人的记忆力会随着岁月的流逝而衰退，写作可以弥补记忆的不足，将曾经的人生经历和感悟记录下来，也便于保存一份美好的回忆。写范文的时候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢？下面我给大家整理了一些优秀范文，希望能够帮助到大家，我们一起来看一看吧。

中小琴行的现状 小琴行如何代理钢琴篇一

一、探讨问题

1、宣传方式

2、乐器、乐器配件进货

3、日常管理

4、入股资金（建议初期总投资额为10000元，分摊到每个股东身上应该是二至三千元左右，小本经营）

二、薪火琴行优劣势分析

1、劣势：地理位置局限性大，琴行位置较偏，不容易引起注意

2、威胁：培训、商演竞争激烈。

3、优势：硬件优势明显。零屋租，除水电人工外几乎零成本运营，根据铺面特点可以建立一个乐器展示厅及一个十几平方的教学室。

4、机会：第一：目前薪火琴行知名度低，许多学生、家长不知道，等待宣传力度的加大与口碑营销的推广，越来越多的人会知道。第二：越来越多的家长非常重视孩子才艺培训，都希望自己的子女多才多艺。第三：合浦尚没有一个乐队套餐式培训中心，我们可以填补空白，让学生自己组好队伍，我们这里推出套餐式的乐队培训满足客户需求。

5、营利渠道：首先是培训营利。培训营利模式按比例收入，琴行：个人＝1：4；其次是琴行商演收入，以琴行为固

定大本营，承接各类商演；再次是通过培训及其他宣传，销售琴行的乐器及乐器配件营利。

三、营销推广策略

1、不利因素转化为有利因素：琴行位置不好最大的不利因素是不易吸引过路人群，现在要做的就是把地点劣势转为优势。第一，由于地点较偏，而且附近有酒吧ktv，夜晚排练不容易吵及他人，适合我们的日常工作时间，可以晚上排练及教学。第二在门口或路口做广告灯箱，指引学生找到我们琴行。

2、塑造核心竞争力：培训、商演竞争激励，如何吸引更多的生源，必须要有自己独特的竞争优势，要不然即使能在此立足，但是效益不是很明显。我们利用我们自身的软硬件优势，推出乐队套餐式培训，以乐队形式代替传统的单一乐器形式的培训，以此吸引生源。

3、免费体验：吸引目标人群前来的最好的办法就是免费体验，让目标人群观看我们乐队的排练，只要吸引第一批目标人群前来，良好的培训环境，独具特色的培训课程会给他们留下深刻的印象，学生是一个喜欢结对子的团体，自然会在自己周围的圈子里传播。

4、精心策划活动：通过我们自己组织音乐活动吸引目标人群前来。

5、做好宣传。

中小琴行的现状 小琴行如何代理钢琴篇二

上海凯笙钢琴有限公司

shanghai keystone piano co.,ltd

目前全国大大小小的琴行有将近2万家，90％以上的琴行都在不同程度地做音乐教学培训，但是真正能把音乐培训做好的并不多。琴行发展到一定程度，就很难再扩大规模，学生规模超过1000人的很少，如何将小琴行做大做强，是所有琴行经营者关心的问题。

一、稳定师资队伍，开设特色课程

目前许多琴行的代课老师都是音乐学院的在校学生，尽管他们的水平并不低，但是毕竟缺少教学经验。况且学生流动性较大，每逢毕业时总会有一些毕业生辞职。师资的不稳定往往会造成学生的流失，有些老师离职会带走一批自己的学生。针对这样的情况，琴行经营在组建教师队伍时要注意聘请经验丰富的名师，丰富教师的队伍结构。

大的琴行往往是教学和经营互补，以商养学，以学促商。学乐器就要买乐器，买乐器也是为了学乐器。有了好的师资才能吸引和留住学生。学音乐的孩子多了，音乐人口扩大了，又可以带动琴行的乐器销售。许多琴行之所以做不起来就是因为在师资上不舍得投入。

从某种意义上来讲，琴行到最后拼的是软实力，其中师资力量最能体现核心竞争力。以上海凯笙为例，其充分考虑到到这一点，建立了雄厚的师资队伍，以老带新，充分储备教师资源，师资构成，低、中、高档都有，既有专家顾问团队，上海凯笙钢琴有限公司

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也有在校学生，形成老、中、青相结合的结构。这样就能满足不同学员的需要。而且琴行的课程往往是依据教师情况开设，教师多了，课程结构同样也就丰富了，吸引的学生也就更多了。

除此之外，还应丰富课程结构，开设特色课程，比如在亲子班、老年班、成人班等项目上做出特色来，吸引特定人群。现在许多琴行都在研究开设特色课程，以上海凯笙为例，其利用自身美资背景及集团优势，引入美国艺术教育课程，提倡“快乐教学”的办学理念，便受到了多数家长的欢迎。因为琴行的竞争要么依靠规模，要么依靠特色。在做大之前，要先做精，依靠一些特色课程增强自己的竞争力。

二、业余学校、专业管理

对于琴行来讲，由于是业余办学，日常教学管理往往比较松懈，琴行的教学理念也容易停留在临时培训的层面，这样的办学思路对于琴行的长远发展非常不利。这也是造成许多琴行经营多年却停滞不前的原因之一，因此教师的专业管理就显得非常重要。

由于对教师缺乏约束，教师请假和缺勤的情况时有发生，经常调课不利于稳定生源。而且教师所用教材也没有统一规范，多是教师依据自己的习惯和经验选用。教学进度和课程设置也缺乏规范管理，对于教师的教学成绩缺乏相对统一的评价体系。鉴于上述情，业余办学一定要进行专业管理，狠抓上课率，保证在80％以上的上课率才能保证资金的有效回收。

琴行的发展过程中，600人的规模是一个瓶颈，这对许多琴行是一个考验。当学员人数达到600人时，就必须有一套行之有效的管理系统，否则会功亏一篑。三、六步搞定代课教师

师资队伍的建设和管理往往直接关系到琴行的音乐教育水平。如今，许多大琴行发展到一定程度，已经不再仅仅单纯依靠聘请兼职音乐教师，而逐渐建立自己的专职教师队伍，业余教育专业化已成趋势。但是，在实际操作过程中，许多琴行经营者对于专职教师队伍的组建和管理却缺乏经验。对于专职教师队伍的建设和管理，这6个步骤，也许能够帮助琴行经营者有效解决专职教师的问题。

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1、入职前的筛选机制。面试也是一种引领培训，面对刚毕业的学生来求职时，要依据特长录用，可以依据德、才分别安排教学岗位和管理岗位。同时，帮助新员工进行职业规划，设立1年、2年、3年、5年工作目标，设立阶梯式成长指标，依据完成情况进行晋升或加薪。

2、培训机制。通过例会、教学、教务研讨，定期邀请专家培训等形式进行培训。例会工作内容简短，学习内容延长。培训可分级别进行，可分部门、分校、总校等不同层面，各部门互相配合。为年轻教师设立辅导员，辅导员与学员实行功过奖惩连坐捆绑。

3、晋升机制。设定可实现的目标，让年轻教师朝下一目标努力，达到晋升指标就自动晋级。晋升一般通过直接领导举荐，校委会通过即可。

4、考评制度。建立严格细致考评制度，对教师的出勤、上课等工作指标都建立表格记录，每月公布，依据完成情况进行相应奖惩。

5、绩效薪酬制度。兼职教师薪酬采用课时分成制，构成简单。专职教师薪酬构成要复杂，包括基础工资、激励工资和福利薪酬，如坐班费、课时费、职务工资、绩效奖、敬业奖、社会保险、其他福利等等。

6、岗位预备制度。每个岗位都要培养接班人，如果要晋升，一定要先把接班人培养好才能批准晋升。这样一旦出现因离职、请假或其他原因无法正常上班，迅速有人顶上来。组织构架要清晰，不是树立某个人，而是树立整个团队。

中小琴行的现状 小琴行如何代理钢琴篇三

摘要：目前全国琴行不少，但是能做大做强的并不多，本文从各个方面分析琴行管理中的诸多问题，寻求解决方法

关键词：琴行 管理 教师

目前全国大大小小的琴行有将近2万家，90%以上的琴行都在不同程度地做音乐教学培训，但是真正能把音乐培训做好的并不多。琴行发展到一定程度，就很难再扩大规模，学生规模超过1000人的很少，如何将小琴行做大做强，是所有琴行经营者关心的问题。本文重点介绍琴行经营管理相关内容，旨在为广大琴行经营者提供一些经验。主要方面如下：

稳定师资队伍，开设特色课程

目前许多琴行的代课老师都是音乐学院的在校学生，尽管他们的水平并不低，但是毕竟缺少教学经验。况且学生流动性较大，每逢毕业时总会有一些毕业生辞职。师资的不稳定往往会造成学生的流失，有些老师离职会带走一批自己的学生。针对这样的情况，琴行经营在组建教师队伍时要注意聘请经验丰富的名师，丰富教师的队伍结构。

大的琴行往往是教学和经营互补，以商养学，以学促商。学乐器就要买乐器，买乐器也是为了学乐器。有了好的师资才能吸引和留住学生。学音乐的孩子多了，音乐人口扩大了，又可以带动琴行的乐器销售。许多琴行之所以做不起来就是因为在师资上不舍得投入。

从某种意义上来讲，琴行到最后拼的是软实力，其中师资力量最能体现核心竞争力。以河北秦川艺校为例，20多年来艺校建立了雄厚的师资队伍，大约有380多名教师，每个月仅教师的工资就达到80万元。任教于秦川艺校的教师来自于河北省各个艺术团体，该省几乎所有的全国艺术考级评委专家都在该校任教。师资构成，低、中、高档都有，既有专家顾问团队，也有在校学生，形成老、中、青相结合的结构。这样就能满足不同学员的需要。而且琴行的课程往往是依据教师情况开设，教师多了，课程结构同样也就丰富了，吸引的学生也就更多了。

除此之外，还应丰富课程结构，开设特色课程，比如在亲子班、老年班、成人班等项目上做出特色来，吸引特定人群。现在许多琴行都在研究开设特色课程，比如“天天艺术”依据学生年龄专门开设了“天天魔术音乐课堂”，因为琴行的竞争要么依靠规模，要么依靠特色。在做大之前，要先做精，依靠一些特色课程增强自己的竞争力。

业余学校、专业管理

对于琴行来讲，由于是业余办学，日常教学管理往往比较松懈，琴行的教学理念也容易停留在临时培训的层面，这样的办学思路对于琴行的长远发展非常不利。这也是造成许多琴行经营多年却停滞不前的原因之一，因此教师的专业管理就显得非常重要。

还是以秦川艺校为例，尽管是业余办学，但秦川艺校一直采取院校式管理，8个教研室都有教学大纲，专业设置也是经过对市场的认真研究后确定的，14个大类的课程，涵盖了2岁到退休以后整个的年龄段，包括从初学者到专业高考的全面培训课程。为了管理这样规模的学校，秦川艺校专门开发了一套教学管理系统，教学过程中各个环节全部实现电脑化管理，无论学生缴费、上课还是教师工资发放，全部信息都记录在一张卡内，既清晰又高效。除此之外，秦川还非常重视公司管理人才的培养，他们公司的人力资源总监和财务总监等高级管理职位多年之前就一直高薪聘请，这样的专业人才是保证琴行持续高效发展必不可缺的。

由于对教师缺乏约束，教师请假和缺勤的情况时有发生，经常调课不利于稳定生源。而且教师所用教材也没有统一规范，多是教师依据自己的习惯和经验选用。教学进度和课程设置也缺乏规范管理，对于教师的教学成绩缺乏相对统一的评价体系。鉴于上述情况，秦川表示，业余办学一定要进行专业管理，狠抓上课率，保证在80%以上的上课率才能保证资金的有效回收。

琴行的发展过程中，600人的规模是一个瓶颈，这对许多琴行是一个考验。当学员人数达到600人时，就必须有一套行之有效的管理系统，否则会功亏一篑。比如，秦川艺校正式学生有1万人，而且每年以1000-1500人的速度净增，13个教学点遍布石家庄，方圆3公里之内就能找到一个教学点。

六招搞定代课教师

师资队伍的建设和管理往往直接关系到琴行的音乐教育水平。如今，许多大琴行发展到一定程度，已经不再仅仅单纯依靠聘请兼职音乐教师，而逐渐建立自己的专职教师队伍，业余教育专业化已成趋势。但是，在实际操作过程中，许多琴行经营者对于专职教师队伍的组建和管理却缺乏经验。对于专职教师队伍的建设和管理，大连福音艺术学校校长吴永利在这方面有着丰富的经验，他总结了6个步骤，也许能够帮助琴行经营者有效解决专职教师的问题。

1、入职前的筛选机制。面试也是一种引领培训，面对刚毕业的学生来求职时，要依据特长录用，可以依据德、才分别安排教学岗位和管理岗位。同时，帮助新员工进行职业规划，设立1年、2年、3年、5年工作目标，设立阶梯式成长指标，依据完成情况进行晋升或加薪。

2、培训机制。通过例会、教学、教务研讨，定期邀请专家培训等形式进行培训。例会工作内容简短，学习内容延长。培训可分级别进行，可分部门、分校、总校等不同层面，各部门互相配合。为年轻教师设立辅导员，辅导员与学员实行功过奖惩连坐捆绑。

3、晋升机制。设定可实现的目标，让年轻教师朝下一目标努力，达到晋升指标就自动晋级。晋升一般通过直接领导举荐，校委会通过即可。

4、考评制度。建立严格细致考评制度，对教师的出勤、上课等工作指标都建立表格记录，每月公布，依据完成情况进行相应奖惩。

5、绩效薪酬制度。兼职教师薪酬采用课时分成制，构成简单。专职教师薪酬构成要复杂，包括基础工资、激励工资和福利薪酬，如坐班费、课时费、职务工资、绩效奖、敬业奖、社会保险、其他福利等等。

中小琴行的现状 小琴行如何代理钢琴篇四

男人如水，搞定男人的心理

柔情似水，包围男人心

作为女人，你可以不漂亮，可以不再年轻，但必须要拥有如水的温柔。因为温柔能使你魅力四射，温柔能使你拥有成功的视野，更重要的是，温柔可以让你享受到人生所有的幸福，更能成为爱人一生的女神。

一位先生讲起他的妻子时说，她总是温柔地和他讲话，她连批评孩子时都不大吵大嚷，自己心头有什么火气，一看到她也会全消了。还有一位男性表示，他最喜欢让妻子给他搓背。因为她在搓背前，总是用一块温热的毛巾在他背上轻柔地掠过，为他吸干背上的水珠，然后再小心地用指甲捡去背上沾的发丝。妻子的这些细小动作让他感受到无限的女人韵味。他可以闭上眼睛，尽情放松、享受。

温柔的女人懂得，男人就是这样一种动物，你对他凶，他跳得比你还高，你对他温柔一些，他倒不知道如何是好了。

表现女人温柔的一面，并不是要女性去扮演容忍别人、照顾别人甚至忍辱负重的角色。适当的时候，女性也应该露出天真可爱或者小鸟依人的温柔一面，让男人关心呵护一下。这反而能让男人因为获得了表现侠义本色的机会，自我感觉好得不得了，从而对你自然更加投入。

一个女孩说：“我的男朋友告诉我，他最喜欢的不是我的外貌，也不是我的地位，而是我的温柔。我给他干燥的大手擦了乳液，给他缝掉了的扣子，他都说我是温柔的。他说印象最深刻的一次，是他深夜读书时，我把一杯浓茶送到他的手里，并把一件外衣披在了他的身上。他说他很是感动。”

一个男孩说：“我的女友是个温柔如水的女孩。有一次，我在公司挨了批评，很不愉快地区跟她见面。我知道当时没有什么号脸色给她看，她并没有怪我什么，只是小心地敞开怀抱，温柔地对我说：‘亲爱的，紧紧抱我一会儿。’他的怀抱让我感到了安全和舒适，我也不知道究竟是她紧紧地抱着我，还是我要靠抱着她来缓解我心里的烦闷。反正，那一刻，我感觉自己被温柔所环抱。”

对男人必须要耍些小心眼

女人都是有依赖性的，淡定哥遇到自己心爱的男人的时候，当自己被他照顾宠爱的时候，女人通常会觉得自己已经离不开他了，眼里就只有那个男人，甚至忘记了朋友，忘记了父母，更忘记了自己。每次遇到问题总是想到他，自己慢慢变得再也不会动脑筋了。他不在身边陪伴的时候就会掉眼泪，看不到他的时候就什么也做不下去，六神无主。越是这样越害怕，害怕有一天他会抛弃自己，害怕离开他自己不能生活下去。然而女人越是这样，越让男人喘不过气来，结局往往是男人抛弃女人。

所以，女人需要独立和聪明的大脑。当女人遇到了自己喜欢的男人，需要运用你的智慧，让对方始终围绕着你。千万不要盲目地去爱，一味对他好，他未必就领情。恋爱时，不妨多耍些“小心眼”，不要太投入，只爱一点点就好，永远对自己留有余地。

1.永远不说多爱你

当你每天不断地用各种方式去讨对方芳心，不断地让对方感到你有多爱他，那，他就容易变得麻痹，他会自恃稳稳当当地认为你会是他的人，或者以为你是没人追的“冷门货”，这样，他就会不知道珍惜你。正如一句名言说的那样：“女孩永远不要让男人知道她爱他，他会因此而自大”

即便你很爱他，也要保持一度，要留一点爱给自己，不要全部付出，因为谁都不能为谁负责到底，让彼此之间留一些距离，更有利于感情的发展。

况且你变得冷一些，会让对方着急，对方会反过来不断地亲近你，讨你欢心，围着你转，等到时机成熟，冷不防告诉他，你爱他，他会欣喜若狂。

随意，这几个字很珍贵，不能说得太多，做得太多，以免过犹不及。

2.一天只打一次电话

在对方意犹未尽时先挂断，保持适度神秘感，这会让男人更着迷；每天打电话的次数不要太多，只需要一次就可以，因为没有男人喜欢喋喋不休的女人。如果女人打电话太频繁，总是和他说个不停，男人一般会非常厌烦。

3.保持一颗平常心

4.不要把他的饮食偏嗜作为谈话题材

男人最不愿意别人剥夺他享受喜欢食物的权利，所以，也不要指出他对某种食物的喜嗜可能导致健康受损。

5.不要在男人面前称赞另外一个男人的成就

这就像是女人不希望男人在自己面前夸另外一个女人是一个道理，男人大多都比较爱面子，特别是在自己心爱的女人面前，就算这个男人是女人的亲人或是男人的朋友，男人都很难忍受，他们会认为你看不起他，你有意奚落他。试着想一想，有哪个男人可以容忍得了。

6.不要指责男人

暧昧之心人皆有之，如果男人在大街上走路的时候，对已漂亮的姑娘投去目光，不要横加指责他们，这是他们的天性，更不要因此吵架，只要把事情说清楚或提醒他一下，如果发现他们没有别的想法，只是用欣赏的眼光看待，就不要太追究，他们被你点出自己的错误，也会改正的。

7.不要对他的工作做批评

所谓的打扰不打脸，揭人短处原本就是小人行为，就算是再亲密的爱人也不要轻易地踏进禁区。作为一个聪明的女人，应该懂得沉默就是金，难得糊涂永远是人生中的最高境界。当他的工作出现挫折或者他正苦恼于怎样去争取升职加薪或调换工作的时候，你不要去批评他的工作，要多听听他倾诉苦恼，和他一起出主意，这回带给他们非常大的勇气。

还有不要总提起他失误的事情，否则，他会认为你对他的能力、野心及进取心等缺乏信心。你们之间就会产生隔阂。

8.不要笑男人胆小

9.不要公开你们的私生活

总之，想要让男人在你面前展现真实的自我，能够让男人死心塌地地喜欢你，你就要学会给男人留面子，不碰触男人的软肋。

用“青睐”眼光，让男人更自信

其实男性对女性是非常关心的，他们虽然在表面上装作不关心或者被动的样子，却在心里非常期盼女人能够主动接近自己。虽然自己不去积极地试探女性的心情，不去主动地接近女性，但如果女性来接近自己，则一定会非常愉快地接受的。正是因为如此，所以，女性想要接近男性，则是很少会受到冷遇的。

想要女人主动接近男人，女人通常会有误区，认为主动接近男人会被别人认为自己是“下流”的，会被男人看不起的。其实，并没有这样的事。

通常男人在想和某个女人约会但话在空中，意识不要意思说出来的时候，一旦听到女人主动问“一起回家吗？”男人会非常高兴地顺水推舟的，绝不会认为女性冒失，也不会认为伤害了男人的自尊心。男人讨厌的是多嘴多舌的女人，是对谁都讨好的女人。

所以，当你对某个男人有好感的时候，你不妨大胆地邀请他送你，如果对方非常高兴，那么说明他对你也有好感，没准，就在送你的途中，他就会鼓足勇气向你表白呢。

如果有女人只有说：“你那么做也算是个男人吗？”或“你是男人吗？”他们立刻就会感觉非常沮丧起来在多数情况下，他们会装出不在意的神情，或用玩笑话来搪塞，可在心理却是不平静的，人们自信心会大受打击；而一旦有人称赞：“你还真是个男人！”“你很棒啊！”“你一向都是最聪明的！”“我最崇拜你！”这种赞扬会使他心中充满干劲，回过头来，他狐疑更加充足的爱意来回报你。

有点女性害怕伤害了脆弱的男人，所以，虽然心中有意见，也保持沉默不语，就像抚养任性的孩子一样，只在心里担心。如果你用这种态度去对待男人，他是很难快睡成长起来的，要想把男人塑造成你想要的那种，有意见一定要提，不要把话藏起来，否则，最后累的还是你自己。

男人世界的竞争是异常激烈的。所以，男人想在自己的小王国里彻底地放松一下，享有安安静静的一刻。但有时候，有些女人常常趁这个时候，去追问男人这一天的行踪，或者会为某个问题不断纠缠男人，好像非要问出个所以然才可以，男人不想像上面都向母亲坦白的小学生一样，向家里人打开自己的世界，男人有寻求孤独和沉默的倾向。所以，聪明的女孩一定要理解和谅解这一点。不要在家里唠唠叨叨说过没完，还让自己的男友陪着自己聊，更不要总是追问男友一些没有什么意义的事情。也许此时他非常痛苦。

中小琴行的现状 小琴行如何代理钢琴篇五

三步教你搞定调薪

2016-12-28 高绩效hr

作者：michael（沃尔沃汽车亚太区人力资源总监）

每年年终，调薪都是hr们面临的一件大事。

之前我在一家公司的全球薪酬总部工作过两年，每年的这个时候就开始忙着为全球各业务部门制订和下发调薪指导原则（guidelines）。

为了帮助hr们更有效地掌握好调薪，接下来我将通过这篇文章用最简单的语言把调薪这件事讲清楚。

调薪依据

在准备调薪（很多欧美公司把调薪叫做merit increase，也叫绩效调薪）之前，hr首先需要回答老板们最关心的问题：企业为什么要调薪? 接下来才是应该调多少的问题。

调薪依据来源于对企业的内部和外部两方面因素的分析，先看内部因素。

1、企业业务战略

企业的业务战略决定了薪酬策略。根据企业自身发展所处的不同阶段，企业的薪酬战略可以分为三种：

市场滞后型。企业处于创业期或起步发展期，现金流不够充裕，需要紧盯着市场上的领先企业来决定自身的薪酬水平。

市场领先型。企业处于快速增长期或成熟期，现金流充裕，需要以市场上最有竞争力的薪酬水平来吸引和挽留员工。

混合型。企业根据自身实际使用不同的薪酬策略，比如：在底薪部分使用市场领先策略，在浮动奖金部分使用市场滞后策略。

只有搞清楚了企业业务战略，你才能更好的把握企业是否应该实施调薪这个问题。比如，如果你所在的企业正处于业务快速增长时期，迫切需要以优厚的薪酬政策来吸引人才的加盟。假如你无法按时实施调薪，那么，在当今竞争激烈这个市场环境下，企业的薪酬竞争力将大打折扣，吸引最优秀员工加盟也将成为不可能的事情。

2、企业成本和效益

所有的业务战略说白了就是为了一个终极目的，所有的老板也只关心这一个问题：如何增加企业利润？而实现这个终极目标的所有手段归纳起来无非有两种：增加收入或降低成本。员工薪酬是企业运营成本的一部分，调薪直接影响着企业来年的利润额。按照我国现行的劳动法，员工薪水一旦调上去了，将来再降下来可是很困难的一件事。

基本工资的增长除了带来员工工资成本的上升，还会带来附加的以基本工资为基数计算的其他薪酬和福利成本的增加，比如奖金和保险。因此，除了考虑薪资成本，还需要考虑企业综合成本的增加因素。

通常，只有在企业效益良好、能够赚钱的时候，老板才会同意调薪；假如企业处于亏损期，正常情况下根本不会有老板提出调薪这个想法，能不裁员就已经不错了。

因此，在向老板建议调薪之前，hr自己需要先算一笔账，计算一下调薪将会对为企业未来的经营状况带来怎样的影响。此外，这种计算还需要放到一个长远的角度下来看，以我当时做薪酬设计的经历来看，每次我们做调薪方案时，都要预估未来3-5年对企业整体薪酬成本的影响。

3、企业整体薪酬战略

很多公司实施了全面薪酬战略。所谓全面薪酬，就是说员工从企业得到的不光是到手的工资这一部分收入，还包括短期激励（奖金）、长期激励（股票、期权）、福利（社保、年金）和培训发展机会等各种现金和非现金形式的薪酬工具。

虽然调薪调的是员工工资这部分。但是，hr需要把调薪放到整体的薪酬战略下来考虑。比如，企业未来准备实施一项新的员工福利政策，会带来一定的员工人工成本的上升，在总体人工成本预算恒定的前提下，调薪的预算将会一定程度地缩水。

比如，我之前工作的一家公司，在某年决定改革公司的奖金政策，拟逐年提高员工奖金在整体薪酬中所占比例，直到达到市场上有竞争力的奖金水平标准，同时让员工的工资+奖金总体保持在市场60分位的水平。另一方面，公司从整体财务角度考虑出发，能够允许的员工人力成本的增长预算是固定的。这样，势必就影响了工资部分预算的增长。

最后的方案：奖金比例在5年内逐年提高，但是工资增长速度显著放缓，其中在实施改革的第一年还冻结了薪水增长（salary freeze）。

除了上述内部因素之外，调薪还要考虑下列外部因素。

当地经济发展水平

任何一个市场区域的涨薪幅度与当地经济发展水平紧密相关。在过去20多年里，中国经济高速发展，gdp一直在高位运转，因此，曾经中国企业的员工们也习惯了每年以两位数的比例的工资增长比例。

但是，从2013年开始，中国的gdp增长逐年下降，相应的，薪酬市场的增长也开始减缓，其结果就是：很多企业的整体调薪比例下降到5-6%的区间，除此以外，还有大量企业在过去一年或几年中冻结了本企业的涨薪计划。

我上周去了印度，印度在过去三年中的gdp平均增长超过了中国，经济发展水平颇像当年的中国一样正在高速增长。因此，最近几年印度的薪酬增长平均水平达到了10%以上也就不足为奇了。

市场同行的薪酬增长

市场因素可能是所有影响调薪的外部因素中最重要的一个。假如你所在行业的竞争对手们明年都纷纷涨薪，而你按兵不动或者涨薪比例远低于市场，在没有其他的薪酬措施改革的前提下，这样做可能带来两个后果：

第一、一年之后你和竞争对手的薪酬水平差异拉大。

第二、你将变得难以吸引市场优秀人才，对保留企业自己的优秀人才的难度也会加大。这也是很多企业不惜花大价钱购买市场薪酬报告的原因。薪酬管理中有一个很重要的概念叫市场定价（market pricing），也就是岗位薪酬水平和薪酬涨幅都参照市场制订，薪酬报告对市场定价提供了重要的依据。

最后，还有一个容易被很多hr忽略的问题：

很多人读薪酬报告上的调薪信息，往往只关心各公司、行业的调薪幅度是多少。实际上，很多薪酬报告的前半部分，还会给出有多少比例的公司会涨薪、多少公司不会涨薪的比例。

比如，下图的薪酬报告中展示了不同行业的涨薪和不涨薪（冻薪）比例： 根据这份报告，汽车和零部件行业的2016年不涨薪比例高达54%，而石油和天然气行业则几乎100%涨薪。因此，在制订调薪之前，你需要先关心一下如下问题：

你所在的行业到底未来一年的整体涨薪态势如何？有多少准备涨薪？有多少准备不涨？那些不涨薪的企业的理由是什么？你所在的企业会不会属于此类？等等。做好了调薪依据的分析，接下来你就可以有的放矢地选择市场薪酬报告来制订本企业的调薪政策了。

数据选取

确定好是否要实施调薪之后，接下来的问题是调多少？

大多数人想到的第一个问题就是去找一份市场薪酬报告，从中查未来一年的市场调薪比例预测，然后以此作为本企业调薪的依据。

话说现在市面上的调薪报告鱼龙混杂，免费的、收费的都很多。市场薪酬报告这么多，到底哪一份才是适合自己的呢？

一般而言，企业有三种方法来获取市场薪酬数据：

1、购买第三方薪酬报告

这也是最常用的办法。通过购买市场上知名的薪酬调研第三方公司的报告，可以比较全面的掌握所在行业和区域的整体薪资情况。比如，在华的很多外资企业都会购买世界知名大咨询公司的报告，我之前所在公司就会每年固定使用美世公司（mercer）的报告。

2、通过咨询公司定制薪酬报告

有时候，对一个企业而言，可能更关心的是和自己有人才竞争关系的本行业或者本地区几家同行的薪资情况。因为第三方咨询公司拥有接触各家企业的便利条件，所以可以通过第三方来为自己订制薪酬报告。当然，这样做的成本可能会比第一种高出不少。

接到薪酬报告订制申请之后，第三方咨询通常会定向邀请客户指定的行业和公司，小规模地开展一次薪酬调研，调研题目不限，可以包括调薪比例、重点岗位薪资情况，也可能包括员工福利待遇等。

比如，我之前在一家外资半导体公司工作，每年我们的薪酬调研第三方咨询公司就会定向邀请几家主要半导体公司的薪酬主管，来参加调研；又比如，我现在所在的汽车行业，每年定期也有第三方咨询公司应某客户要求来定向邀请参加员工购车和用车福利的调研。

当然，参加这样的调研的好处就是，你可以免费或以优惠的价格获得最终的调研报告。定制薪酬报告的数据更有针对性，对企业来说可靠性更高。不过，使用这类数据时也要小心，因为你想吸引的人才可能来自行业外，而你的人才也有可能流失到其他行业。如果只用定制报告，你就无法看到你所在行业以外的市场数据情况。

3、通过招聘来了解和验证市场数据

前两种办法可以作为企业收集外部薪酬数据的主渠道，第三种办法作为辅助手段配合使用，可以用来核实前面两种途径得到的薪酬数据。招聘人员在面试每一个前来公司的候选人时，都可以利用好这个难得的机会，详细了解对方公司的工资、奖金和福利等情况，然后用这个数据反过来去印证前面两种途径得到的数据的有效性。

这里就会遇到一个问题：市场上各种免费的薪酬报告也很多，能不能使用这些报告中的数据呢？

最简单的一个回答：可以，但是务必小心使用。

以2017年的调薪预测比例来看，我手上5份不同的报告就给出了5个不同答案，分别是：6-10%、6%、6.8%、7%和6.9%。到底哪个数据才是你的企业应该参考的呢？

我以前在做薪酬测算时，我的老板都会一再强调，调薪比例并不是拍脑门出来的，一定要有严格的数据和事实支持。换句话说，你的每一个数据都能被 justified（理由充足）。

你不能随便从市场上拿来一份报告说，因为市场上是这个数字，所以我们企业也要考虑调薪xx%。这种做事方式，只会被老板给严重质疑的。

具体来说，选市场薪酬报告，我一般会看以下几个因素： 第一、公司背景

世界知名大薪酬调研公司的数据可靠性往往是最高的，比如美世、怡安翰威特和海氏等，我就曾经多次参与过这些公司的薪酬调研。

一般来说，他们的调研态度还是很严谨的：在调研之前，他们会向每家参加调研的客户发出详细问卷，包括公司营业额、人员规模、分布地区、岗位设置等。

以岗位设置为例，这些公司通常提前还会组织专门的岗位匹配会议，邀请参客户的hr坐下来，面对面地将本公司岗位与调研岗位一一匹配，匹配不上的，则薪酬数据不予采纳。

在企业调研问卷完成之后，他们通常还会把数据认真核实，有不清楚的会专门给hr打来电话核实。反复核实之后，才会允许数据进入公司的调研数据库。

相比之下，我见过的其他很多所谓的薪酬调研机构，一般就把调查问卷直接发过来让你填数据，然后就能出调研报告了，也不知道后台有没有人来核实参加调研的公司报送的数据真伪情况。

第二、数据库规模

数据库中包含的数据样本越大，获得的调研数据就越有市场代表性。第三、调研参加公司的行业分布

如果调研公司的行业过于集中在某个或几个行业，最终调研数据就会明显倾向该行业。如果你想了解全行业的调薪比例，就最好选那些各个行业都比较平均分布的报告。第四、历年数据对比

这一点是往往容易被忽略的。假如你决定使用某个报告，你最好把它过去几年的版本都要来看看，确保历年的数据的一致性（consistency）。

很多人嫌麻烦，只看当年的薪酬数据，殊不知这样做有可能落入一些质量低劣的薪酬报告的陷阱。有时候，哪怕著名咨询公司的薪酬报告，本着严谨的原则，也有必要审核一下之前的历史数据。

记得当时在做薪酬时，我有一次为了做台湾地区某个岗位的薪酬分析，找来的第三方薪酬机构当中有一家著名咨询公司在台湾的分支机构。就在我踌躇满志准备使用该机构的数据时，老板提醒我，因为这是第一次使用该公司在台湾地区的数据，最好把他们的过去两年同类数据调来看看是否一致。

结果和历史数据对比下来很意外，有几个职位在某年的薪资水平莫名其妙地高得很离谱，之后又归于正常。于是，我直接把电话打到台湾，找这家公司的调研负责人了解背后原因，对方支支吾吾了半天没有解释清楚。最后，老板果断放弃使用这份报告，因为他认为编制该报告的人工作态度不够严谨。

这件事也给我深刻地上了一课：正所谓薪酬无小事，你必须本着严谨的态度，对于使用的任何外部数据，都应该做到理由充足（justified）。

最后，在保证了数据来源可靠性之后，你就可以选取你准备使用的薪酬报告了。报告的数量不用多，一般3-4份即可。

可是，每份报告的数据可能都不一样，那么具体你该使用哪个数据呢？一个很简单的办法：把你选取的报告分别赋予权重，然后按权重计算出最终结果。

还以上面提到的薪酬报告为例，假如你经过充分考虑后，决定使用其中的三份报告，其中它们对明年的调薪预测分别为6%、7%和6.9%，而你根据自己的判断，对它们各自的可靠性（reliability）权重分配分别为40%、30%和30%，把按权重计算的结果相加，最终得到：6%x40%+7%x30%+6.9%x30%=6.57% 这样，你就可以认为6.57%是一个可靠的外部市场参考值，然后你就可以信心满满地拿这个结果去向老板汇报了。

同理，如果不是调薪，而是评估企业某个岗位的市场薪资水平，上述方法同样适用。预算管理

确定完调薪比例之后，即进入调薪预算分配阶段。

调薪预算金额就是现有工资总额乘以调薪比例。比如，企业当前员工工资总额为1000万元，明年调薪比例确定为6%，则明年的调薪预算为：1000万 x 6% = 60万

很多人会把这6%理解为下一年每名员工都能获得6%的工资增长。这是一个极大的误会，假如hr不能在薪酬沟通中把这个问题向员工和经理解释清楚，将会对后续的人才管理工作带来极大麻烦。

这里要注意几个问题：

第一、调薪包括绩效调薪（merit increase）和晋升调薪（promotion increase）。前者是全员普调，后者是员工升职需要的调薪。通常整体调薪预算包括了这两部分调薪。基于此，需要从整体预算中拿出一小部分比例作为晋升调薪。

第二、绩效调薪部分最好不要一次用完。因为从本次调薪到下次调薪之间的一年之间，还可能发生各种各样常规调薪以外的情况，比如员工挽留、薪酬微调等，所以尽量留出一小部分作为二次调整之用。

第三、二次调薪因为预算金额极小，所以必须严格限定只适用少数重点员工。比如公司需要重点奖励的和挽留的员工，或者上次调薪之后薪资水平仍然严重偏低的。二次调薪务必向员工和经理沟通清楚，否则大家会把它当作普调一样对待。

因此，很多企业在一年之中有两次绩效调薪的安排，第一次和第二次之间一般相隔6个月；第一次用大部分调薪预算做全员普调，第二次用余下的预算做少量人员的调薪。

举个例子：比如企业当年整体调薪预算比例为6%，则可以做如下分配： 4.5%：年初全员绩效调薪比例 0.5%：全年员工晋升调薪

1%：六个月之后的重点人员绩效调薪

接下来需要设计调薪矩阵，也就是根据员工各个绩效结果级别和现有薪资水平，确定员工调薪幅度的指导原则。

一般来说，每名员工的调薪比例会受两个因素的影响： 绩效结果：绩效结果越好，调薪比例越高

薪资水平：同等绩效条件下，现有薪资水平越低，调薪比例越高

很多公司会在薪酬管理中使用一个很重要的概念叫compa ratio（薪资均衡比例，也简称cr）。cr值等于员工实际薪资水平除以该级别薪资中位值得到的结果。

比如，某员工的工资为12000元，在公司薪酬架构中，该员工所在级别的薪资中位值为10000元，则该员工的cr值为：12000/10000=1.2；相反，如果该员工现有工资为9000元，则他的cr值为0.9 cr值意味着什么呢？

它可以清楚地表示员工现有薪资水平在公司薪资架构中的位置。一般地，cr值的合理区间通常应该落在0.8-1.2，某些实行宽幅薪酬制度的企业可能会允许0.7-1.3。

一般cr大于1.2可以视为员工薪资过于偏高，需要在未来调薪中谨慎处理；cr小于0.8，可以视为员工薪资过于偏低，需要在未来调薪中优先调整。

一旦有了每个人的绩效结果，再加上每个人的cr值，就可以根据现有预算的调薪比例，测算出每个人的合理调薪比例。

例如，下图是某公司在某年设计的调薪矩阵，英文字母为绩效等级，a为绩效最佳，其中的百分比就是每名员工根据自己的绩效结果和cr值所对应的调薪比例：

调薪矩阵确定之后，公司便可以把调薪预算按部门、团队下放，由各部门和团队按照调薪矩阵的指导比例，依次给每个员工调薪。

这里需要注意的是，在实际操作中最好由公司最高管理层统一掌握一小部分比例，而不是把预算全部下放给部门。

因为，自下而上的调薪需求永远都会超出原来预算的。这个时候，就需要由一部分预算放到全公司层面，由公司hr或ceo在全公司范围内统一调配，以弥补部门未能满足的调薪缺口。

还用上面那个案例，可以把预算进一步细分为：

4.5%：年初全员绩效调薪比例（其中，部门预算4.0%，ceo掌握预算0.5% 0.5%：全年员工晋升调薪

1%：六个月之后的重点人员绩效调薪

团队或部门调薪完成之后，还有最后一步：校准会议（calibration）调薪是一个自下而上的过程，团队调薪完成之后，要上升到部门层面由部门负责人做校准；部门调薪完成之后，要最后上升到公司层面做校准，公司ceo和hr召集各部门负责人开校准会议。

校准目的在于确保各团队、部门在调薪过程中都遵守公平、公正的原则，避免出现严重违背调薪矩阵中确定的调薪原则的现象。

对于最后的公司校准会议，假如公司员工人数过多，无法将在校准会议上挨个审核每一名员工的调薪比例，我的经验是：抓住首尾、忽略中间。换句话说，重点看那些最高和最低的那批人，找出这些调薪背后的逻辑和理由是什么。至于大部分落到正常调薪区间的员工，就没有必要去一个一个看了。

校准会议结束后，每名员工的调薪比例一旦确定，绩效调薪即告结束。