”和中端的“价值增值”，实现高价值专利生产的牵引。
2
专利合伙人制度对于企业专利经营管理的影响
2.1专利理念的转变
随着国家知识产权战略推进逐步落地，企业对于专利的认识在不断更新迭代，从传统的唯数量论到追求专利高价值运营，从单纯的专利攻防模式扩展为专利利益共享模式。作为商业实践的主体，企业不应该仅仅站在专利是矛与盾的角度来看待问题，专利更多应该成为企业间合作共赢的基础。
2.2 专利经营的转变
传统的专利创新机制作为企业与员工之间创新成果交付的模式，无法改变专利生产者与专利经营者分离的问题，专利经营始终存在运营转化的制度屏障。专利合伙人机制，将从专利发明行为扩展为专利投资经营行为;重塑了企业与员工的发明利益行为模型，将技术发明转换为投资概念，使得专利经营赋予新的活力。
2.3创新模式的转变
传统的专利创新模式仅仅考虑了企业与员工的关系，在一定程度上忽略了模式中的其他主体因素。专利合伙人机制，将专利创新模式从员工单向职位发明行为变为员工和利益相关者多边利益共享，使得专利发明不再是发明人一个人的事儿，裹挟更多人进来，一起把蛋糕做大。
2.4创新意愿的转变
传统的专利创新模式，企业更多以劳动合同或者职业伦理上的角度要求发明人交付成果，发明人存在被动、积极性不高的问题。专利合伙人机制，使得发明人从要我创造变成我要创造。企业不再需要追着发明人交付专利成果，而是将专利创新变成自觉自愿的事情。
2.5利益分享的转变
专利合伙人机制使得专利从企业“我的”，变成企业和员工“我们的”，并且实现了专利所有权和收益权的合理安置划分。
3
高价值专利创造主体是企业，企业推进专利合伙人计划需要回归八个字
随着市场经济不断发展，知识型员工已经成为企业价值创造的主体，它要有两个权利：一个是剩余价值索取权，参与利益分享;一个是经营话语权。这两个权利使得专利合伙人制度成为企业专利创新的一个非常重要的手段。企业要推进专利合伙人计划，需要回归八个字：共识、共担、共创、共享。
共识。推进专利合伙人机制的企业，一定是一个创新与价值驱动的组织。企业与员工达成专利创新的共识，以及利益分享的共识;这样的共识不但是短期承诺，更重要的是长期坚持和文化传承。
共担。企业专利的创新模式，本质为企业出资，员工共享智力成果，缺一不可;所以，专利创造从根本来说，是发端于企业，落实于员工，二者是共担的关系。所以，企业内部需要建立这样的规则，利益分享机制明确，制度层面保障，企业也要信守承诺落实。
共创。高价值专利获取，需要调动各方资源，把每一个人的优势都发挥出来;真正形成“价值创造-价值增值-价值分配”的循环;其中，最关键的就是建立共创的共识，让企业、发明人、利益相关者形成共创的机制。
共享。不但是简单的利益共享，其实是通过后端的“价值分配”，调动前端的“价值创造”和中端的“价值增值”，实现高价值专利生产的牵引。
合伙人管理制度篇七
第一条 总则。
(1)城市合伙人合伙期限一般为二年，城市合伙人协议实行一年一签制，各地原则上只设一名市级城市合伙人。
(2)本制度规定公司特许城市合伙人(以下称城市合伙人)权限、运作及业务处理等相关事项，旨在使公司与各城市合伙人之间保持良好合作关系，促进双方共赢发展。
(3)城市合伙人经公司授权并自合伙协议书生效之日起，应严格依照协议的规定和公司市场部门的要求，在独立经营的原则下，负责合伙区域内的市场销售、宣传促销、售后服务、外部环境协调等相关的业务运作及业务处理。
(4)城市合伙人应遵循公司的规定，不得做出损害公司利益和形象的行为。
(5)各城市合伙人应积极收集本行业信息，尤其是公司产品及其他品牌的市场销售情况，及时反馈市场信息，以利于公司对企业及产品形象做宣传，进一步加强销售网络的建设和管理。
(6)城市合伙人在各自合伙城市区域内，应积极办理产品入市手续，妥善处理与客户的关系，并做好建档工作，同时积极做好售前、售中、售后工作。
第二条 合伙要求。
(1)应具备良好的经营规模、办公条件、设备及人员，有固定的营业场所，良好的资信能力和商业信誉。
(2)各城市合伙人之间，不得进行恶性竞争，在所辖管区域内进行业务运作及处理。
(3)愿意专心经营公司产品，并对产品、市场充满信心。
(4)能够诚实经营并接受公司的经营指导，保持与公司战略决策的一致性。
(5)全面赞同公司各项制度，并能积极参加公司为各城市合伙人所举办的各种活动。
(6)必须具有一定的销售网络，有能力在短期内将产品市场拓展开。
第三条 提交资料。
(1)合伙人身份证(原件)复印件。
(2)合伙预付货款10万元。
(3)本地批发、零售网络情况。
(4)产品区域市场推广计划。
第四条 合伙人申请程序。
(1)城市合伙人评估表打分通过
(2)城市合伙人政策的确认
(3)城市合伙人协议签订
(4)业务执行
(5)每年一需重新评估，不符合要求的取消其城市合伙人资格权限。
第五条 城市合伙人权利和义务。
各经营者在成为公司的合法城市合伙人后，可享有如下权利并承担相应的义务。
(1)区域独家销售运营公司产品。
(2)完成公司下达的年度地区销售任务;
(3)使用公司商标进行经营活动。
(4)使用公司商誉开展广告宣传、市场推广活动。
(5)维护公司及其产品在城市合伙区域内的良好形象。
(6)接受公司经营计划的指导。
(7)配备必备的销售人员并负责对上述人员定期进行业务培训。
(8)全面负责合伙区域内的市场拓展等业务运作及处理工作。
第六条 市场运作
项目立项报备
(1)城市合伙人在市场开拓经营过程中应时刻注意进行充分的市场调研以取得项目信息及其基本资料。
(2)城市合伙人在取得项目信息及其基本资料后，应填写“项目报备申请表”向公司申请项目报备，公司经过审查，符合下列条件的一般应在当天回复(特殊情况要求时应立即回复)，若报备有效，公司给予登记号并填发“项目报备登记号通知单”，再登记在“项目管理台帐”上，无登记号的项目公司不予保护。
a.公司应按“项目报备申请表”逐栏详细填写项目信息及其基本资料。
b.报备的项目名称必须是使用方(终端客户)所用的详细的项目名称。
c.项目所涵盖产品为公司标准产品或经初步确认为公司力所能及的非标产品。
(3)项目报备的原则是谁报备谁负责，取得项目报备登记号的城市合伙人即对该项目负责。对报备以后执行不力的，公司有权强制调剂。
(4)城市合伙人应与该项目保持联系，认真评估项目的成交热度，准确及时地反映在项目跟踪台帐上。
(5)对于报备有争议的项目，应按下列原则，由各城市合伙人部自行协调解决。无法协调解决时，由公司最终裁决，裁决原则：一般情况下，有争议的项目由总部按“报备时间优先”的原则来裁决其归属。
(6)未设合伙的地区公司鼓励城市合伙人积极开发市场，对已设城市合伙人的市区公司禁止城市合伙人跨地区从事业务活动。若特殊项目确需跨地区操作的，应严格按照如下制度办理：
a. 应先经得项目所在地区城市合伙人同意。若双方达成一致意见，应签署书面的业绩、提成、费用及相关配合支持等事宜的分配方案，报总部备案。
b. 对于有争议的项目按“所属地优先”的原则来裁决其归属，在所属地分部未报备及介入的情况下，按“报备时间优先”原则，属后续项目按“已操作成功的城市合伙人(业务员)优先”;非所属地城市合伙人之间的项目争议地区仍按“报备时间优先”的原则来裁决其归属。
(7)项目报备申请表自报备成功之日起六个月内为报备有效期，超过六个月的项目应重新报备。在重新报备前，应认真检查项目最新进展和最新资料，以确保项目信息的准确性和及时性。
(8)严禁窜单、卖单、抢单及违规跨区操作，一经发现，责任人员应承担由此造成的直接经济损失并接受相应的管理处罚。
(9)负责项目立项报备的经办人员和知情人员，对项目的报备情况负有保密责任，如因为经办人员或知情人员的泄密造成城市合伙人之间的项目争议或项目信息的外泄，经办人员应承担由此造成的直接经济损失并接受相应的管理处罚，情节严重的将追究其法律责任。
(10)城市合伙人由于立项报备手续不齐全或立项报备不及时，造成下列后果的，由责任人自行承担。
(11)在业务所属地内部，不顾项目立项报备规则，盲目代表公司竞争性地开出价格条件和商务条件，造成公司销售收入和商务条件的降低或损失，一经查实，由责任人赔偿由此造成的一切损失，并按立项报备规则重新决定项目的归属。
(12)不顾项目立项报备规则，在自身业务所属地以外地区，有意或无意地、竞争性地开出价格条件和商务条件，造成公司销售收入和商务条件的降低或损失，一经查实，由责任人赔偿由此造成的一切损失，并按立项报备规则重新决定项目的归属。
(13)不顾项目立项报备规则，将原本可属于自己的业务项目转卖他人(公司内部或外部)，替他人伪造销售业绩，套取现成的经济利益，一经查实，公司将追回其非法所得，并给予相关责任人双方追加其非法所得1～2倍的经济处罚。
第七条 日常工作。
(1)须提前10个工作日向公司提出书面订货计划，以保证产品的及时供应。
(2)城市合伙人每月初须做出书面的市场拓展计划并报公司市场部备案，以便获得必要的协助和支持。
(3)每半年(6月底)向公司提交当月的工作报告(市场总结)。
(4)以每半年一次将合伙区域内网络状况及销售状况做出说明并提交公司市场部。
(5)每年12月30日前做出所合伙区域市场的预测报告(包括对竞争对手的分析、未来市场预测、政府主管部门的支持程度等)、年度销售目标、工作计划及对公司的工作建议书。
(6)城市合伙人须按公司制订的销售任务进行月、季度或年度销售，以确保产品在该区域的市场销售量和市场占有率达到预期目标。
(7)季报。各城市合伙人均需在每季度第一个月的5日之前，将上季度销售报表报至公司市场部;各城市合伙人以季度为单位做季度总结，反映市场开拓及经营中的各项问题。
(8)年报。以年为单位进行总结，采取年终城市合伙人大会的形式进行，其结果作为年终考核城市合伙人资格使用。
第八条 保密。
(1)公司实行“同业禁止”的原则，未经同意，城市合伙人不得多头销售与公司相类似的产品，更不得将有关销售的任何内容泄露给任何第三方，严守双方交易过程获悉的所有商业秘密。
(2)无论合伙协议终止与否，城市合伙人均不得泄露本公司的任何商业秘密，一经发现将严肃处理。造成损失的，公司将依法追究其法律责任。
第九条 销售管理
(1)本公司负责建立与城市合伙人之间的沟通与联系渠道，不定期地向城市合伙人提供宣传资料、信息、政策以及推广方案与管理制度等方面的支持。
(2)充分尊重城市合伙人在销售合伙协议书指定的区域内的合伙销售权，但有下列情况之一时，将保留在该区域内发展第二家城市合伙人的权利。
①年终汇总清算时，城市合伙人未能完成双方约定的销售责任总额。
②新产品、新工艺、新技术试用时。
③城市合伙人经营管理不善，造成市场工作无法正常开展。
④国家政策变化等不可抗力原因发生时。
⑤遇有重要客户投诉，经确认属城市合伙人操作不当。
⑥其他严重损害本公司形象与产品形象的行为发生时。
(3)城市合伙人须保证完成约定的销售目标额。在约定时间段内，城市合伙人未能达到约定目标且差距较大时，公司有权无条件取消其合伙资格，终止其合伙协议。
(4)城市合伙人需于每季度末通报销售量并提交下季度销售计划书，每月提供销售、库存统计表，并于每年年底提交下一年度销售计划目标书。
(5)对于没有设立城市合伙人的地区，其他城市合伙人应与本公司取得沟通，得到书面许可后，可向该区域供货并有义务维护当地价格情况，当该地区设有城市合伙人后，应停止向该地区供货或通过相应渠道转给合法城市合伙人。
(6)各城市合伙人须按合伙协议的规定努力完成业务目标，在完成市场目标的同时，认真搜集市场信息。公司会将市场信息搜集反馈情况作为城市合伙人考核的一个指标，市场信息的质量将影响双方的持续合作。
①达到年度销售目标，且无任何违反本管理办法的行为发生，按要求反馈市场信息，双方可续签下一年度的合作。
②达到年度业务目标，无任何违反本管理办法的行为发生，但市场信息反馈工作一般，将重新评估合作资格。
③未达到年度业务目标、违反本管理办法或不反馈市场信息的城市合伙人，将考虑取消合伙资格。
(7)城市合伙人应积极宣传本公司企业形象，及时向客户介绍产品及新推出的其他产品。把本公司及系列产品迅速推向市场。
(9)市场运作过程中，各城市合伙人在接到市场投诉时，应及时做好记录，并报公司相关部门妥善处理。
第十条销售返点(年度销售额合伙价计算的销售总额)
(一)第一年成市级合伙年销售额未达到200万元的按银牌合伙。
(二)年度销售额达到200万元及以上的晋升为金牌合伙。
(三)年度销售额达到500万元及以上的晋升为钻石合伙。
(四)年度销售额达不到100万元的退级为铜牌合伙。
(五)年终按年度销售额返点：钻石合伙返10%;金牌合伙返7%;银牌合伙返5%。
第十一条 交易与结算。
(1)合伙预付货款。城市合伙人均需按规定交付一定的预付货款，并在合伙协议签订时交至本公司。此货款金是城市合伙人的发货、资信保证。合伙关系终止时，将预付货款退还原城市合伙人。
(2)交货。公司会依据城市合伙人提出的书面订货申请或与签订的供货合同进行供货。
(3)价格。城市合伙人对外销售需严格执行统一的出厂价格。
(4)货款。货款原则上通过银行转账支付。货款的缴付以财务部收到为期限。
财务部书面通知市场部，市场部才能发货。
(5)退货。如货物确因本公司原因造成质量不合格，或货物发运型号、品种不符，公司负责退货或调换。
第十二条 考评与辅导。
(1)将根据实际情况不定期对各城市合伙人经营状况进行考评，考评内容包括以下几项。
①业绩情况：听取各城市合伙人区域市场的业绩报告和业绩展望。
②产品售后服务及客户投诉情况。
③本地区竞争对手动态分析。
④制订政策的执行结果。
⑤每半年或一年进行一次城市合伙人资格的考评，合格者连任，不合格者撤销。
(2)对城市合伙人的辅导办法。
①制订城市合伙人管理制度。
②提供产品系列宣传品等资料。
③提供各项管理制度、市场运作方案等方面的支持。
④针对业绩较差地区的城市合伙人，可做“专项研究”，找出病因，对症下药。
⑤协助各城市合伙人拟定针对区域市场的促销方案，以及协助举办产品推广、订货会等。
⑥接受各城市合伙人及其重要客户的咨询，解答各类经营、管理问题。
第十三条 违规处罚。
(1)各城市合伙人在经营过程中，采取不合作态度或者有损害产品信誉行为时，视情节轻重，将对其提出书面警告，直至取消其合伙资格。
(2)未按有关规定和本制度开展工作的，但暂时尚未造成损失的，将提出书面警告并限期整改。
(3)连续两年达不到规定销售责任额时，合伙资格自动取消。
(4)未经同意，合伙销售产品相类似产品的，公司将提出书面警告并限期改正;限期未改正者，将直接取消其合伙资格。
(5)不遵守指定的销售区域，以非指定价格在其他销售区域销售产品，或不按本制度的规定执行，造成与其他销售合伙纠纷时，将视其情节轻重，处以5万元以下的罚款，并取消其合伙资格，情节严重者将移交人民法院裁决。
(6)违反保密义务，导致公司一般损失的，将合理评估损失额度，公司对其进行5000元以内的经济处罚(一般损失是指损害公司商誉，但不足以影响公司在该区域的形象及产品形象的;或者经济利益损失在5000元以下的;或者将本协议的内容透露给第三方;或者违反公司的保密制度，透露机密级以下的相关资讯及商业信息的)。
(7)违反保密义务，导致公司重大损失的，公司将对其处以5000～20000元罚款，情节严重者将直接取消其合伙资格并交由人民法院裁决。(重大损失是指利益损失高于上述“一般损失”或者程度深于“一般损失”的损失)。
(8)城市合伙人须自觉接受本制度约束。若城市合伙人违反本制度的规定或未完成销售责任额，公司有权暂停供货，直到终止合伙关系。
(9)城市合伙人如严重违反相关规章制度或特许合伙协议，公司可随时解除双方约定的部分或全部契约。
第十四条 附则。
(1)本制度作为合伙协议的附件，与合伙销售合同具有同等法律效力。
(2)公司将本着“诚信为本、长期服务”的宗旨和“公平合理、优胜劣汰”的原则对城市合伙人进行合理布局和调整，以实现互利互惠、共同快速发展的目的。
(3)因其他原因需终止合伙关系，需向公司提出书面申请，经本公司确定后，退还合伙保证金。
(4)城市合伙人之间发生业务竞争和冲突，将依据公平、公正、公开的原则按相关制度予以调解、处理。
(5)如公司与各城市合伙人之间出现协议上的纠纷，由公司所在地法院裁决。
(6)本制度的制订、修改与废止皆经由公司集体讨论决定，解释权归本公司所有。
(7)本制度自20__年6月1日起施行。
合伙人管理制度篇八
合伙人公司是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。所谓合伙人制度，简言之就是同甘共苦，一起担当。其主要特点是:合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任;它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏;合伙人的组成规模可大可小。合伙人机制无非有三大模式。
第一，公司制的合伙人(股权控制型)。在这个范畴内，重点在于，对整个公司来讲，除了激励之外，还要实现控制的目的。即除了激励之外，还要把握公司的控制权，要么是控制其上市，要么实现权益的平移。
第二，联合创业模式(平台型)。这是一个被大量的新业务公司，大量需要在原有业务体系上孵化新业务的公司所采用的模式。典型的案例包括新希望集团所孵化出来的新业务。
第三，泛合伙人模式。当公司在所谓的股权激励之外又加入了合伙人的定义，或者是增加一些类似于合伙人制的激励，这就是泛合伙人制。比如，根据阿里公开的招股说明书，阿里的马云和蔡崇信先生是两个永久性的湖畔合伙人，其他的合伙人大约还有30名左右。
在中国企业的实践创新中，事业合伙制有五大模式，下面分别介绍一下。
一、小米模式
雷军：单打独斗已经成为历史，未来创业的趋势将是合伙人制
小米创始人雷军认为：单打独斗已经成为历史，未来创业的趋势将是合伙制。这种合伙制的目的是什么?就是要打造一支卓越的创业团队，就是吸纳和凝聚更多的优秀人才抱团打天下。小米创业团队8个人中有5个“海龟”，3个“土鳖”，每个人都能够独当一面，创业团队年龄平均43岁，都实现了财富自由，不再简单追求挣钱，而是追求将事业做大，从而获得事业成就感。这些人因为解决了基本生存问题，不再为五斗米折腰，他们想实现共同创业，想干出一个伟大的企业，因此，这些人创业的时候完全可以不拿工资，而且他们愿意共担风险。总之，小米找合伙人的最终目的是要找到最聪明、最能干、最合适干、最有意愿干并愿意抱团合伙干的创业人才。标准有三个：首先要有创业者心态，愿意拿低工资;愿意进入初创企业，早期参与创业，有奋斗精神;愿意掏钱买股份，认同公司目标、看好公司前景并愿意承担相应风险。
二、阿里模式
马云：创始企业家与人力资本具有比货币资本更大的经营话语权
第二种模式是阿里模式，马云说：未来的竞争不是人才的竞争，而是合伙人制度的竞争。为什么马云将合伙制上升到企业竞争力这样一个高度?阿里巴巴的事业合伙制解决了创始人与人力资本在企业的控制权与经营决策的话语权问题，阿里合伙制很重要的一点就是同股不同权，使创始企业家与人力资本具备比货币资本更大的企业终极控制权与经营话语权。在很多的互联网企业、高科技企业，是高知识人才+高资本投入，最早都可能有烧钱过程，导致创始人和人力资本的股权不断被稀释，稀释到失去控制权的地步。
但是企业一方面要用大量的资本，另一方面又要保证创始人和人力资本对企业的有效控制，按照传统的同股同权完全没办法有效运行。所以美国的资本市场创造了同股不同权规则，承认人力资本和企业创始人拥有比货币资本更大的话语权，目前包括马云在内的高管团队仅持有阿里巴巴9.4%的股份，前两大股东软银和雅虎分别持有阿里巴巴35%和24%的股权，如果按照传统的同股同权的规则，阿里的控制权与决策权应掌握在日本人孙正义手上，但阿里巴巴的合伙制是创始人和人力资本既要利用资本，但是同时摆脱资本的控制。
阿里巴巴的合伙机制，分成几个方面：一是永久合伙人，马云和蔡崇信，不管股权发生什么样的变化，他们永远都是永久合伙人。合伙人委员会，由马云、蔡崇信、陆兆禧、彭蕾和曾明组成，同时对合伙人进行分类，有的叫永久合伙人，有的叫普通合伙人。退休的合伙人可以被选为荣誉合伙人，荣誉合伙人无法行使合伙人的权利，但能够得到奖金池的一部分奖金。永久合伙人由选举产生，或由在职和退休的永久合伙人指定，退休后不享受奖金分配。更重要的是马云与软银等资本方达成协议，资本进来可以占有股份，但是投票权通过一个投票信托授予马云和蔡崇信支配。与雅虎达成协议，将动用其投票权支持阿里及软银的董事提名，使马里及合伙人团队用不到百分之十的股权，获得了百分之七十以上的经营决策话语权，
可谓：有钱的(指阿里的机构投资人和将来的公众投资人)出钱，有力的(指合伙人团队或核心高管团队，广义“力”)出力，钱你出，活我干，怎么干我决定!怎么分，按说好的分，利益上保证资本方，经营上保证创始人及合伙人团队的控制权与话语权，这样各得其所，逐利的资本方获得利益保障，追求事业成就感的人力资本可以有效掌控企业，不断将事业做大做强。
图1 阿里合伙人制
三、万科模式
郁亮：企业不再需要职业经理人，而是事业合伙人
万科所采用的是分层合伙人制度，公司这个层面上为公司一级合伙人，各个单一的事业群有事业群合伙人，到每一个项目上有项目合伙人。分层合伙人的好处是能够让更多的员工参与到整个合伙机制里面。这种分层合伙实际上有利于形成全员合伙机制。
虽然从股权来讲属于资本方所有，但是实际上所有的员工、所有的职业经理人都参与到公司整个合伙机制里。这也是一种企业内部通过人才机制创新，巩固经营权与控制权，经营层填充股权意义上的缺位来抵挡野蛮人的夺权。即使资本方进入以后还得用万科的员工，不可能把所有合伙人都干掉。所以这种机制适用于中国特殊的资本市场，如果万科有美国的资本制度做支撑的话，王石就不用辞职，给王石一个永久合伙人身份、一个一票否决权就可以保证创始人及团队辛苦创下的成果与事业不被资本的力量无情剥夺。因此，万科的事业合伙制只能使人力资本能够参与企业的利益分享并获得部分经营话语权，同时增加资本方对企业全面控制的难度，但从根本上摆脱不了资本对企业的绝对控制。
万科为实现其推行合伙人制度的目的，进行了全面深入的制度设计，通过汇集资金，成立相关财务顾问公司，组建合伙企业，形成投资主体并注资持股。
图2 万科合伙人模式
四、华为模式
任正非：投资于人，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗的合伙机制
第四种是华为模式，华为的合伙机制本质上不是股权合伙，而是一种利润分享合伙机制。华为在上世纪90年代也采用实股，但是1997年，华为高层到美国考察企业时，发现美国其实很多高科技企业的人才流动率为20～30%，这些人离职以后如果还拥有股权，继续分享企业的利润很不公平，也不利于企业和人才发展，而且许多企业一上市，股权一套现，人才一夜之间暴富，事业生活找不着北，事业激情衰竭，不愿持续奋斗。因此，美国一些企业采用的是利润分享计划，而不是股权制。
另外，华为的股权很分散，任正非个人只占股权1.42%，所以我们那时候开玩笑，只要高管团队一联手投票，按照股权就能把任正非炒鱿鱼了。那华为怎么实现创始人对公司的有效控制?华为从1997年开始试行虚拟股权计划，20__年华为正式推出股票期权计划，获政府批准。虚拟股权计划，即员工拿到的股权不是真正意义上的股权，只是一个利润分红权，你在华为干就参与分红，你不在华为干，离职了，不再为企业做出贡献了，股权就退回，公司回购，回购之后放在一个池子里，又卖给持续贡献者及新加入的奋斗者。
因此，本质上，任正非让渡了百分之九十几的利润，实现了对公司100%的控制。伟大的企业家都懂得“财散人聚”这个道理，都是爱才如命，挥金如土，舍得让利，善于分钱，但最看重的是对公司的有效控制，以实现其做大企业、做大事业的远大目标与追求。
企业家最终不是追求财富，而是追求做成一个伟大企业的成就感。对企业家而言，一个亿以内可能属于自己，超过一个亿都不属于自己，都属于国家与社会。而且随着人的年龄增长，钱挣得越多，用在自己身上的钱却是越来越少。“财富多少不重要，重要的是事业与成就”，这点任总早就想明白了。钱到了一定数目，就是一个符号，对人的幸福感与成就感没有任何意义和价值，有意义的是成就感，最深层的追求是自我超越，奋斗不息。比成就感更高的叫自我超越，不断地超越自我的追求。
任正非的终极追求显然不是自我实现，而是要通过成就伟大的企业与事业，从而成就他人、成就国家与民族的强大，在这一点上，华为以奋斗者为本的利润分享制与获取分享制也是一种搭建事业平台、凝聚优秀人才、共同创造伟大事业、持续奋斗的合伙机制。
图3 华为虚拟股权发展史及事件关键节点
五、温氏模式
温鹏程：齐创共享的事业管理平台，是温氏发展的核心动力源泉
第五种是温氏模式，实际上是管理合伙机制、事业合伙机制。温氏，20__年销售收入590多个亿，盈利130个亿，占了整个创业板20%的利润。为什么温氏的利润率能超过高科技企业?原因在于温氏创造了一个管理事业合伙机制，它通过建立管理平台，通过互联网把56000个家庭农场联结在一起，而这56000个家庭农场全是农场主自己掏钱投资，产权基本是归农场主自己，但共同在一个事业与管理平台上经营与生产。
这样做的结果是什么?第一是轻资产，如果一个企业自己投资56000个家庭农场，投资成本是非常高的。第二解决了责任心的问题。农场都是在很偏僻的地方，职业经理人基本不愿意去。但是如果养殖场是自己的，很多人甚至吃住都在养殖场，解决了生产作业的责任心的问题。温氏为56000个合伙人搭建的是一个齐创共享的事业合伙管理平台，家庭农场产权上各归各，但共享一个事业平台、一套基于互联网的管理平台。既有大企业的规模与协同效应，又有小企业的活力与效率。这套以共享事业与管理平台为核心的合伙机制，可归纳为32个字：数据上移、平台管理、责任下沉、权利下放、独立核算、分布生产(自主经营)、共识共担、齐创共享。
图5 企业家的八大转型
合伙制是大势所趋，因为知识员工已成为企业价值创造的主体，它要有两个权利：一个叫剩余价值索取权，参与利益分享;一个叫经营的话语权。这两个权利使得合伙制成为目前公司治理的一种很重要的手段。
合伙制基本价值理念可归纳为8个字：共识、共担、共创、共享。所谓共识，是指合伙人一定要有战略共识，有共同的使命和价值观;道不同不相为谋，要合伙，首先要解决“道同”的问题，只有“道同”才能减少企业内部交易成本，才能真正建立起信任机制;所以，合伙制的前提，就是大家要有共同的使命和价值观。所谓共担，是指共担风险，共担治理责任;真正的合伙制，合伙人既要出钱又要出力还要出资源;合伙制一定要建立自我施压与担责的体系，人力资本与货币资本之间不再是一种简单的雇佣关系，而是由雇佣关系转向合伙关系，或者是多重契约关系。所谓共创，是指要把每个合伙人各自能力和优势真正发挥出来，实现价值驱动要素联动，以客户价值为核心，真正形成“价值创造—价值评价—价值分配”的循环。所谓共享，不是简单的利益共享，其实是剩余价值共享、信息与知识共享、资源与智慧共享，真正形成良性的生态环境共享体系。
合伙人制就是要打破过去把人固化在某一个岗位上的局面，要尊重个体力量。个体通过团队来连接和交互，产生加倍的能量、累积的能量。把从雇佣关系走向合作关系，从管理控制走向授权赋权，从过去简单的工作契约走向承诺契约，从过去的薪酬分配走向权益分享，从过去的绩效优先到工作生活的相对平衡，这些都对战略、公司治理、业务模式创新、人力资源机制、组织模式提出了全新的挑战。从这个意义上说，合伙人制是一个系统工程，合伙人制将会成为未来企业全新的管理发展机制。
